La cultura profesional es la compartida por individuos que pertenecen a la misma profesión, por ejemplo, abogados, médicos, ingenieros civiles o contables. Guarda mucha relación con las tareas que corresponden al empleo y el papel desempeñado en la sociedad por los miembros de la profesión. Está influída por la instrucción y la capacitación profesionales y tiende a presentar características comunes a través de las fronteras entre organizaciones y nacionales.
Uno de los objetivos de las asociaciones y sociedades profesionales consiste en preservar y en promover la cultura profesional. Los valores éticos fomentados por las asociaciones profesionales suelen pasar a ser parte de esta cultura.

La comprensión de una cultura profesional puede ayudar a un consultor de empresas a establecer relaciones constructivas con los clientes y otros profesionales de países extranjeros. Conviene estar informado de los antecedentes de los directores y del personal de una organización cliente y saber, por ejemplo, en qué universidades se han graduado.
Algunos miembros de una organización cliente (v. gr. contables, consultores internos, directores de formación) pueden compartir valores profesionales comunes con el consultor: esto puede resultar particularmente útil para entender los problemas de la cultura local.

Cultura de las organizaciones

Las organizaciones tienden también a tener su cultura propia: una mezcla peculiar de valores, actitudes, normas, costumbres, tradiciones, comportamientos y rituales que, en su totalidad, son específicos de la organización de que se trate. Algunas organizaciones están conscientes de su cultura y la consideran como un poderoso instrumento estratégico, que utilizan para orientar a todas sus dependencias y miembros hacia objetivos comunes, movilizar la iniciativa de los empleados, asegurarse de su lealtad y facilitar la comunicación. Tienden a crear una cultura propia y a asegurarse de que todos los empleados la comprenden y se adhieren a ella
Las culturas de las organizaciones, o microculturas, reflejan primeramente las culturas nacionales de todas, pero incluyen también otros valores y normas. Investigaciones recientes han aportado ciertos conocimientos acerca de las culturas internas de empresas destacadas de diversos países. Han mostrado que muchas compañías que han obtenido resultados destacados a lo largo del tiempo muestran una fuerte cultura corporativa.
Muchas empresas multinacionales poseen ciertas características culturales en todo el mundo y
la cultura de la empresa matriz está considerablemente relacionada con las normas y el comportamiento culturales de las filiales en otros países. La personalidad marcada de los fundadores y de ciertos altos dirigentes influye asimismo en la cultura de la organización incluso en empresas muy importantes y complejas. Esto da origen a una interesante mezcla de culturas en el caso de las filiales extranjeras, en las que la influencia de la cultura nacional
se combina con la de la empresa matriz.

Las dimensiones ocultas de la cultura de una organización suelen salir a la superficie durante las fusiones y absorciones de empresas, que en muchos casos no producen los resultados esperados principalmente debido a que la dirección no es capaz de armonizar las diferentes culturas. 
Las culturas de muchas organizaciones establecen un vocabulario especializado y un amplio conjunto de símbolos y rituales que los miembros del personal tienen que utilizar y respetar si no quieren que sus colegas los consideren como intrusos.

Un consultor de empresas tiene que conocer la cultura de la organización lo antes posible en su cometido si no desea que se le considere un extraño que no sabe cómo se hacen normalmente las cosas en la organización cliente y cuya presencia, por tanto, irritaría. No obstante, existe otro motivo mucho más importante para ello: la cultura de la organización cliente puede
ser una de las causas, o la causa principal, de los problemas de que se ha de ocupar el consultor. Incluso si los cambios en la cultura de la organización no figuran explícitamente entre los objetivos de su tarea, el consultor podrá tener que ocuparse de ellos y recomendar qué es preciso modificar en su opinión.

Modificar la cultura de la organización puede resultar difícil y penoso, en especial si es necesario cambiar los valores de los fundadores y directivos y los hábitos y prácticas que han pasado a ser colectivos y se han asentado ampliamente. Puede que sea necesario modificar los estilos de dirección y gestión y reeducar al cliente. No obstante, se ha señalado que <das culturas de las organizaciones residen en un nivel más superficial de programación que lo aprendido anteriormente en la familia y en la escuela»
La modificación de la cultura y de la organización es una tarea de la alta dirección, pero la función catalizadora del consultor puede ser esencial

​Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr
​

Niveles de cultura

Cultura nacional
La expresión «cultura nacional» se utiliza para definir los valores, creencias, normas de conducta, hábitos y tradiciones que caracterizan a una sociedad humana en un país determinado.
Puede haber una cultura nacional en un país étnica y lingüísticamente homogéneo, pero en muchos países existen diversas culturas distintas y el país puede parecer estar constituido por un mosaico de culturas.
La cuestión consiste en saber si esas culturas se mezclan entre sí, cohabitan en paz y se toleran recíprocamente, o si dificultan el funcionamiento del Estado y de la economía.

Un fenómeno cultural importante es la existencia de minorías y su relación con otros grupos étnicos dentro de la sociedad. A menudo las minorías hacen un esfuerzo especial para preservar su cultura particular con el fin de proteger su identidad y de garantizar su supervivencia dentro de un medio ambiente en el que impera la cultura de una mayoría y que tiende a influir o incluso a oprimir a las culturas minoritarias.

Algunas minorías poseen actitudes, capacidades, experiencia histórica y medios materiales, gracias a los cuales han conseguido tener mucho éxito en las actividades mercantiles.

Las consecuencias de ello son suficientemente conocidas en muchos países.
Por consiguiente, si bien la sensibilidad a las diferencias culturales es esencial en la consultoría internacional, un consultor que actúa dentro de su país tiene también necesidad de tener en cuenta su cultura.

Otro factor cada vez más importante es el movimiento de personas a través de las fronteras de países y culturas. En muchos países la mano de obra es internacional, como también puede serlo el equipo de dirección de la empresa cliente.
Las personas que proceden de otras culturas traen consigo sus valores culturales y hábitos y, dado que están también influidos por la cultura de su país de residencia, el resultado es una mezcla de culturas interesante y a veces peculiar.
Sería imposible examinar aquí todos los factores abarcados por el concepto de cultura nacional (o local). Sería aun más difícil señalar todas las diferencias que existen entre las culturas de las que ha de tener conocimiento un consultor, por la relación con su trabajo.
El haz de valores culturales, normas y rituales puede ser muy amplio y guardar relación con cualquier aspecto de la vida humana, económica y social.

Más abajo se indican algunos factores culturales que afectan a las empresas 

La lengua desempeña un papel destacado en la cultura. Los concepto culturales se describen en palabras, el significado de muchas palabras está relacionado con la cultura y el lenguaje es un vehículo para el funcionamiento y la interacción de las culturas. Las expresiones no verbales y los gestos están igualmente relacionados con la cultura y pueden ser muy importantes.
Las comunicaciones no verbales son más difíciles de controlar conscientemente que las verbales y tienden, por tanto, a ser más dignas de confianza.

Algunas culturas (por ejemplo, la norteamericana) atribuyen importancia a lo que se
dice, mientras que en otras culturas (por ejemplo, la asiática) es esencial entender
los mensajes no verbales.

Las culturas nacionales son únicas, pero no son sistemas cerrados. Existen semejanzas entre diversas culturas por múltiples razones, como la posesión de un idioma o una religión común. Las relaciones recíprocas duraderas de las culturas (por ejemplo, entre países vecinos o durante la dominación de un país por otro) influyen igualmente en la cultura.
En algunos países en desarrollo, los grupos sociales más expuestos a la cultura de la ex potencia
colonial (por ejemplo, los administradores, los intelectuales y los hombres de negocios) suelen adoptar algunos de sus valores y modalidades de comportamiento.

En el África francófona, por ejemplo, se detectan fuertes influencias de la cultura francesa y en Indonesia sigue influyendo la cultura holandesa.
Los cambios culturales se producen en muchos países por la influencia de un aumento de la riqueza material, una mejora de la educación general, una expansión masiva de los contactos entre las culturas y otros factores.
Existe un creciente interés por analizar el papel desempeñado por la cultura nacional en el rendimiento económico y el desarrollo de determinados países. Durante muchos decenios, la cultura norteamericana se ha considerado ampliamente como un factor importante del dinamismo, la competitividad y los logros de las empresas estadounidenses.

En la actualidad, los gerentes y directores de empresas de todo el mundo desean tener un conocimiento más profundo de la cultura nacional japonesa.

La palabra «cultura» se aplica también a valores y comportamientos que caracterizan a otros grupos sociales: profesiones, gremios, organizaciones, clubes y asociaciones. Incluso pequeñas unidades sociales, como la familia, pueden tener su cultura específica. A todas éstas se les designa a veces con el nombre de microculturas.

Factores culturales que afectan a las empresas
Los siguientes factores de las culturas nacionales tienden a reflejarse en las estructuras y prácticas de la empresa:

• la distribución de los papeles sociales y el prestigio que se les asigna;
• los criterios del éxito y de la realización en la vida económica y social;
• el respeto por la edad y la veteranía;
• la función de las autoridades tradicionales y los dirigentes de las comunidades;
• las tradiciones democráticas frente a las autocráticas;
• el individualismo frente al colectivismo;
• los valores espirituales frente a los valores materiales;
• la responsabilidad y lealtad con la familia, la comunidad y el grupo étnico;
• las estructuras de socialización y comunicación;
• la aceptabilidad y la forma de la información sobre los resultados, la evaluación
y las críticas;
• la religión, su importancia en la vida social y su repercusión en la actividad económica;
• las actitudes con respecto a otras culturas, religiones, grupos étnicos o minorías;
• las actitudes con respecto a los cambios sociales, tecnológicos y de otra índole;
• la concepción del tiempo.


​​Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr

En la consultoría de empresas, la cultura es un elemento importante del problema técnico concreto con respecto al cual se recurre al consultor.
Sin embargo, ¿qué puede hacer éste para asegurarse de que tiene conciencia de la cultura y de que ni su comportamiento ni sus sugerencias chocan con ésta?

Para ser sensible a la cultura, un consultor de empresas no tiene que convertirse en sociólogo o antropólogo. Se pueden adquirir ciertos conocimientos de la cultura por medio de lecturas sobre la cultura y conversaciones sobre cuestiones culturales con otras personas.
Un sincero interés por el significado de la cultura y por diferentes culturas proporciona una
buena base para entender e interpretar correctamente un contexto cultural determinado.
Sin embargo, éste es sólo el primer paso.
Como cualquier otra persona, un consultor que no haya vivido y actuado nunca en una cultura diferente de la suya tendrá dificultades para percibir y comprender el pleno significado y la fuerza de otra cultura, así como la función de diversos factores que pueden ser desconocidos en su propio medio cultural.
La experiencia ha mostrado que sólo personas que han estado en contacto con una cultura diferente durante cierto tiempo comienzan a comprender no sólo esa cultura, sino también la suya propia.
Los contactos sociales y laborales con otras culturas nos proporcionan un espejo en el que contemplar nuestra cultura propia.
​
Tolerancia cultural
La cultura es muy importante para los seres humanos. Su preferencia por valores culturales fundamentales no es racional, sino emocional. Algunas personas pueden incluso considerar ciertas normas y tradiciones sociales como eternas y sacrosantas.
En cambio, un consultor de empresas puede pensar que son anacrónicas e irracionales. Puede haber una parte de verdad en la opinión del consultor, puesto que no todo es constructivo y progresista en las culturas; a menudo éstas incluyen valores que perpetúan las desigualdades sociales e impiden el desarrollo.
Sin embargo, las culturas reflejan siglos de experiencias de la sociedad y ayudan a los seres humanos a hacer frente a la vida.
Por consiguiente, el respeto de culturas diferentes y la tolerancia en relación con los valores y creencias ajenos a la propia cultura, pero importantes para otras personas, son cualidades esenciales de un buen consultor.
En su actitud respecto de otras culturas, un consultor está fuertemente influido por la suya propia. La tolerancia hacia otras culturas, religiones y grupos étnicos es una característica cultural también: algunas culturas son muy tolerantes de valores culturales diferentes, mientras que otras no lo son.
Un consultor que se ha formado en un medio cultural menos tolerante debe ser particularmente prudente al trabajar en el marco de otras culturas.

​Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr

Al ayudar a los clientes a planificar y aplicar cambios, el consultor ha de ser consciente del poder de la cultura. La cultura se suele definir como un sistema de valores, creencias y tradiciones colectivamente compartidos y normas de comportamiento que son exclusivas de un grupo particular de personas.  "La cultura es la programación colectiva de la mente humana que distingue a los miembros de un grupo humano de los de otro grupo. La cultura, en este sentido, es un sistema de valores colectivamente sostenidos."

Ahora bien, para decirlo con las palabras del matemático y filósofo francés Blaise Pascal,
«hay verdades de este lado de los Pirineos que son falsedades del otro lado».
La cultura tiene sus raíces en las condiciones básicas de la vida humana, incluidas las condiciones materiales, su medio ambiente natural, el clima y las formas de ganarse la vida las personas, así como en la experiencia histórica de las comunidades humanas, que incluye la interacción con otros países y culturas.
El ser humano crea la cultura como un mecanismo que le ayuda a hacer frente a su medio ambiente y a mantener la cohesión y la identidad de su comunidad en sus relaciones con otras comunidades. En los países en desarrollo, en las zonas rurales en particular, las culturas tradicionales reflejan la pobreza y la indefensión de la población ante las fuerzas de la naturaleza.
La cultura tiende a estar profundamente enraizada y, por tanto, no se puede modificar fácilmente.

La comprensión y el respeto de la cultura

El problema planteado por la cultura es que, a pesar de ser omnipresente y de ejercer una considerable influencia sobre el funcionamiento de las organizaciones y de sociedades enteras, resulta difícil de identificar y captar.
La cultura no se describe en ninguna parte con precisión e incluye también tabúes: valores que los seres humanos respetan, pero sobre los que normalmente no hablan y a veces sobre los que ni siquiera desean que se hable. Los individuos y hasta comunidades enteras pueden no tener conciencia de su cultura debido a que no la han aprendido como un tema estructurado o un
conocimiento técnico.
Los valores y las creencias que constituyen la cultura se forman a lo largo de generaciones, se transmiten de una a otra generación y normalmente se adquieren de manera inconsciente, en los primeros años de la vida, en la familia, la escuela, por medio de la educación religiosa, en
el trabajo o en las relaciones con otros miembros de la comunidad.
Un consultor de empresas afronta el mismo problema. Su personalidad y sistema de valores se han moldeado en la cultura en la que ha crecido, trabajado y mantenido relaciones sociales con otras personas. Con todo, puede no ser consciente de ello. Porque de la misma manera que «lo último que descubrirá un pez es el agua», a menudo la cultura será lo último que descubrirá un consultor de empresas, que por lo demás puede ser un experto destacado en su esfera técnica.

¿Qué queremos decir cuando hablamos de cultura?

La cultura está integrada por múltiples elementos que se pueden clasificar en cuatro categorías: símbolos, héroes, rituales y valores.
Los símbolos son palabras, objetos y gestos cuyo significado es convencional. En las culturas nacionales, los símbolos incluyen todo el campo del lenguaje. En la cultura de una organización, los símbolos incluyen abreviaturas, una jerga, modos de tratamiento, códigos de indumentaria y símbolos del prestigio, que sólo reconocen los miembros.

Los héroes son personas reales o imaginarias, vivas o muertas, que sirven de modelos de comportamiento dentro de una cultura. Los procedimientos de selección se basan a menudo en los modelos heroicos del «empleado ideal» o del «gerente ideal». Los fundadores de organizaciones a veces se transforman en héroes míticos a los que más tarde se atribuyen hechos increíbles.

Los rituales son actividades colectivas técnicamente superfluas pero, dentro de una cultura particular, socialmente esenciales. En las organizaciones existen no sólo celebraciones, sino también numerosas actividades oficiales que tienen una base aparentemente racional: reuniones, redacción de memorandos y los sistemas de planificación, además de las formas no regulares de realizar estas actividades: quién puede permitirse llegar tarde a una reunión, quién habla a quién, etc.

Los valores representan el nivel más profundo de la cultura. Son ideas amplias, a menudo inconscientes e incontrovertibles sobre lo que es bueno y lo que es malo, limpio o sucio, hermoso o feo, racional o irracional, normal o anormal, natural o paradójico, decente o indecente. Esas ideas se encuentran en la mayoría de los miembros de la cultura o por lo menos de las personas que ocupan puestos importantes.
Autor: Geert Hofstede.


Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr

​Entre los últimos métodos relacionados con la productividad de las empresas y el mejoramiento del rendimiento global, la remodelación de los procedimientos empresariales parece haber despertado más interés en los círculos de gerentes y consultores que muchas otras técnicas.

​Michael Hammer y James Campy definen la remodelación cómo «el replanteamiento fundamental y el cambio radical de diseño de los procedimientos empresariales para alcanzar mejoras espectaculares en las mediciones contemporáneas esenciales del rendimiento, como el coste, la calidad, el servicio y la rapidez».
Se hace hincapié en cuatro términos utilizados en esta definición:

• El replanteamiento debe ser fundamental.
Por consiguiente la remodelación de los procedimientos empresariales no parte de ninguna hipótesis ni dato determinado y no da nada por supuesto. Ignora lo que es y se concentra en lo que debe ser. Antes de preguntarse cómo dar mayor eficacia a una actividad, se pregunta si es necesario realizar esa actividad.
• El cambio de diseño debe ser radical. La remodelacíón guarda relación con la reinvención de la empresa, no con su mejora, expansión o modificación.
• La mejora debe ser espectacular. Por consiguiente, la remodelación de los procedimientos
empresariales es lo opuesto de las mejoras increméntales sistemáticas y sólo debe recurrirse a ella cuando se necesiten mejoras radicales y sean posibles.
• La remodelación se concentra en los procedimientos, no en tareas, puestos de trabajo, personas, estructuras o dependencias. Considera un procedimiento
• empresarial como «un conjunto de actividades que utiliza uno o más insumos y es útil para el cliente». Elimina las tareas inventadas para satisfacer demandas internas de la propia organización de la empresa y que no sirven en absoluto para satisfacer las necesidades del cliente.

Hammer y Campy señalan que el método de la remodelación de los procedimientos empresariales tiene interés para tres categorías de empresas: las empresas que tienen graves problemas y no disponen de opciones; las empresas que prevén dificultades y tienen la perspicacia de iniciar la remodelación antes de encontrarse en dificultades; y las que tienen muy buen rendimiento, pero cuya dirección ambiciosa y dinámica opta por remodelar para «elevar aun más alto el listón de la competitividad».

El empleo de una tecnología de la información de punta es una característica fundamental de la remodelación de los procedimientos empresariales y puede poner incluso en marcha un esfuerzo de remodelación, en especial si se invita a profesionales de la tecnología de la información a que apliquen sus últimas innovaciones a tareas que probablemente no se realizarían en absoluto o a tareas fragmentadas que es preciso transformar de modo radical e integrar recurriendo a las capacidades actuales de la tecnología de la información. Esta dimensión de tecnología de la información de la remodelación es fundamental.
El concepto de «procedimiento empresarial» sobre el que se basa la remodelación utiliza la tecnología de la información para aunar tareas separadas, integrar tareas físicamente emplazadas en lugares diferentes, integrar el control y la gestión de los procedimientos con la ejecución, las elecciones automatizadas y las decisiones que no requieren un control humano directo, reducir drásticamente el tiempo de preparación, contribuir a que los procedimientos sean altamente reactivos, flexibles y adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes, y asegurarse de que una información idéntica, actualizada y fiable se puede utilizar al instante y al mismo tiempo en diferentes etapas del procedimiento.

​Entre otros nuevos conceptos utilizados en la remodelación de los procedimientos empresariales cabe mencionar el de «trabajadores de procesos» y «equipos de procesos», a saber: personas no especializadas y grupos encargados de procesos completos (con inclusión de la coordinación y la gestión), más que de tareas reducidas dentro de procesos fragmentados que se mantienen unidos por el trabajo de oficina y la supervisión.
Las jerarquías tradicionales de la dirección pueden «aplanarse» y reducirse de modo considerable.
En la remodelación de una empresa surgen las siguientes funciones, claramente separadas o en diversas combinaciones:

— Dirigente: Ejecutivo de categoría superior que autoriza e incentiva el esfuerzo
global de remodelación.
— Propietario del proceso: Director con la responsabilidad de un proceso concreto
en el que se concentra.
-- Equipo de remodelación: Grupo" de individuos dedicado a la remodelación de
un proceso particular, que diagnostica el procedimiento existente y supervisa
su nuevo diseño y aplicación.
— Comité de dirección: Órgano decisor de directores de categoría superior que elabora la estrategia global del remodelación de la organización y supervisa su progreso.

Cuando el objetivo es «reinventar», se puede contratar a un consultor para que estructure y facilite el proceso de cambio sin que conozca necesariamente demasiado cerca de los procedimientos existentes.

Por último, la remodelación de los procedimientos empresariales propugna un enfoque de «gran explosión» para remodelar los procedimientos empresariales, y un tratamiento sustancialmente más radical del cambio de la organización que cualquier otro método de gestión del cambio. El manejo del aspecto personal de la remodelación es, por consiguiente, esencial y abarca la readaptación profesional, la reeducación, la comunicación constante y la aportación de una dirección.

Fuente: Adaptado de M. Hammer y J. Champy: Re-engineering the Corporation: A manifestó for business revotution (Nueva York, Harper Business, 1993).
Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr

Existe una amplia gama de esas técnicas; algunas de ellas se conocen con nombres específicos. Su principal ventaja estriba en que ayudan a aplicar un enfoque sistemático y metódico asegurándose de que factores, relaciones o medidas importantes no se omitan y de que los síntomas no se confundan con sus causas. En un proyecto de consultoría, la fase de diagnóstico y la fase de planificación de la acción  pueden ser utilizadas igualmente para que el personal tome conciencia de la necesidad del cambio, participe en la determinación y análisis de los problemas y oportunidades y elabore propuestas que correspondan a las necesidades y los objetivos de la organización.
En el recuadro (Establecimiento de puntos de referencia) se presenta un ejemplo de una técnica reciente que utiliza la comparación en el plano operacional (procesos individuales, actividades, dependencias, etc.) con otras organizaciones y dependencias para determinar y elaborar sugerencias prácticas con respecto al cambio.

Establecimiento de puntos de referencia.
El Centro Estadounidense de Productividad y Calidad ha definido el establecimiento de puntos de referencia como «un proceso en el que las empresas indican las metas de mejoramiento esenciales dentro de sus compañías, señalan y estudian las mejores prácticas de otras empresas en esas esferas y aplican nuevos procedimientos y sistemas para promover su propia productividad y calidad», y como «la práctica de ser lo bastante modesto para admitir que alguien es mejor en algo y lo bastante prudente para tratar de aprender a igualarlo y superarlo». Introducido por la Xerox Corporation a finales del decenio de 1970 para hacer frente a la competencia japonesa, los directores y consultores aplican actualmente el establecimiento de puntos de referencia de muchas maneras distintas. Pese a ello, todos los métodos de establecimiento de puntos de referencia suelen mostrar ciertas características comunes:

1) ¿Por qué hacen falta puntos de referencia?
El objetivo es estimular y facilitar el mejoramiento del rendimiento y el cambio
de la organización señalando y analizando lagunas concretas y mensurables del
rendimiento y estableciendo y tratando de alcanzar metas de mejoramiento del
rendimiento basadas en las mejores prácticas utilizadas por otros.

2) ¿Respecto de qué han de establecerse puntos de referencia?

Los puntos de referencia se refieren a distintas actividades, procesos, servicios,
dependencias, etc. que se han identificado como puntos débiles y/o zonas
en las que es posible introducir mejoras.

3) ¿Cuál debe ser la meta de esta actividad?

Si bien el nivel actual es un punto de partida lógico y la base de comparación
en cualquier actividad de establecimiento de puntos de referencia, la meta del
mejoramiento del rendimiento se puede establecer en diversos niveles.
El nivel elegido reflejará factores como el de la calidad de la
información y el análisis, los recursos y las competencias necesarios para alcanzar
un nivel superior y, en particular, la visión y el interés de la empresa en alcanzar el
nivel «óptimo» de práctica.

4) ¿Con quién se han de establecer los puntos de referencia?

En el «establecimiento externo de puntos de referencia», con los cabezas de fila
del sector, competidores, abastecedores, clientes y otros interlocutores
interesados en comparar datos y experiencias sobre el rendimiento concretos y detallados
y en colaborar en la búsqueda de prácticas perfeccionadas (una elección errónea de
los asociados puede quitar toda utilidad a la actividad). En el «establecimiento
interno de puntos de referencia», con otros departamentos, plantas, filiales, servicios,
etc., de la misma organización, grupo multinacional o entidad análoga.

5) ¿Cuáles son sus principales etapas?
En la figura insertada a continuación se esbozan las tres principales etapas de
una actividad típica de establecimiento de puntos de referencia:
medición-análisis-cambio.

6) ¿Quién puede realizar esta tarea?

Equipos de establecimiento de puntos de referencia de las empresas
participantes, los directores involucrados, expertos técnicos, trabajadores
experimentados, líderes no oficiales y otros que «tienen» solos o en forma
compartida los problemas, con consultores prestando su ayuda como facilitadores
y creadores de nuevos sistemas, especialmente si un equipo constituido por varias
empresas se encarga de la actividad.


​Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr

 A continuación se dan algunos ejemplos de técnicas utilizadas inicialmente por los científicos del comportamiento en los métodos del desarrollo de las organizaciones y los programas. 
Estas técnicas se aplican ahora cada vez más en combinación con otras técnicas o en programas de gestión del cambio globales y multidisciplinarios.

La constitución de equipos.
Este tipo de intervención se utiliza a menudo.
En realidad, hay incluso quienes afirman que su utilización ha sido excesiva y abusiva. En parte, la tendencia a recurrir a esta intervención se remonta a las primeras épocas de la consultoría sobre procesos.
De la dinámica de grupo, el enfoque del grupo provisional y el movimiento en pro de la aceptación del trabajo en equipo surgió la hipótesis de que el factor fundamental para mejorar el comportamiento individual y colectivo residía en el trabajo realizado en grupos.
Aunque esto es importante, no es en modo alguno ni el único ni el principal tipo de intervención que deba tomarse en consideración,  al igual que sucede con cualquier otra, esta intervención debe basarse en la necesidad diagnosticada.
Aunque existen múltiples variantes, el enfoque de la creación de equipos se centra en las funciones que el equipo desempeña, más que en la esfera en que actúa. El problema o la tarea se pueden introducir de forma lenta y cuidadosa en la situación, una vez que el trabajo realizado con respecto a las relaciones interpersonales ha indicado que el clima es propicio para pasar al mundo real.
La formación de equipos no es una actividad que se lleva a cabo una sola vez, aunque algunos consultores la tratan de ese modo. En muchas organizaciones existe una necesidad permanente de iniciar actividades de formación de equipos.

Confrontación.
Dentro de la mayor parte de las organizaciones suele existir una competencia por recursos limitados. Hay veces en que una organización parece tener un acceso ilimitado a recursos, pero esos períodos normalmente no duran mucho. Influencias externas pueden imponer limitaciones y restricciones.
Una forma de tratar la competencia interna por recursos limitados consiste en ignorarla, pero esto simplemente obliga a diversos miembros y secciones de la organización a idear maneras de derrotar a otros elementos de la organización.
Esto lleva a la necesidad de cierto tipo de confrontación. Se trata de una situación en que los individuos deben enfrentarse y adoptar medidas. El resultado puede ser una transacción (gana-gana) o una situación en que un departamento o individuo obtiene puntos a expensas del otro (gana-pierde).
La confrontación no es inevitablemente negativa; ello depende más bien de cómo
la consideran los individuos.
En las reuniones de confrontación se suele utilizar un método estructurado con arreglo al cual:

1) se ponen en conocimiento de determinados empleados ideas históricas y conceptos acerca de la organización;
2) se preparara una lista de problemas importantes en su organización o sección;
3) se clasifican los problemas señalados en categorías;
4) se elaboran planes de acción para resolver los problemas;
5) se comparan las propuesta de medidas elaboradas, y
6) se planifica su puesta en práctica.
​
Existen culturas en que la confrontación es vista como un comportamiento negativo; se considera descortés y anticultural obligar a un individuo a que adopte una decisión. Esto no significa que no se adopten decisiones, sino que no se adoptan por medio de la confrontación.
El estado del desarrollo económico tiene poco que ver con este aspecto del comportamiento cultural.
El fenómeno se puede dar en países tan distintos como el Japón y Malasia.
El consultor debe determinar asimismo en qué esferas no es aconsejable la confrontación, ya que ese comportamiento cultural puede resultar apropiado únicamente en ciertas situaciones o entre determinadas personas.
Cuando existe la necesidad de adoptar una decisión en una cultura contraria a la confrontación, el consultor puede imponer la confrontación necesaria como una intervención, pero debe hacerlo con mucha cautela. Un sistema consiste en recurrir a un tercero, de modo que los grupos o individuos que se enfrentan en la organización no se encuentren cara a cara. En lugar de ello, el consultor emprende lo que a veces se denomina una «diplomacia de enlace». Esto puede resultar eficaz en la fase inicial de una intervención
de confrontación, con el propósito de que, en una fase posterior, las partes terminen por reunirse.
En otras situaciones, toda la confrontación se puede abordar de modo indirecto.
Información sobre los rendimientos. La facilitación de datos sobre los rendimientos de los individuos, los grupos y la organización puede contribuir a modificar el comportamiento individual o del grupo.
Es muy importante proporcionar información sobre los resultados. Las investigaciones y la experiencia indican que sin ese tipo de información los datos pueden dejar de tener sentido. Particularmente cuando se utiliza un estudio de las actitudes, es importante que los participantes en el estudio reciban un análisis de los datos que han proporcionado.
El procedimiento de facilitar una información analizada se debe utilizar con mucha cautela, porque los datos sin procesar se entienden frecuentemente mal.
El análisis puede resultar crítico o perjudicial para ciertos individuos, y en esa situación cabe prever los resultados. Obviamente, esos individuos tratarán de bloquear cualquier avance hacia el cambio.
​Si es positiva, la información sobre los resultados pueden ser muy útil.
Muchas personas de una organización no reciben suficiente información analizada que les permita evaluar su propio rendimiento o el rendimiento de la organización en general. El consultor debe preparar un plan meticuloso para que no haya una carga excesiva de información.
Se debe poner atención tanto en cuanto al procesamiento como en cuanto al contenido de la
información sobre los rendimientos.

Instrucción y asesoramiento.
Entre las intervenciones de uso más común para facilitar el cambio cabe mencionar la instrucción y el asesoramiento.
A menudo se utilizan en las consultas sobre los procesos con las que el cliente busca ayuda para mejorar su propio rendimiento o las relaciones interpersonales.
El método fundamental consiste en que el consultor observe y analice el rendimiento individual, escuche al cliente, proporcione información sobre los problemas o pautas de comportamiento que obstaculizan el funcionamiento eficaz y que impiden el cambio, y ayude al individuo a adquirir confianza y los nuevos conocimientos teóricos y prácticos que se requieren debido a la naturaleza cambiante del empleo y de la organización.

Formación y perfeccionamiento del personal
La formación y el perfeccionamiento de los directores y del personal constituye una técnica poderosa para el cambio:
• se pueden organizar seminarios y reuniones de trabajo de la dirección, tanto externos como en la empresa, para sensibilizar a los directores y al personal a la necesidad del cambio, a las tendencias y oportunidades del entorno, a diversas opciones de que disponen sus organizaciones y ellos como individuos, y al rendimiento y otros índices ya alcanzados en otras partes; la experiencia ha mostrado que los directores pueden aprender mucho en los seminarios en los que otros directivos describen y examinan experiencias concretas de cambios en organizaciones;
• la capacitación puede ayudar al personal a mejorar sus conocimientos especializados y competencias para hacer frente al cambio con eficacia, como las técnicas de diagnóstico y solución de problemas, la planificación, las técnicas de gestión y evaluación de los proyectos o las técnicas de comunicación y de trabajo en grupo;
• una capacitación personalizada y gradual puede facilitar el proceso de cambio en sus diferentes etapas al proporcionar la información y los conocimientos técnicos que faltan, ayudando de ese modo a los directivos y a los empleados a pasar a la etapa siguiente y a superar los temores y la resistencia causados por la falta de conocimientos teóricos o de confianza;
• la capacitación de los agentes «internos» del cambio aumenta el círculo de personas con los que cuenta la dirección para planificar y apoyar programas de cambios de la organización.
La capacitación en apoyo de los cambios de la organización puede ser impartida por capacitadores profesionales, externos o internos, la dirección y consultores en desarrollo de las organizaciones, o por los directores encargados de programas particulares de cambio. Los propios participantes hacen aportaciones importantes, por ejemplo, definiendo sus necesidades de un modo participativo o participando en programas de aprendizaje por la acción
como se examinará más adelante. La capacitación puede ser académica y no académica.
El objetivo fundamental es facilitar el aprendizaje de los conceptos y técnicas que son necesarios y directamente aplicables al programa de cambios en curso.

En el contexto actual de una rápida transformación tecnológica, social y de otra índole, la formación y el aprendizaje no son sólo técnicas útiles de cambio: las organizaciones en las que el aprendizaje no ocupa un lugar destacado encuentran cada día más difícil seguir la pista de tendencias importantes en el mundo de los negocios y su entorno, y mantener a sus directores
y personal en el nivel necesario de competencia.

Aprendizaje por la acción.
El aprendizaje por la acción, iniciado por Reg Revans, se basa en la hipótesis de que los directivos aprenden mejor resolviendo problemas reales en su propia organización o en otras organizaciones, e intercambiando datos pertinentes sobre su experiencia con otros gerentes.
Los problemas abordados deben ser lo suficientemente importantes para la organización de que se trate y abarcar aspectos técnicos y humanos. Se pone el acento en la aplicación, es decir, en la parte más difícil del proceso de cambio.
El intercambio de experiencias con otros directores que participan en el aprendizaje por medio de la acción se organiza como una parte regular del programa.
De ser necesario, los participantes reciben asimismo asistencia técnica, en forma de suministro de la información que falta o de asesoramiento de expertos sobre el enfoque adoptado. El objetivo final consiste en introducir los cambios en las técnicas y actitudes individuales y en las
prácticas y el rendimiento de la organización.

La empresa discente.
El concepto de «empresa discente»  tiene por objeto vincular e integrar la formación y el aprendizaje con los procesos de cambio que tienen una repercusión importante en la estrategia y el rendimiento de la empresa.
Se pone el acento en crear condiciones favorables e incentivos para un aprendizaje individual constante y en la innovación en las esferas de la capacitación y el desarrollo individual. Con el fin de que los esfuerzos de aprendizaje individuales se transformen en «el aprendizaje de la organización», se utilizan diversas técnicas y métodos para compartir y difundir los resultados del aprendizaje individual, aprender en equipo, realzar la responsabilidad gerencial de la capacitación y el aprendizaje, combinar los procesos de aprendizaje con los procesos de cambio de la organización y utilizar el aprendizaje para lograr una ventaja competitiva.

​Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr

Los dispositivos estructurales se utilizan para crear un marco orgánico adecuado (por regla general temporal) para un proyecto o esfuerzo de cambio particular, y para emplear otros métodos de gestión del cambio dentro de este marco más que en toda la organización.
​
Proyectos y cometidos especiales.
Esta es una forma muy popular. Una persona o dependencia dentro de la estructura existente se hace cargo de una tarea especial adicional como cometido temporal. Podrá contar con algunos
recursos adicionales para este fin, si los recursos que existen dentro de la estructura actual se consideran insuficientes.
Para movilizar recursos y adoptar decisiones que quedan fuera de su ámbito de competencia, el director del proyecto o el coordinador recurrirán, por supuesto, al director general que lo nombró.
En realidad, se trata de un dispositivo intermedio entre una estructura normal y una estructura especial.

Grupos provisionales.
Equipos para realizar tareas, grupos de trabajo y otros dispositivos similares se suelen utilizar como grupos provisionales, ya sea en una etapa del proceso de cambio (por ejemplo, para establecer la necesidad del cambio, atraer nuevas ideas, determinar prioridades o establecer variantes) o a lo largo de todo el proceso con respecto a su planificación y coordinación. El grupo debe tener un fin claramente determinado.
La elección de los miembros de un grupo provisional es muy importante. Deben ser personas que puedan y quieran hacer algo acerca del problema que constituye el eje del cambio. A menudo proceden de diferentes dependencias de la organización, en particular si los esfuerzos de cambio se concentran en procedimientos que cruzan los límites entre unidades o dependencias.
El grupo no debe ser demasiado grande y sus miembros deben disponer de tiempo para participar en sus trabajos.
Los equipos encargados de tareas a menudo fracasan porque están integrados por personas muy ocupadas que dan prioridad a su actividad normal antes de pensar en los cambios futuros. Fracasan igualmente si están dominados por individuos que, basándose en su autoridad oficial, imponen sus opiniones al grupo.
Gracias a las tecnologías modernas de telecomunicación, los grupos de tareas y otros grupos provisionales pueden asimismo ser eficaces aunque estén dispersados geográficamente y pertenezcan a organizaciones multinacionales. Los viajes caros y agotadores se pueden sustituir por conferencias a distancia y otras comunicaciones, reservando la comunicación cara a cara a situaciones en las que sea absolutamente necesario.
El grupo debe tener también una duración concreta.
Una posibilidad consiste en introducir el empleo del «calendario de la puesta de sob>, es decir,
que en un momento predeterminado el grupo dejará de existir a menos que la dirección adopte la decisión de que continúe.
Esto evita la posibilidad de que el grupo se desintegre lentamente al ausentarse cada vez más miembros de sus reuniones.
El grupo puede asignarse un convocador.
Este podría ser el consultor o alguien nombrado por la dirección, previa consulta con el consultor. El convocador no es el presidente del grupo, sino sólo la persona que lo pone en movimiento. El grupo puede decidir que no desea tener un presidente regular y hasta podría asignar por rotación al convocador.
En la medida de lo posible, se deben determinar los futuros resultados del trabajo del grupo. Estos deben tener una relación directa con el problema y poder ser objeto de examen.

Reuniones.
Las reuniones o seminarios, que se emplean para muchos fines, pueden también utilizarse para aportar y dirigir el cambio. El objetivo de la reunión, como intervención en apoyo del cambio, estriba en dar a los diversos individuos la posibilidad de ocuparse del problema frente a frente.
El objetivo perseguido debe ser compatible con la cultura de la organización: cuando impera una dirección autocrática y el personal sabe que al final del día sus opiniones serán de algún modo ignoradas, una reunión para examinar el cambio probablemente aportará muy poco.
Conviene que el director o el consultor establezcan el clima adecuado.
Esto implica que la reunión deberá quizás celebrarse en un «terreno neutral» en el que ninguna de las partes tenga una ventaja territorial.
La función que el consultor desempeñará durante la reunión debe aclararse lo antes posible.
Esa función, en lo esencial, es la de facilitar y observar el proceso.
El consultor tiene la ventaja de la distancia o el valor de la persona de fuera, y sus observaciones pueden evitar que el grupo caiga en la trampa habitual de quejarse de las dificultades actuales sin tratar de formular ninguna sugerencia práctica para mejorar la situación. Es asimismo posible utilizar las reuniones como una intervención sin el consultor. Para ello, es aun más importante que las funciones y las expectativas de todas las personas que asisten se aclaren con anterioridad a la celebración de la reunión.

Experimentos.
Los experimentos se utilizan como prueba de un proceso de cambio o de sus resultados a escala limitada, es decir, en una o dos dependencias de la organización, y/o durante un breve período, digamos varios meses.
Por ejemplo, un horario flexible de trabajo o un nuevo plan de primas puede aplicarse a título experimental en determinados departamentos y talleres.
Para que un experimento sea auténtico hace falta concebir un control con anterioridad y posterioridad a la prueba. Se utilizan dos (o más) dependencias o grupos, que deben mostrar características similares o muy análogas (lo que puede resultar muy difícil de lograr y de demostrar científicamente).
Se acopian datos sobre ambos grupos. Luego se introduce un cambio en uno de los grupos (grupo experimental) pero no en el otro (grupo de control). Una vez que se ha efectuado el cambio, se procede a otras observaciones o acopio de datos. Se comparan los datos reunidos antes y después del cambio en ambos grupos. Sin embargo, como lo pusieron de manifiesto los famosos experimentos de Hawthorne, en un experimento sobre el terreno cabe la posibilidad
de que alguna otra variable influya en el rendimiento.

Proyectos piloto.
Se puede utilizar un proyecto piloto para comprobar a escala limitada si un nuevo sistema —que entrañe considerables (y costosos) cambios tecnológicos, orgánicos o sociales— es factible y si serán necesarios ajustes antes de introducir el sistema en mayor escala.
De un proyecto piloto bien preparado y supervisado de manera apropiada se obtiene normalmente un gran caudal de experiencia, gracias a lo cual se reducen al mínimo los peligros
que entraña un nuevo sistema importante.
Al extraer conclusiones de la evaluación de los proyectos piloto, se suelen cometer ciertos errores. Para demostrar que el cambio propuesto está justificado y es posible, los directores y consultores tratan de prestar especial atención a un proyecto piloto (por ejemplo, asignándole los mejores empleados, intensificando la orientación y el control o proporcionando mejores servicios de mantenimiento).
El proyecto piloto se ejecuta en este caso no en condiciones normales, sino en condiciones excepcionalmente favorables.
Además, se parte del supuesto de que las condiciones en las que se lleva a cabo un proyecto piloto pueden repetirse para un programa más amplio.
A menudo esto no es posible, por múltiples razones. Por ejemplo, la organización tal vez no pueda prestar servicios de apoyo de la misma calidad a una actividad en gran escala. En consecuencia, el aprendizaje de un proyecto piloto incluye también un examen imparcial de las condiciones en las que consiguió su éxito.

Nuevas dependencias de la organización.
Estas dependencias se establecen a menudo si la dirección ha decidido llevar adelante una medida de cambio (por ejemplo, creación y puesta en marcha de la comercialización de un nuevo servicio) y decide que se deben asignar recursos y medios suficientes a esa medida desde el principio. Por regla general, se procedería de este modo si la necesidad del cambio estuviera bien documentada y la importancia del cambio previsto justifica una subutilización de recursos que podría muy bien producirse en el primer período después del establecimiento de la dependencia.

​Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr

 ​Una cualidad esencial para dirigir y facilitar el cambio consiste en la capacidad para suprimir objeciones.
​En general, a los impugnadores se los puede clasificar en dos categorías: los «detallistas» y los «generalistas».
Los detallistas son las personas que hacen preguntas concretas y detalladas con respecto al proceso del cambio.
Suelen ser impugnadores auténticos que desean convencerse de que la propuesta de cambio está justificada y son, por tanto, sensibles a los argumentos lógicos. Los generalistas son los que generalizan y amplían la cuestión objeto de examen.
Suelen ser muy difíciles de convencer, ya que a menudo están más interesados en la forma de sus objeciones que en el contenido.
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Las objeciones y la resistencia al cambio se pueden expresar de maneras muy diferentes.
Los mensajes no verbales, como los gestos, las expresiones de la cara, o intentos repetidos de evitar que se debata la cuestión con el director o el consultor, pueden ser muy importantes y más expresivos que las palabras.
En general, la experiencia indica que, cuando tengan la impresión de que se le pueden oponer objeciones al cambio propuesto, el director o el consultor debe ayudar a los que quieren manifestar sus dudas o recelos formulando objeciones. Habrá que analizar esas objeciones; pueden señalar deficiencias del plan propuesto, poner de relieve que no se ha dado suficiente información a las personas afectadas por el cambio, reflejar la aversión al comportamiento del director o del consultor o expresar resistencias que será necesario tener en cuenta.

Cuando el consultor tenga que responder a objeciones concretas, es muy útil que repita la objeción, la ponga por escrito, si es apropiado, la divida en sus componentes y se ocupe de cada uno de ellos como una entidad separada, en lugar de tratar de abordar el problema en conjunto. Se recomienda que comience por ocuparse de los elementos sobre los que es más probable obtener un acuerdo y que pase más tarde a los que suscitan un mayor desacuerdo. Si se llega a una situación sin salida con respecto a una cuestión, es preferible volver a formular el desacuerdo de manera objetiva con respecto a la nueva propuesta, en lugar de seguir alguna discusión en el tono a menudo exagerado y vehemente con que se ha hecho la objeción.

El consultor debe procurar recapitular y referirse a partes de la objeción original sobre las que
ya se ha llegado a un acuerdo, antes de pasar a tratar de nuevos aspectos.
Si se llega a un punto en que el consultor no dispone de la información apropiada, debe reconocerlo abiertamente e indicar al objetante que obtendrá la información y se la transmitirá en una fecha posterior.
El consultor no debe dejar de cumplir esa promesa.

Control de los conflictos
Cuando las objeciones al cambio se transforman en un conflicto entre grupos, pueden surgir problemas diferentes que requieran un trato especial.
Por ejemplo, esto puede suceder si un grupo ha de renunciar a su método de trabajo para adoptar el método aplicado por otro. Si un grupo se considera amenazado, sus integrantes cerrarán filas y tratarán de reforzar su cohesión interna, y el grupo admitirá con más facilidad la autoridad de los jefes que haya elegido. Es probable que aumente la hostilidad hacia otros grupos, en especial si la situación se percibe como un encuentro en el que habrá «un ganador y un perdedora. Las comunicaciones resultarán distorsionadas y difíciles, ya que cada grupo estará dispuesto a admitir sólo los aspectos positivos de su propio argumento y los aspectos negativos de los del «enemigo».

Las estrategias básicas para reducir los conflictos entre grupos requieren el establecimiento de metas sobre las que se puedan poner de acuerdo para restablecer una comunicación válida entre ellos. De ser posible, se debe señalar un «enemigo» común, lo que permitirá fijar una meta superior. Conviene destacar las necesidades y los objetivos comunes de diferentes grupos, en lugar de objetivos parciales. Si es posible, conviene establecer un sistema de recompensas que estimule las comunicaciones eficaces. Los grupos deben participar en numerosas actividades que es probable estimulen la empatía y la comprensión mutua.

Dispositivos estructurales e intervenciones para facilitar el cambio

Como el director asume la principal responsabilidad del control del cambio en su organización o dependencia, podrá decidir hacerse cargo de una medida concreta de cambio personalmente, con la participación de colaboradores directos y otros miembros del personal de ser necesario. En muchos casos, no se establecen dispositivos estructurales y el director y su personal preparan y ponen en práctica las propuestas de cambio, desempeñando sus demás funciones de forma simultánea.
En la vida práctica de las organizaciones, sin embargo, puede resultar necesario recurrir a dispositivos estructurales especiales y a técnicas de intervención para controlar el cambio por determinadas razones concretas:

1) La estructura orgánica regular puede estar orientada totalmente hacia las actividades corrientes y es posible que no esté en condiciones de asumir tareas adicionales por razones técnicas o debido a una elevada carga de trabajo.
2) La rigidez, el conservadurismo y la resistencia al cambio pueden estar firmemente enraizados en la estructura existente y sería poco realista esperar que esta estructura genere y dirija ningún cambio sustantivo.
3) En algunos casos, es conveniente introducir el cambio por etapas o ponerlo a prueba a escala limitada antes de adoptar una decisión definitiva.
4) En muchos casos, la dirección tiene que buscar una fórmula adecuada en la que intervendrán numerosos individuos y/o grupos en un esfuerzo en pro del cambio (con inclusión quizás de empleados de diferentes dependencias de la organización), establecer claramente los fundamentos del cambio, revelar las objeciones y los peligros, elaborar y comparar diversas soluciones y movilizar el apoyo en favor de la solución que se elija.

Los gerentes y consultores tienen acceso a un amplio conjunto de dispositivos estructurales y de técnicas de intervención para controlar y facilitar los esfuerzos de cambio de los individuos, los grupos y organizaciones enteras.

Se examinarán algunos dispositivos y técnicas comúnmente utilizados, que se pueden aplicar con diversos fines y en diversas etapas del proceso de cambio: demostrar la necesidad del cambio; estimular la reflexión acerca de la orientación que se ha de tomar y presentar nuevas ideas; preparar un programa de acción; reducir la resistencia; ayudar al personal a que asuma nuevas tareas y condiciones; promover la adhesión; orientar las iniciativas y la creatividad hacia las metas prioritarias; supervisar y/o acelerar la aplicación, etc.

Muchas de las técnicas para facilitar el cambio se basan en las ciencias del comportamiento y se concentran en el cambio de actitudes, valores y comportamiento individual o de grupo. No obstante, como Beckhard y Harris señalan atinadamente, en las últimas décadas hemos presenciado una transformación de la tecnología del cambio planificado.
Esta tecnología ha pasado de insistir en la creación de equipos, las relaciones entre grupos y aspectos similares a poner el acento en los procesos de diagnóstico y planificación de la acción para ocuparse de toda la organización y su entorno, designar métodos de diagnóstico de la organización y realizar programas globales de reestructuración empresarial y de mejoramiento del rendimiento de la organización.
En lo esencial, se entiende cada vez mejor que un enfoque unilateral, tal como el promovido por algunos científicos del comportamiento en el pasado, tiene limitaciones y debe dar paso a una consideración global de la organización que abarque todos los factores y subsistemas internos, así como su interacción con el medio ambiente.
La experiencia de las empresas que han conseguido aplicar programas completos de cambio difíciles pone de manifiesto la conveniencia de combinar técnicas «flexibles» de estímulo y facilitación del cambio (basadas fundamentalmente en un enfoque de ciencia del comportamiento y destinadas a mejorar las actitudes del personal con respecto al cambio y a lograr su participación activa) con técnicas «duras» (destinadas a lograr una identificación eficaz del problema, evaluar las necesidades, establecer un orden, garantizar la coordinación y la asignación de recursos, el control de la calidad, el seguimiento y otras medidas sin las cuales hasta el esfuerzo en pro del cambio mejor intencionado y plenamente participativo puede acabar en una confusión total).

El acervo actual de enfoques, métodos y técnicas para facilitar el cambio de una organización es impresionante: en estudios se han señalado más de 300 y este número sigue creciendo. Muchos consultores poseen variantes concretas o conjuntos de los enfoques y técnicas «clásicos» de control del cambio y de mejoramiento del rendimiento: algunas de estas variantes no se describen en la bibliografía especializada y sólo se pueden obtener de clientes como técnicas patentadas.
En otros casos, la técnica utilizada es común, pero se presenta con un nombre diferente. Si un consultor propone emplear una técnica concreta y no muy bien conocida, el cliente puede pedirle que explique por qué es excepcional la técnica propuesta y cómo se relaciona con las técnicas básicas y comúnmente conocidas.
En realidad, el consultor debería tomar la iniciativa y dar esa explicación al proponer el método al cliente.

Cómo controlar los conflictos:
Al planificar y poner en práctica cambios pueden surgir conflictos ¡nterper-
sonales o intergrupáles por diversas razones:

• malas comunicaciones;
• desacuerdo sobre los objetivos y resultados que se va a tratar de conseguir;
• desacuerdos sobre los métodos dé intervención utilizados;
• diferencias respecto del ritmo del cambio;
• resistencia al cambio;
• temor de perder influencia y poder;
• competencia por los recursos;
• falta de respeto de los compromisos;
• negativa a cooperar;
• choques de personalidades y culturas;
• mal rendimiento e ineficiencia.
Gordon Lippitt resumió los principales métodos para resolver conflictos
¡nterpersonales en los términos siguientes:
Repliegue: retirarse de una situación de conflicto real o potencial.
Moderación: destacar las esferas de acuerdo y quitar importancia a las
diferencias en las esferas de conflicto.
Transacción: buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a las partes en conflicto.
Imposición: imponer la propia opinión a expensas potenciales de otro, a menudo en una situación de abierta competencia y de ganar o perder.
Enfrentamiento: abordar un desacuerdo directamente y con un enfoque de solución de problema; las partes afectadas resuelven su desacuerdo.
Por regla general, es conveniente despersonalizar los conflictos velando por que los contendientes no se afiancen en sus juicios recíprocos y por centrar el conflicto en la cuestión básica, basando el desacuerdo en hechos concretos. El repliegue evita el problema, pero la solución sólo puede ser provisional; se puede
recurrir a él como estrategia temporal para ganar tiempo o para que las partes

se calmen. La imposición emplea la autoridad y el poder y puede causar consi-
derables resentimientos; es posible que sea necesaria en casos extremos cuando

no se llegue a un acuerdo por vía amistosa. La moderación puede no abordar el
problema real pero permite que el proceso de cambio continúe por lo menos en
las esferas de acuerdo. La transacción contribuye a evitar el conflicto, pero tiende
a producir resultados que no son óptimos. El enfrentamiento se considera en
general como la postura más eficaz, debido a que su método de solución de los
problemas entraña un examen objetivo de ias diversas posibilidades de que se
dispone y la búsqueda de un acuerdo sobre la mejor de ellas. Por último, la
adopción de una actitud de vencedor y perdedor equivale a añadir leña al fuego
del conflicto.
Fuente: Gordon Lippitt: Organizational renewal (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1982), págs. 151-155.


​Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr