El proceso de consultoría:
Durante la realización de un proyecto de consultoría el consultor y el cliente emprenden un conjunto de actividades necesarias para alcanzar los objetivos y cambios deseados. Esas actividades se suelen conocer como «el proceso de consultoría». Este proceso tiene un principio (se establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos el proceso puede subdividirse en una serie de fases, lo que ayuda al consultor y al cliente a ser sistemáticos y metódicos, pasando de una fase a otra y de una operación a otra, siguiendo un orden lógico y temporal. A continuación, se presenta un modelo sencillo de cinco fases: iniciación, diagnóstico, planificación de medidas, aplicación y terminación. Obviamente, no se puede aplicar a ciegas un modelo universal en todas las situaciones, pero este modelo constituye un buen marco para dar a conocer lo que hacen realmente los consultores, así como para estructurar y planificar cometidos y proyectos particulares. Es importante destacar que, al aplicar el modelo en una situación concreta, es posible que ciertas fases se superpongan; por ejemplo, la aplicación puede comenzar antes de que quede terminada la planificación completa de las medidas o quizá no sea necesario un diagnóstico detallado o que se integre con la elaboración de propuestas. También podría ser útil pasar de una etapa posterior a una anterior. Por ejemplo, la evaluación no sólo sirve para efectuar la determinación final de los resultados de la tarea y de los beneficios derivados del cambio (fase de terminación), sino también para decidir si se vuelve hacia atrás y se adopta un método distinto. A su vez, cada fase puede subdividirse en varias sub-fases o en actividades paralelas. Todo el modelo ha de aplicarse con flexibilidad y con una gran dosis de imaginación. El proceso de consultoría puede considerarse como una variante del proceso de cambio, en la que se determina la necesidad del cambio, se define su objetivo y se preparan y aplican medidas concretas de cambio con la ayuda de un consultor.
El proceso de consultoría: sus cinco fases básicas.
Primer fase. Iniciación: En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. Esta fase incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearía lograr y modificar en su organización y de qué manera el consultor podría prestarle ayuda, la aclaración de sus papeles respectivos, la preparación de un plan de tareas basado en un análisis preliminar del problema y la negociación y concertación de un contrato de consultoría. Se trata de una fase preparatoria y de planificación. A menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguirá, dado que las fases siguientes estarán fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo. En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido, o alcance de la consultoría, no se prepare a satisfacción del cliente, o que se pida a varios consultores que presenten propuestas, entre las que se elegirá una para realizarla tarea. Segunda fase. Diagnóstico: La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el cometido y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente. ¿Es el problema fundamental del cambio: de índole tecnológica, organizativa, de información, psicológica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones,
Se sintetizan los resultados de la fase de diagnóstico y se extraen conclusiones sobre cómo orientar el trabajo con respecto a las medidas propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase de pueden vislumbrar algunas posibles soluciones. La investigación y el diagnóstico de los hechos reciben a menudo escasa atención. Sin embargo, las decisiones sobre qué tipo de datos se han de buscar, qué datos se han de omitir, qué aspectos del problema conviene examinar a fondo y qué hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que se propondrán. La investigación tiene que ceñirse a límites razonables, determinados por el objetivo fundamental de la consultoría. Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor ya está influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organización tendrán que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia del consultor en la organización. Fase 3. Plan de acción: Esta fase tiene por objeto hallar la solución del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para introducir los cambios y la presentación de propuestas al cliente para que éste adopte una decisión. El consultor puede optar entre una amplia gama de técnicas, en particular si la participación del cliente en esta fase es activa. La planificación de la acción requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque riguroso y sistemático para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir qué solución se ha de adoptar. Un aspecto importante del plan de acción consiste en elaborar una estrategia y tácticas para la introducción de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever, superar cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para efectuarlo. Cuarta fase. Puesta en práctica: Esta fase de la consultoría, constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboración con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la planificación. Quizá sea necesario corregir el diseño original y el plan de acción. Pueden surgir nuevos problemas y obstáculos imprevistos y se puede poner de manifiesto el carácter erróneo de ciertas suposiciones o errores de planificación. La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se preveía en la fase de diagnóstico y planificación. Como es imposible prever con exactitud todas las relaciones, acontecimientos o actitudes, y la realidad de la puesta en práctica difiere a menudo del plan, la vigilancia y administración de la aplicación son muy importantes. Esto explica también por qué prefieren los consultores profesionales participar en la puesta en práctica de los cambios que han contribuido a identificar y planificar. Sobre esta cuestión existen numerosas interpretaciones y concepciones erróneas. Muchos contratos de consultoría terminan cuando se transmite un informe que contiene propuestas de acción, es decir antes de que comience la puesta en práctica. Probablemente sólo de un 30 a un 50 % de las consultorías incluyen la aplicación de las medidas. Si el cliente es plenamente capaz de hacerse cargo de modo directo de cualquier fase del proceso de cambio y desea hacerlo, no hay motivo alguno para que deba recurrir aun consultor. El consultor puede terminar su cometido una vez acabada la fase de diagnóstico. Lamentablemente, la decisión de poner fin a la consultoría después de la fase de planificación de la acción o de diagnóstico a menudo no refleja la evaluación del cliente de su propia capacidad y su determinación a aplicar las propuestas sin más ayuda del consultor. Más bien, refleja una concepción extendida de la consultoría según la cual los consultores sólo tienen que conseguir que sus clientes acepten sus informes y propuestas. Algunos clientes toman esta decisión porque en realidad no entienden que incluso un informe de consultoría muy fundamentado no aporta una garantía total de que el nuevo plan vaya realmente a funcionar y que se alcancen los resultados prometidos. Otros cuentes se sentirán satisfechos con esa solución porque en verdad lo que querían era un informe, no un cambio. Quinta fase. Terminación: La última fase en el proceso de consultoría incluye varias actividades. El desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrán que ser evaluados por el cliente y por la organización de consultoría. Se presentan y examinan los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe interés en continuar la relación de colaboración, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas actividades, la tarea o el proyecto de consultoría queda terminado de común acuerdo y el consultor se retira de la organización del cliente. Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr
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n este post te presentamos la estructura que debe contener un informe de consultoría.
Las comunicaciones sobre el progreso y los resultados de los trabajos de consultoría variarán en forma y contenido dependiendo de la naturaleza del trabajo y las necesidades del cliente. El consultor o directo de la consultoría es el responsable de comunicar los resultados finales de los trabajos de consultoría a los clientes. Al inicio del trabajo de consultoría, se deben definir los plazos específicos para realizar la comunicación. Los requerimientos de información están generalmente determinados por quienes solicitan el servicio de consultoría, y deberían cumplir con los objetivos determinados y acordados. El formato para comunicar los resultados del trabajo de consultoría debe describir claramente la naturaleza del trabajo y cualquier limitación, restricción u otro factor que los usuarios de la información debieran conocer. La comunicación de un trabajo de consultoría puede realizarse de muchas formas, generalmente, las comunicaciones de los proyectos de consultoría son menos formales que en los trabajos de aseguramiento y, frecuentemente, se documentan en un memorándum, una presentación o una comunicación informal. Dado que la información oportuna es de suma importancia para estos trabajos, es esencial promover la retroalimentación oral y el diálogo durante el desarrollo del proyecto para garantizar que no existan sorpresas y que se tomen las medidas correctivas de forma oportuna. Si bien cada organización cliente o cada consultor puede tener su estructura este puede incluir:
Los consultores empresariales son los responsables de determinar y ejecutar un plan de trabajo que permita optimizar los procesos de una empresa con el fin de mejorar su competitividad.
En primera instancia, los consultores se encargan de conectar con la situación actual de la empresa, identificando donde pueden estar los problemas, de manera que ambas partes, consultoría y empresa, puedan idear un plan de acción para realizar las acciones correctivas y mejorar la productividad y rentabilidad de la empresa. FASES DEL PROCESO DE CONSULTORÍA FASE I – Iniciación o Preparativos: Primer contacto – diagnóstico preliminar – planear el cometido – proponer tareas y firmar compromiso mediante contrato. En esta primera fase del proceso de consultoría, el CLIENTE y el CONSULTOR se reúnen en torno a: a) Nombrar Representantes de las partes: Se definen los integrantes y se fijan las primeras reuniones. b) Identificar el problema: Se define la situación actual de la empresa, aspectos de mejora observados por el cliente. Se analizan pretensiones, alcance del problema y de los objetivos esperados. c) Redactar la declaración inicial del trabajo a realizar por el consultor: En esta se deben detallar los siguientes puntos.
FASE II – Diagnostico: Descubrir hechos – análisis y síntesis – examinar detalladamente el problema. a) Replantear problema: Se identifica el problema del cliente. Detalles, ubicación, magnitud y perspectiva cronológica. b) Recolectar datos: Se recopilan datos y se analizan en detalle. Información a revisar:
La duración del diagnóstico dependerá del tiempo y los recursos comprometidos con esta recopilación de datos, en función de la naturaleza del hallazgo, la disponibilidad de personas y herramientas informativas, el tipo de organización que se examina y varias otras variables. En resumen, se puede estar hablando de semanas o incluso meses. FASE III – Plan de Acción Planificar medidas – Elaborar soluciones, distintas opciones – Presentar al cliente propuestas de mejora y como vamos a implementar dichas mejoras. Esta tercera fase del proceso de consultoría nos lleva a crear un plan de acción, que no es otra cosa que el resumen de las tareas a realizar por cierto número de personas, en un plazo de tiempo determinado y utilizando unos recursos asignados para conseguir el objetivo propuesto. El plan de acción se elabora conjuntamente entre el equipo de mejora continua, asignado por la empresa, y los consultores. Es fundamental que el plan contenga la respuesta a las siguientes preguntas:
Contribuir a la aplicación – Propuesta de ajustes – Capacitación En esta fase del proceso de consultoría de implementación, partimos desde el plan de acción, desarrollando los siguientes puntos: a) Preparar condiciones requeridas para implementar cada acción acorde a los plazos establecidos; dependiendo del tipo de acción la tarea tendrá diferentes matices. Existen dos tipos de acciones, directas e indirectas. La creación de condiciones, para acciones clasificadas como directas, consiste en garantizar los recursos necesarios y la preparación del personal para su puesta en práctica y una vez que esto esté concluido implementarla. En el caso de las acciones de tipo indirecto la situación es un poco más compleja ya que prácticamente puede llevar al equipo que las ejecuta a iniciar un proceso investigativo específico con procedimientos particulares para poder llegar a precisar acciones directas. b) Implementar cada acción. En este punto, se deben aplicar diversas técnicas que nos ayuden a planificar y controlar los avances. El equipo debe realizar seguimiento para valorar los avances operados en la ejecución e ir corrigiendo las posibles desviaciones existentes. FASE V- Evaluación o Termino Evaluación – Informe final – Establecer compromisos – Planes de seguimiento – Retirada En esta fase del proceso de consultoría se incluyen varias actividades:
Una vez completadas estas actividades, el consultor se retira de la organización del cliente y la tarea o el proyecto de consultoría queda terminado de común acuerdo. 
Definición
"La consultoría de empresas es un servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con: políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.” Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido Características:
El empeño y dedicación de la dirección de la empresa en resolver sus problemas y la cooperación consultor-cliente son tan importantes para el resultado final, como la calidad del trabajo del consultor. ¿Por qué y para qué se emplean consultores? Para la OIT, las razones por las que se emplean consultores son las siguientes:
Modelos de consultoría gerencial Se identifican tres modelos de consultoría en la esfera gerencial:
En el modelo “Servicio de Experto”, el cliente es quien define cuál es el problema, qué tipo de ayuda requiere y a quién debe acudir para obtenerla. Ejemplos de este tipo de consultoría pueden ser:
Las condiciones para que este Modelo funcione con eficacia son, que el cliente:
El modelo “Médico-Paciente” es una variante del modelo de “experto”, pero en este caso se pide al consultor hacer un diagnóstico y recomendar el tipo de información y experiencia que solucionarán el problema. En este caso, el cliente experimenta cierto malestar u observa síntomas insatisfactorios en alguna esfera de la actividad de la empresa, pero no sabe en realidad qué es lo que anda mal, ni cómo arreglarlo. Su mensaje al consultor podría ser: “Por favor, descubra lo que está mal y recomiéndeme lo que debemos hacer para mejorarlo”. Las condiciones para que este modelo funcione con eficacia son las siguientes:
En la “Consultoría de Procesos” (CP), el consultor realiza un conjunto de actividades que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación de la organización. El consultor procura dar al cliente una idea sobre lo que está sucediendo a su alrededor, en su interior, y entre él y otras personas o entidades. En base a esto, ayuda al cliente a decidir qué debe hacer para mejorar la situación. El consultor que se guía por el “modelo” de la CP comienza con ideas muy diferentes sobre la naturaleza del sistema del cliente y las metas del proceso de consultoría. La premisa fundamental de la CP es que “el problema es del cliente y seguirá siéndolo a lo largo de todo el proceso de consultoría”. “Es su problema, pero le ayudaré a resolverlo”, es el enfoque del consultor. Su papel es más como facilitador que como experto. Consecuente con esto, e1 cliente, con la ayuda del consultor, es el que “hace” el diagnóstico de “su problema”, y participa activamente en la preparación de las recomendaciones y en su implementación en la práctica. El modelo de la Consultoría de Procesos resulta el más adecuado cuando se dan las siguientes condiciones:
Tipos de consultores Con independencia del modelo que se utilice, los consultores pueden ser “externos” a la organización, que es el caso más generalizado cuando se desea aplicar enfoques o técnicas sobre los cuales la organización no cuenta con especialistas; o internos, cuando se utilizan directivos o especialistas de la propia organización. Entre las ventajas de los “consultores externos” se señalan que: es independiente, tiene un juicio “fresco, imparcial y no comprometido” con los problemas de la organización, maneja experiencias de otras organizaciones, puede tener más credibilidad que miembros de la organización. Entre las desventajas están que: no conoce la estructura, la cultura organizacional ni la empresa, por tanto, debe emplear algún tiempo en familiarizarse con el medio, aunque nunca conocerá la organización como los que “viven” en ella. En el caso de los “consultores internos” entre sus ventajas se encuentran que: conocen la estructura, las personas y los procedimientos, esta “disponible” todo el tiempo, es un especialista en algún área de la empresa, conoce los problemas a fondo. Entre las desventajas se encuentran que: se le considera de la “familia” y, por tanto, puede tener menos credibilidad y autoridad que un externo, puede influenciarse por la “historia” y prejuicios sobre procesos y personas, no puede aportar experiencias de otros lugares. La práctica más efectiva, que es la que aplicamos en el CETED (Centro de Estudios de Técnicas de Dirección) de la Universidad de La Habana, es la utilización de un equipo mixto, integrado por consultores internos y externos, en el que estos últimos se ocupan del diseño del Programa de Consultoría, del entrenamiento de los consultores internos y de actuar como facilitadores en las dinámicas grupales y en la integración de informaciones de diferente procedencia, además de transmitir experiencias de otras organizaciones, conocidas por trabajos anteriores, por intercambios con otros consultores, por la bibliografía especializada, o por su actividad académica. Algunos principios éticos y criterios de trabajo. El trabajo de un consultor, sobre todo si es externo, es complejo, se integra en un medio que no conoce y en el que no es conocido. Por tanto, entre las primeras cosas que debe lograr es ganarse la confianza de los miembros de la organización. En esto juegan un papel importante, el comportamiento ético que asuma y la forma en que se relacione con los miembros de la organización. Algunas de las sugerencias que hacen diferentes especialistas son las siguientes.
La consultoría organizacional se practica de muchas formas diferentes, Esas formas reflejan la diversidad de las organizaciones y los entornos en que actúan, sus propios consultores y los diversos enfoques para realizarla que estén en disposición de aceptar como validos y que desde luego estarán muy influidos, por los enfoques y métodos de intervención que propongan los consultores internos.
Este material pretende dar una visión de conjunto del PROCESO DE CONSULTORÍA así como una panorámica de SUS ETAPAS GENERALMENTE ACEPTADAS , partiendo en esencia de lo referido en la literatura contemporánea y las ideas que son utilizadas en nuestra experiencia , que pueden ser de interés para consultores , profesores , investigadores y estudiantes. Desde hace mucho tiempo se ha reconocido a la consultoría de empresas u organizacional en general como un servicio profesional de gran utilidad para ayudar a los directivos de las organizaciones a identificar y definir los principales problemas que afectan a sus organizaciones para alcanzar sus propósitos fundamentales, sus objetivos emanados de la misión, analizar las causas que lo provocan, identificando las causas raíces y proyectar acciones para su perfeccionamiento y que estas se implemente. La labor actual del consultor como “agente de cambio”, implica la transferencia de conocimientos, Know How y la capacitación del personal de las organizaciones, de forma implícita o explícita. La acción del consultor actual y el enfoque que generalmente se utiliza tiene como finalidad apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y no ejecutarlo por sí mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran conocimientos y habilidades que lo conviertan en un verdadero consultor interno, agente endógeno de cambio en un proceso de mejora continua de los procesos y sus resultados esta modalidad “nueva” se ha denominado consultoría colaborativa (o participativa) (Sherwood (1989) , Doyle (1989) , Portuondo (1992) , Codina (2003).La consultoría colaborativa debe tender a fijar los cambios, las soluciones que adopten, porque debe lograr que surjan de la propia organización, por convencimiento propio sobre la necesidad y la bondad de tales cambio y su esencia es crear la capacidad de cambio propia que demanda toda la organización que pretenda mejorar sus procesos y resultados de forma continua. En la actualidad la modalidad de Consultoría Integral Colaborativa es generalmente aceptada como forma de intervención , ella llevará implícita el Involucramiento y más aun el compromiso de los consultores internos, y de todo el personal de la organización, lo cual demanda de un fuerte trabajo del consultor y del apoyo incondicional de sus directivos y en especial de la alta dirección de la organización cliente. La consultoría organizacional se practica de muchas formas diferentes, Esas formas reflejan la diversidad de las organizaciones y los entornos en que actúan, sus propios consultores y los diversos enfoques para realizarla que estén en disposición de aceptar como validos y que desde luego estarán muy influidos, por los enfoques y métodos de intervención que propongan los consultores internos. Este material pretende dar una visión de conjunto del PROCESO DE CONSULTORÍA así como una panorámica de SUS ETAPAS GENERALMENTE ACEPTADAS , partiendo en esencia de lo referido en la literatura contemporánea y las ideas que son utilizadas en nuestra experiencia , que pueden ser de interés para consultores , profesores , investigadores y estudiantes. EL PROCESO DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL Y SUS ETAPAS GENERALMENTE ACEPTADAS Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de consultoría. Esta diversidad es una de las características más interesantes de la consultoría, ya que incluso clientes con problemas muy específicos pueden encontrar un consultor que se adapte a su organización y situación particular. No obstante, la consultoría se caracteriza no solo por la diversidad, sino también por ciertos principios y métodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la inmensa mayoría de los consultores. EL PROCESO DE CONSULTORÍA 
El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organización del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases básicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemáticos y metódicos y a pasar de una fase a otra y de una operación a otra, siguiendo una secuencia lógica y temporal.
En la bibliografía se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el proceso de consultoría, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fases principales. Diversos autores sugieren modelos que comprenden de tres a diez fases. Es útil utilizar un simple modelo de cinco fases principales, que considera: (fuente básica Kubr FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA Como es obvio, no se puede aplicar un modelo universal en forma, indiscriminada a todos los problemas, pero constituye un buen marco para estructurar y planificar tareas y proyectos particulares. Al aplicar el modelo a una situación concreta es posible que ciertas fases se superpongan; por ejemplo, la aplicación puede comenzar antes de que quede terminada la planificación de las medidas. Es también posible pasar de una etapa posterior a una anterior. Por ejemplo, la evaluación no sirve solo para efectuar la determinación final de los resultados de la tarea y de los beneficios derivados del cambio (fase de terminación), sino también para decidir si se vuelve hacia atrás y se adoptan medidas correctivas. Cada fase puede subdividirse en varias subfases o actividades paralelas. Ud. de seguro probablemente pensara que este modelo de proceso de consultoría es similar a los modelos para la solución de problemas, cuyas diversas variantes se pueden encontrar en la literatura existente. En realidad, la consultoría es esencialmente una forma de solucionar problemas. Las diferencias con respecto a otras formas de solución de problemas radican en la participación de un consultor. Por ello en este material se recoge buena cantidad de información e indicaciones de cómo manejar la solución de problemas a nivel de la Organización las propias particularidades del proceso general de solución de problemas. El éxito del consultor dependerá en gran medida de su dominio de este y sus técnicas asociadas, así como su transferencia como método, a los directivos y trabajadores de la organización cliente, que lo tendrán que aplicar día a día en su trabajo cotidiano. El modelo del proceso de consultoría incluye también actividades relacionadas con la entrada en escena y la salida del consultor, así como diversos aspectos de la relación consultor-cliente en el curso del proceso. Es posible que el UD conozca también diversos modelos de cambios planificados de la organización y quizá esté interesado en compararlos con el modelo que se plantea. En este sentido es bueno significar que el proceso de consultoría puede considerarse como una variante del proceso de cambio, en la que se determina la necesidad del cambio y se preparan y aplican medidas concretas de cambio con la ayuda de un consultor. El proceso de cambio planificado y el de consultoría siguen la misma lógica fundamental. Respecto al proceso de consultoría, será útil hacer una breve descripción de sus cinco fases básicas, en los restantes capítulos se abordaran cuestiones que complementaran estas valoraciones. FASE 1. INICIACIÓN; PREPARACIÓN INICIAL En esta el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearía modificar en su organización y de qué manera el consultor podría prestarle ayuda, la aclaración de sus papeles respectivos, la preparación de un plan de tareas basado en un análisis preliminar del problema y la negociación y concertación de un contrato de consultoría. Se trata de una fase preparatoria y de planificación. No obstante, a menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguirá, dado que las fases siguientes estarán fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo. En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no se prepare a satisfacción del cliente, o que se pida a varios consultores que presenten propuestas, entre las que se elegirá una para realizar la tarea. La etapa de preparación inicial, iniciación o entrada debe permitir al cliente y los consultantes un aprendizaje mutuo, es una fase de adaptación, pero en ella también se inicia la exploración de la organización cliente y se formulará el plan a seguir en la intervención. El éxito del proceso de consultoría depende es buena medida de la confianza mutua existente y la integración del equipo de consultores internos y externos por lo cual esto es trascendental para ambas partes y el consultar debe tener habilidades para facilitarlo. Es recomendable iniciar el trabajo de Información/Formación por contactos iniciales con el máximo líder de la organización y colaboradores cercanos donde se formalicen cuestiones de amplio interés para el trabajo, se investiguen las expectativas y se aclaren los roles cuidando que en todo momento quede claro que la labor de los consultores es de Asesoría, capacitación y ayuda transferencia de tecnología … etc. y nunca tendrá autoridad para tomar decisiones del que hacer y otras son responsabilidad de los directivos. Pudieran argumentarse varias razones para esto en primer lugar que el consultor, no tiene autoridad real en la organización cliente, pero a nuestro juicio lo esencial radicará en demostrar al cliente que ellos pueden y tienen que tomar decisiones, que son capaces de hacerlo y que ello mejorará el resultado de La organización, su principal tarea es formarlos, ayudarlos para que lo hagan mejor y adquieran capacidad propia de cambio, demostrarle que aplicando sistemáticamente técnicas y procedimientos pueden hacer mejor su trabajo. En estos intercambios que pueden ser talles de sensibilización se aclararan Significado de conceptos, filosofías actuales de trabajo, enfoques metodológicos,, etc. El intercambio con los consejos de dirección o juntas directivas posibilitara ambas tareas y permitirá ir realizando un diagnóstico inicial que después el equipo complementará. Es importante en este inicio preparar a los trabajadores y directivas en la solución de problemas e ir introduciéndolos en el uso de técnicas que serán de utilidad en todo el trabajo, especial dedicación debe hacérsele a la preparación de los consultores internos que serán la semilla de la mejora continua y los lideres de ella en la organización. Estos talles de Involucramiento/ sensibilización/formación no acabaran nunca; no profundizaremos ahora en técnicas específicas que serán tratadas en el capítulo de solución de problemas. En resumen lo que se debe lograr esta etapa:
Concertar la contratación formal y asegurar que el contrato psicológico avanza la experiencia nos da algunas ideas de cómo hacer el trabajo después de las reuniones iniciales con el Gerente, director (máxima dirección), esto puede variar según el caso pero de inicio Ud pueden hacer una sesión introductoria con el consejo directivo donde:
Ejemplo: Revisar misión, visión, estado actual y restricciones para avanzar. Esto debe irse reiterando a otros niveles y permitirá enriquecer el diagnóstico inicial y seguir comprometiendo y formando al personal de la organización. Especial significado lo tiene en esta etapa la formación, integración en equipo y hacer el diagnóstico preliminar que permitirá planear el trabajo y concertar el contrato. Hay algunas cosas que el consultor debe tener muy presente. 1. Todo lo que haga en formación e integración de equipo (que puede parecer perdida de tiempo) consolidara y acelerará el avance futuro. 2. No siempre el cliente tiene una claridad en lo que desea: Ante la pregunta ¿Qué ustedes desean? Mejorar los resultados puede ser una respuesta reiterativa; pero que significa esto; en este caso se recomienda escribir el estado deseado, así se esclarece la situación y se aprende a hacerlo de manera sistemática. Ejemplo: Incrementar en el 10% las utilidades… Incrementar 20 % las ventas… (Puede haber condicionantes que sería bueno incluir). Recuerde que usted no se comprometerá con el éxito en sí, sino con incrementar la probabilidad de éxito. El éxito en si defenderá de las competencias y el compromiso que seamos capaces de ayudar a desarrollar, la participación de los trabajadores y Directivos de la organización en ello dirá la ultima palabra. El gran final de la vida no es el conocimiento, la formación y la adquisición de competencias, sino los resultados de los cambios cuantitativos y cualitativos que estas provoquen. 3. Los mayores frenos en la actualidad son ideológicos, cambiar ideas es la tarea más difícil a la que se enfrentará cualquier consultor o directivo. 4. La resistencia al cambio siempre aparecen y no se trata de vencer, sino de convencer, solo la convicción nos llevara a avanzar en la dirección y magnitud deseada. 5. Por regla general todo el que recurre a consultores esta en una situación donde las necesidades superar a las posibilidades actuales. 6. Siempre habrá una forma mejor de hacer las cosas y obtener mejores resultados. Finalmente usted seguro habrá comprendido la importancia de esta fase que aunque en un proceso de consultoría termina formalmente, en un proceso de mejora continua no termina nunca, siempre hay algo que hacer en formación, información e Involucramiento si los clientes comprenden esto, han avanzado un buen trecho en el camino del éxito. FASE 2. DIAGNÓSTICO La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar, basado en una investigación cabal de los hechos y en su análisis. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita. ¿Es el problema fundamental del cambio de índole tecnológica, organizativa, de información, psicológica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones ¿Cuál es el esencial? ¿Qué actitudes imperan en la organización con respecto al cambio? ¿Se comprende la necesidad del cambio o será preciso persuadir a los miembros de la organización de que tienen que cambiar? Se utilizan los resultados de la fase de diagnóstico y se extraen conclusiones sobre cómo orientar el trabajo con respecto a las necesidades propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones. La investigación y el diagnóstico de los hechos reciben a menudo escasa atención. Sin embargo, las decisiones con respecto a saber qué tipo de datos se han de buscar, qué datos se han de omitir, qué aspectos del problema conviene examinar a fondo y qué hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que se propondrán. Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor ya está influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organización tendrán que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia del consultor. Los temas de este material relacionados con las organizaciones, sus problemas y la solución de solución de problemas complementan lo que pretendemos se tenga en cuenta en el diagnóstico por lo cual en este nos limitaremos a cuestiones generales a tener presente por los consultores y resaltar aquellas de más significación. El diagnóstico se constituye verdaderamente en la primera fase plenamente operativa del trabajo de la consultoría y tiene como antecedente la preparación realizada y el diagnóstico inicial preparatorio. El objetivo del diagnóstico es DEFINIR LAS PROBLEMAS que afronta el cliente, EXAMINAR DE FORMA DETALLADA SUS CAUSAS y preparar toda la información necesaria para orientar las decisiones que han de ser tomadas para la solución .En principio el diagnóstico no incluye la actividad destinada a resolver los problemas, esta se llevará a cabo en la fase siguiente, e incluso puede que el propio diagnóstico lleve a la conclusión que algún problema no puede ser resuelto o no valga la pena hacerlo por diversas razones reales e incluso infundadas o de poco peso. Sin embargo, en la práctica es muy difícil establecer una línea estricta divisoria entre diagnóstico y planeación de acción. Con frecuencia ocurre que en el diagnóstico se vayan determinando y estudiando posibles variantes de solución. La experiencia del trabajo de consultoría indica que aunque metodológicamente se aborde la acción independiente del problema, en fases diferentes , como usted interactúa con hombres en entrevistas, intercambios etc., estos a veces y no pocas veces abordan posibles soluciones, resulta poco práctico y en casos imposible que usted impida que se enuncien , por lo cual usted debe estar preparado para organizar de forma pragmática la información que recibe de tal manera que el resultado del trabajo sea lo más eficaz posible y los trabajadores y directivos abordados se sientan cómodos, útiles y recuerde que muchas veces de esto salen las ideas básicas para las mejores soluciones que luego de fertilizadas serán las soluciones definitivas. Nuestra recomendación es que se maneje esta situación con inteligencia, no se incite, pero se aproveche en sentido proactivo demostrándoles a las personas la utilidad de su contribución y asegurándole que sus aportes y contribuciones serán tomados en cuenta en su momento, recomendándole que sigan profundizando y mejorándolas. Otra cuestión importante del diagnóstico, es que el mismo hecho de que el consultor y el equipo empiecen a investigar, preguntar, cuestionar pone en marcha un proceso de cambio que puede repercutir de forma inmediata en la organización. A muchas personas no se les tiene que decir que deben hacer, solo basta que se les haga alguna pregunta que entrañe la posibilidad de hacerlo de otra forma ello traer cambios en las ideas, reflexiones que pueden tener implicaciones e forma de cambios. Acorde al tipo de consultoría que recomendamos , la colaborativa , donde los consultores interno / externo forman un equipo , la labor del consultor influye en las actividades que se han de modificar y puede provocar cambios concretos, también hay efecto útil de aprendizaje si el cliente y sus trabajadores consideran que están aprendiendo y descubriendo la verdad por si mismos, que el consultor los está ayudando a ello, que es uno más de su grupo, que comparte su “ Know How” con ellos con el fin de que aprendan a identificar, definir, analizar y en fin resolver los problemas por si mismos. El consultor debe aprovechar esta oportunidad para incrementar la solicitud de participación, lo que tendrá una influencia muy positiva en esta y las próximas etapas, como resultado final, el diagnóstico no solo debe arrojar Problemas y Causas sino también que la organización (sus trabajadores) salga más fortalecida y este mejor dispuesta para planificar y enfrentar los cambios que se avecinan en el futuro inmediato y en todo momento. No obstante lo anterior también puede producirse efectos negativos Trata de mantener secretos, reservas lo que dificulta el trabajo y crea dudas acerca del consultor, afectando su capacidad de actuar con eficiencia e influenciando negativamente a lo largo de la organización. El sistema no ha sido dispuesto para cooperar y aparecer múltiples barreras, la dirección no ha preparado a sus directivos y trabajadores para ello previamente. Que al descubrir situaciones penosas, se produzcan irritaciones, altercados y en general rechazos al “agente extraño “que descubrió los hechos que hubiera sido mejor ocultar a una persona ajena. Que se produzcan mejoras cambios espontáneos que no den como resultado mejoras reales y en casos más bien lo contrario, aunque su intención sea buena. Para evitar estos errores hay algunas cosas que el consultor debe hacer pero en especial, debe actuar con la alta dirección creándole una convicción que la lleve a la acción previa en la organización y convenza su equipo y trabajadores acerca de: La necesidad de la consultoría para catalizar el cambio La certeza acerca de la profesionalidad experiencia y resultados del equipo de consultores y su confianza en ellos así como en los consultores internos designados. La necesidad de cooperar e integrarse con los consultores para adquirir capacidades de cambio propio. Que no se hagan cambios de forma paralela e individual, y que deben coordinarse todas las acciones para tener más eficacia, eficiencia y concepción integral como sistema. Que tener problemas es normal y que lo importante es actuar para resolverlos siendo decisivo para ello definirlos tal y como son y despersonificados, se buscarán hechos , causas y no a los responsables Quedará por el consultor con su preparación tacto y ética reforzado con su actuar sistemático con profesionalidad, ayudar a evitar males mayores y ganarse la confianza de todos los directivos y trabajadores de la Organización. Una cuestión que no debe olvidar el consultor es que debe aportar y confrontar información, de manera frecuente acerca de la investigación y sus resultados lo que evitará dudas acerca de los propósitos de su trabajo y permitirá a todos participar más activamente y comprometerse con lo que esta sucediendo y con el futuro, además esto le brinda al consultor retroalimentación de cómo reacciona el cliente e ir valorando el cambio en las actividades de todos lo participantes. La verdad, fundamentada, presentada de manera proactiva, despersonificada, consultada y aprobada por todos es un arma de increíble efecto para decidir e implementar acciones para su transformación, insistimos en que solo la convicción induce a que las acciones sean verdaderamente eficaces. El consultor con experiencia enseñará a todos los que se relacionen con el como trabajar , los incitará a buscar los problemas , investigar las causas, esto los implicará , los comprometerá y los preparará para el futuro , además de capacitarlos , debe ponerlos a descubrir su verdad más que buscarla el, recuerde que los verdaderos expertos son las personas de la organización . El consultor debe asegurarse que en el diagnóstico se han definido con claridad El problema Las causas del problema La capacidad potencial del cliente para resolver el problema Las direcciones posibles de las medidas futura El diagnóstico requerirá de una caracterización de la organización y sus resultados y un estudio por parte del consultor de la organización y su cultura organizacional para poder comprenderla y poder ayudarla en el proceso de cambio. Respecto al problema y sus causas, así como analizarlos se profundizarán en los próximos temas, no obstante realizaremos en estos momentos algunas precisiones. EL PROBLEMA debe ser identificado y definido (cada uno de ellos) acorde a 4 dimensiones fundamentales. 1. IDENTIDAD: ¿qué? , ¿qué resultado es el indeseado? , ¿cuál es la falla?, 2. MAGNITUD: ¿cuánto afecta? Aquí se tendrá en cuenta la importancia del problema en términos absolutos y relativos y que nivel de afectación provoca en la organización. Para poder definir la magnitud de un problema es necesario tener predeterminado estados de referencias (Estados Deseados), la magnitud absoluta es la diferencia entre el estado deseado y el actual. 3. UBICACIÓN : (física y en la organización ) ¿Dónde afecta?, puede ser general, particular, afectar a otras áreas o impactarlas; en fin se trata de ubicarlo en genérico 4. TIEMPO: (perspectiva cronológica) ¿desde cuando afecta? Que periodicidad tiene, con que frecuencia de repetición aparece, en fin siempre resulta conveniente analizar la perspectiva temporal y puede aportar elementos en su análisis y solución. Algunos autores recomiendan además incorporar una quinta dimensión ; la tenencia que está relacionada con las personas que se ven afectadas por el problema y tienen más interés y posibilidad en participar en su solución , para así poder trabajar más directamente con ellos , ya que tienen de seguro mayores posibilidades potenciales de contribuir a su solución. En resumen la definición del problema que es la primera etapa en su solución implica: Verificar los efectos indeseables. (PROBLEMAS) Verificar su existencia real (Y LA PERTENENCIA DE SU SOLUCIÓN) definiendo las 4 ó 5 dimensiones descritas y comparando el Estado actual con el deseado. Definir claramente el problema con la ayuda de las dimensiones y socializar esta definición. Definir un nuevo estado deseado (si se mantiene el anterior no resultará necesario) Ejemplo: Disminución del 20% de las ventas en la gerencia Oriental en los 3 últimos trimestres del año 2002. A veces resulta muy útil clasificar los problemas en internos y externos, siendo los internos aquellos que están bajo la autoridad de la dirección de la organización (o unidad objeto de análisis), los externos serán aquellos que estarán fuera de su autoridad y / o que su existencia es difícil de controlar por ellos aunque por lo general , no hay problemas puros , esta calificación ayuda , pues los internos , que deberían estar bajo control son bastante frecuentes y cualitativamente importantes , además la estrategia de solución de los problemas externos no es igual a la de los internos , puede requerir otros análisis y búsqueda de alternativas. Por último respecto a los problemas y al escoger los problemas a resolver , recomendamos seguir las indicaciones brindadas y tomar en cuenta la regla del 20 por 80 (PARETO) ya que siempre habrá un mínimo de problemas que su solución impactará en un máximo de resultados para la organización; aproximadamente el 20% de los problemas generará con su solución el 80% de incremento de los resultados, esto puede ayudar a definir prioridades , para lo cual se pueden utilizar otras técnicas que se explican en este material y que por lo general buscan consenso de expertos y / o altos implicados. Como a podido apreciarse cualquier efecto indeseable será un problema y podrá definirse como tal, puede que en su interconexión unos sean efectos y otros causas, vale la pena reconocer esto que como se verá tiene una importancia metodológica grande en la solución de problemas. LAS CAUSAS DEL PROBLEMA No se puede actuar sobre el efecto (PROBLEMA) hay que actuar sobre sus causas o sea los factores que los originan. En toda organización los factores causales está hipotéticamente definidos de una forma u otra y tienen que ver a ese nivel con los MEDIOS DE TRABAJO , LOS OBJETOS DE TRABAJO Y LA FUERZA DE TRABAJO Y TODAS TAMBIEN RELACIONADAS DE UNA FORMA U OTRA CON LOS RECURSOS FINANCIEROS y además al ser un sistema abierto puede que existan factores externos inhibidores (amenazas) que deben ser tomadas en cuenta. Partiendo de esto ya al menos tenemos una orientación general , pero se trata de ir a lo esencial , específico para poder actuar ,las hipótesis acerca de las causas permitirán al consultor reunir información , verificarlas o refutarlas y definir la causa raíz (básica o primordial) que en última instancia es la que al actuar sobre ella tiene mayor efecto (pudiéndose trabajar sobre otras en función de las posibilidades )en este aspecto también es válido el análisis de PARETTO y recomendamos lo tenga en cuenta, en el análisis causal se despliegan un grupo de técnicas de recopilación , análisis y presentación de información. Es particularmente importante la síntesis y presentación de resultados en esto resulta útil el uso del diagrama de causa – efecto y el análisis de causa / efecto en general. Definamos el problema referente a la disminución del 20% de las ventas en la Gerencia Oriental en los últimos 3 trimestres del 2002. ¿Por qué puede ocurrir esto? Veamos algunas hipótesis: Estado de motivación / satisfacción de los trabajadores. Deficiente política de Gestión del Mercado. Incremento de beneficios de oferta de la competencia Y así sucesivamente pudiéramos listar nuevas hipótesis. Tenemos por ejemplo que al verificar veamos que en los listados con el 2 y 3 no observamos gran significación y que la cuestión esencial radique en MOTIVACIÓN / SATISFACCIÓN. ¿Por qué ocurre esto? ¿Qué falla? Deficiente Sistema Estimulador y seguimos profundizando . ¿Donde están sus diferencias? No hay estímulo al incremento de las ventas (o fue suprimido en el último trimestre) El personal de recuerdos humanos no reacciona al respecto. El reconocimiento a las ventas y su incremento es diferente. Deterioro de las acciones de capacitación al personal de los puntos de venta. Poca participación de los trabajadores en la Gestión de la Organización. Como usted podrá apreciar nos enfrentamos a una cadena de causa / efecto donde cada causa puede ser y lo es, un nuevo problema tendrá varias causas y además una misma causa puede tener varias efectos. El estudio en detalle de toda esta madeja o entretejido es lo que permite que los consultores encuentren posibilidades de proponer acciones que tiendan a la solución del problema. En la bibliografía existente usted podrá apreciar que como resultado de las investigaciones se ha llegado a cierta estructuración en estos análisis de causa / efecto, con las adecuaciones pertinentes usted se puede aprovechar de ellas y utilizarlas. Usted mismo al aplicar las técnicas ya tendrá preconcebidas causas (o hipótesis al respecto) por ejemplo: (Deficiente Sistema Estimulador) SI aplica una encuesta, sI realiza entrevistas o se complementan ambas con otras técnicas de seguro indagará sobre estos 5 factores y las seguirá descomponiendo en su análisis. Para este tipo de situaciones hemos definido una encuesta complementada con entrevistas que han permitido hasta cierto punto estructurar el análisis, el cual debe ser adecuado a cada organización en sus condiciones específicas y cultura Cuando se aborden las técnicas usted podrá apreciar la utilidad que tiene en todo análisis causal y podrá ampliar su horizonte al respecto. LA CAPACIDAD POTENCIAL DEL CLIENTE PARA RESOLVER EL PROBLEMA. La capacidad potencial del cliente tiene varias dimensiones. Es preciso saber si posee los recursos materiales, financieros y los cocimientos técnicos y en general las competencias necesarias para solucionar el problema. – El marco temporal es también importante. Experiencia en solución de otros problemas y programación de cambio. Cultura organizacional referente al cambio. Evolución futura de los recursos del cliente y se puede movilizar otros. ¿Que intentos se han hecho en el pasado y sus resultados ¿ – Las actitudes des ante los problemas es también una cuestión a prestarle atención. ¿Cómo se perciben los problemas? Hay conciencia de los problemas y existe deseo de cambiar el estado de cosas Se han acostumbrado al problema por la convivencia con él. Debemos recordar que para producir cambios irreversibles hay que crear en los directivos y trabajadores cambios en conocimientos, habilidades, actitudes que generen comportamientos exitosos en las decisiones y solución de los problemas. El consultor al diagnosticar esta capacidad potencial tendrá en cuenta el Factor Humano, de aquí se derivaran acciones, pero además debe valorar que potencial de recursos existen o pueden movilizarse, en conjunto todo ello podrá dar más claridad en las acciones futuras. DIRECCIONES POSIBLES DE LAS MEDIDAS FUTURAS. El diagnóstico es la preparación de la acción, a lo largo de el se reunirá, registrará y analizarán datos e ideas que ayudaran a guiar las acciones al respecto de cómo solucionar los problemas. De esta manera se establecerá un vínculo con la fase siguiente. Aunque las ideas van surgiendo en el diagnóstico y esto será inevitable, el consultor debe tener presente lo peligroso que puede resultar realizar cambios prematuros sin que se hayan determinado, identificado y verificado causas y sacado las conclusiones del diagnóstico. No es una camisa de fuerza cada etapa pero metodológicamente son muy convenientes de respetar y aprovechar. En la planificación del diagnóstico es esencial determinar la forma y grado en que participará el cliente, en la forma recomendada, la colaborativa el consultor es un catalizador contribuyendo a que el cliente comprenda el método adaptado, señalando su atención en las cuestiones y hechos que puedan escapar. La responsabilidad principal por el acopio y el análisis de datos será del cliente, ello lo preparará para desarrollar capacidades propias de gran utilidad en el éxito futuro de la organización. En la organización del diagnóstico se desarrollan cuatro etapas principales:
Para realizar el diagnóstico el consultor y el equipo de trabajo aplicarán diversas técnicas de registro, análisis, identificación y verificación de problemas / causas, presentación de la información, búsqueda de consenso etc., utilizará las diversas técnicas grupales y todas las herramientas que estén a su disposición. En este material presentamos un resumen, de un grupo de ellas que pueden ser útiles en el trabajo. Si se profundiza en la bibliografía podrá obtener mayor información por lo que recomendamos algunas fuentes que pueden ser útiles. Consultoría de Empresas. Guía para la profesión (Kubr; ediciones 0IT Suiza 1994). Introducción al Estudio del Trabajo (0IT; 1986) Círculos de Calidad en Operación (Barra) Guía de Control de Calidad (ISHIKAWA) Comité de Soluciones (MES; Cuba , 1990) El nuevo directivo racional (Kepner y Tregoe. 1983) Productividad y Calidad. Manual del Consultor. (CAF Venezuela 1990) Productividad y calidad. Técnicas y herramientas. (CAF Venezuela 1990) En todo este trabajo es recomendable utilizar el enfoque de proceso que tan buenos resultados reporta. FASE 3. PLAN DE ACCIÓN La tercera fase tiene por objetivo hallar la solución del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para introducir los cambios y la presentación de propuesta al cliente para que éste adopte una decisión. El consultor puede optar entre una amplia gama de técnicas, en particular si la participación del cliente en esta fase es activa. La planificación de la acción requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque riguroso y sistemático para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir que solución se ha de adoptar. Un aspecto importante del plan de acción consiste en elaborar una estrategia y tácticas para la introducción de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever y para superar cualquier resistencia al cambio. El equipo de diseño debe elaborar el plan de acción concreto que adoptará la organización para accionar sobre las causas que inciden de una u otra manera en los problemas detectados, priorizando desde luego estas acorde al estado en que las mismas se diagnosticaron, dándole preferencia a las críticas, a aquellas que tengan mayor impacto y que tengan mayores posibilidades de éxito en las condiciones objetivas y subjetivas existentes en el entorno así como en el contexto cultural de la Organización, las soluciones o acciones que se proyecten en sentido general pueden ser clasificadas de manera general en dos grupos.
Las acciones directas por lo general tienen las siguientes características. Dependen de una decisión interna, siendo por lo general su origen derivado de factores objetivos que en su mayoría tienen un consenso aplastante. Van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy concretas. Son por lo general correctivo o de generalización, no requiriendo estudios adicionales muy profundos y/o complejos, estando en su mayoría estructuradas. Por regla general sus resultados son palpables de inmediato o en cortos plazos. No representan grandes inversiones de recursos humanos, materiales y/o financieros. Entre este tipo de acciones se pueden citar como ejemplo. Destinar marcos financieros y/o recursos para mejorar la alimentación, el transporte, la protección personal, las condiciones específicas de trabajo etc. Coordinar acciones con suministradores de productos y/o servicios que no existen o se han deteriorado. Restituir, revitalizar mecanismos para atender ciertas y determinadas funciones o direcciones donde se detectan desviaciones que causan Problemas con las salidas de la Organización con la satisfacción a los trabajadores. Este criterio de clasificación puede parecer trivial, pues tiene que ver con cuestiones que debieron hacerse anteriormente, que existía evidencia y claridad para tomar la decisión, incluso en muchos casos se adoptó la decisión, se inició su implementación y no se mantiene su consistencia, pero resulta interesante observar que un alto porcentaje de las insatisfacciones provienen de aquí y además que el impacto que causarán será palpable de inmediato o en corto plazo, por lo cual tendrá una influencia importante en la percepción de los trabajadores , directivos y un impacto en el comportamiento y de seguro en los resultados rápidamente.. Las acciones clasificadas como indirectas por lo general tienen las características siguientes: Dependen de una decisión externa, la acción en si consiste en convencer, fundamentar la necesidad, buscar apoyo, aprobación en las instancias superiores. Dependen de una decisión interna pero las acciones definitivas surgirán después de un estudio más profundo, el cual por lo general es complejo y no tiene soluciones estructuradas. Requieren de una preparación previa requiriendo ésta plazos normalmente medios o largos, la acción en sí es la preparación de dichas condiciones, las cuales no pocas veces demandan esfuerzos multidisciplinarios. Acciones tales como:
Pueden considerarse en este grupo, observe que el carácter indirecto viene dado en esencia porque ellas de por sí son problemas que requieren investigación y presentación posterior de un proyecto de acciones que por lo general son directas y pueden a su vez contener indirectas. En este tipo de acciones es muy importante precisar lo más claro posible los objetivos que se persiguen, estos guiarán el trabajo del equipo que las emprenderá dejando más criterio del equipo los métodos y técnicas que deben utilizar para alcanzarlos. Por regla general al realizar estos estudios se revelarán diversas causales, que derivarán no en una, sino en varias acciones directas y /o indirectas para su solución. Por ejemplo al investigar sobre el problema relacionado con el alto índice de fluctuación laboral de las cajeras de una cadena de tiendas, se constatan como causas fundamentales de insatisfacción:
Una vez hechas estas observaciones generales resulta conveniente profundizar en el contenido, en los componentes de las acciones. La pregunta a responder en este caso consiste en. ¿Qué debe contener cada acción en su definición? La respuesta a esta pregunta obliga a definir él ¿Qué?, ¿Quién? (ejecuta y dirige), ¿Cuándo?, ¿Qué presupuesto y recursos necesita? y ¿Qué beneficios deben esperarse de su aplicación?, si el equipo de diseño precisa bien estos aspectos, el plan de acción quedará con mayor calidad y los responsables del análisis y aprobación tendrán más elementos para tomar la decisión final? El ¿Qué? de la acción implica precisar que hay que hacer concretamente, ¿él Quién? debe especificar quién o quiénes la ejecutará y quién responderá por su cumplimiento, él ¿Cuándo?, precisará la fecha, el tiempo en que debe realizarse la acción en cuestión? Un aspecto trascendental de las acciones lo constituye la precisión del presupuesto y lo necesario para su ejecución, cualquier acción que no tenga bien preciso su financiamiento, tiene una alta probabilidad de no ejecutarse o fracasar, siendo este aspecto uno de los más recurrentes en los casos de fracaso. Al abordar el tema del presupuesto de recursos no solo debe considerarse el financiamiento en dinero , sino también el apoyo organizacional y personal, la dedicación de tiempo, la participación requerida, recuerde que muchas acciones demandarán mayoritariamente de esto. Es conveniente destacar que en algunos casos incluso resulta importante precisar el ¿Cómo? , por lo cual esto puede tenerse presente. Otro aspecto relevante que debe tener un buen plan de acción es la valoración de su impacto, de los beneficios que tributará a la organización, a sus trabajadores y a la sociedad, al enfocar este aspecto es conveniente hacerlo en términos de la eficacia, la eficiencia, el compromiso… etc. que generará en la organización, en el mayor nivel de precisión que sea posible estimar por el equipo, esto favorece la toma de decisiones. La planeación de la realización de las acciones es también una cuestión importante en esta etapa, el consultor y equipo debe planear tomando en cuenta las múltiples técnicas existentes al respecto y considerando las más acertadas en el caso concreto de la organización y la problemática en cuestión. ETAPA 4. APLICACIÓN, IMPLEMENTACION O PUESTA EN PRÁCTICA La puesta en práctica, que es la cuarta fase de la consultoría, constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboración con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la planificación. Pueden surgir nuevos problemas y obstáculos imprevistos o se puede poner de manifiesto el carácter erróneo de ciertas suposiciones o errores de planificación, La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se preveía en la fase de diagnóstico y planificación. Quizás sea necesario corregir el diseño original y el plan de acción. Como es imposible prever con exactitud todas las relaciones, acontecimientos o actitudes, y la realidad de la puesta en práctica difiere a menudo del plan., la vigilancia y administración de la aplicación son muy importantes. Esto explica también por qué prefieren los consultores profesionales participar en la puesta en práctica de los cambios que han contribuido a identificar y planificar. Una vez que el equipo de diseño elaboró el plan de acción y este fue sometido a la consideración de la alta dirección de la organización y aprobado, se inicia la etapa de implementación. La implementación tiene como objetivo implantar los cambios, o sea: implementar las acciones derivadas de la estrategia de solución. Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes: 1. Preparar las condiciones para la implementación. 2. Implementación de cada acción. La etapa de implementación en general es una etapa de ejecución donde los implicados y responsables deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a vías de hecho según lo aprobado de la manera más rigurosa posible. En primer lugar resulta necesario preparar las condiciones requeridas para implementar cada acción acorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de acción la tarea tendrá diferentes matices. La creación de condiciones para dejar implantada acciones clasificadas como directas consiste en esencia en garantizar los recursos necesarios y la preparación del personal para su puesta en práctica y una vez que esto este concluido implementarla. En el caso de las acciones de tipo indirecto la situación es un poco más compleja ya que prácticamente puede llevar al equipo que las ejecuta a iniciar un proceso investigativo específico con procedimientos particulares para poder llegar a precisar acciones directas, o sea, que prácticamente implica todo un trabajo de diseño, Informativo/ formativo/ comprometedor alto que tiene que ser tomado muy en cuenta si se quiere alcanzar el éxito en la misma. Por ejemplo si la acción consiste en esencia en aplicar un sistema de incentivos determinado, las actividades preparatorias deben garantizar que todos los implicados estén informados y los ejecutores definitivos, preparados para llevarlos a la práctica sistemáticamente. En este caso, por lo regular, deben implementarse acciones de formación para los directivos y el staff donde cada cual adquiera los conocimientos y desarrolle las habilidades para utilizarlo tal y como fue concebido. La implementación en su conjunto estará marcada de un componente/ Informativo formativo/ comprometedor de gran peso. En la etapa de implementación pueden y de hecho deben ser aplicadas diversas técnicas teniendo primacía las que ayuden a planificar y controlar los avances, tal es el caso de los diagramas de Gant, los de secuencia o flujo de actividades y documentos, así como técnicas de apoyo a la exposición de ideas para ser usadas en la formación. El equipo de implementación debe además asegurar que se elabore y este a disposición de los trabajadores y directivos toda la documentación requerida, en términos de normas, procedimientos… etc. Por último son muy importantes las acciones de seguimiento necesarias para valorar los avances operados en la ejecución e ir corrigiendo las posibles desviaciones existentes. La alta dirección de la organización debe mantener control sobre la ejecución del plan de acción y evaluar sistemáticamente sus avances para lo cual utilizará los mecanismos normales que disponga según sea el caso, pudiendo establecer otros, si así lo considera. Resulta recomendable elaborar un cronograma central o general que incluya la totalidad de las acciones y facilite la tarea de seguimiento. ETAPA 5. TERMINACIÓN, EVALUACIÓN Y AJUSTES La quinta y última fase en el proceso de consultoría incluye varias actividades. El desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrán que ser evaluados por el cliente y por la organización de consultoría. Se presentan y aprueban los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe interés en continuar la relación de colaboración, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas actividades, el consultor se retira de la organización del cliente y la tarea o el proyecto de consultoría queda terminado de común acuerdo. La etapa también conocida como de evaluación y ajustes como última etapa de ciclo de mejora continua tiene a la vez la característica de ser prácticamente la que abre un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, sí con la aplicación del plan de acción se alcanzan los resultados esperados en términos de objetivos organizacionales, personales y sociales, así como realizar los ajustes, necesarios del plan de acción. La etapa de evaluación y ajustes en su contenido contendrá por tanto los aspectos fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendrá abierto eternamente el ciclo de mejora continua. Como las acciones específicas son diversas y generan expectativas de resultados en plazos de tiempo diferentes, deberán evaluarse sistemáticamente los resultados a partir de la información existente que normalmente es recopilada, esto permitirá a la alta dirección tener la retroalimentación básica necesaria. Los consultores externos podrán participar si así se dispone y acuerda en el seguimiento, pero pueden perfectamente no hacerlo y esta tarea de seguir en le proceso de mejora continua quedar en manos de los directivos, trabajadores y consultores internos de la Organización. No se realizará una profundización mayor en esta etapa debido a que como fue referido su contenido en esencia es similar a las etapas anteriores. No obstante resulta necesario hacer algunas observaciones que pueden ser útiles en el trabajo. En primer lugar es necesario interiorizar la necesidad de no pasar por alto esta importante etapa ya que: Una gran mayoría de los procesos de mejora continua que fracasan son el resultado de la falta de consistencia y perfeccionamiento de sus acciones. Las necesidades y por tanto los motivos así como los estímulos que las satisfacen varían con el tiempo, el nivel de satisfacción y están muy influenciadas por el cambiante entorno, lo que implica nuevos cambios, ajustes para satisfacerlas, hay acciones que en un momento son necesarias y a partir de un instante dejan de jugar su papel debiendo ser eliminadas y sustituidas por otra. El impacto en todos los sentidos de los estímulos no responde a una ecuación matemática conocida y su aparición y sistematización por lo general no es de corto plazo, se requieren puntos de corte, de reflexión, de análisis. Es vital que todos los trabajadores y directivos de una Organización perciban con claridad que el proceso de mejora del sistema estimulador esta vivo, se perfecciona continuamente. En segundo lugar este punto de corte sistemático permite evaluar y ajustar la cohesión de las políticas y acciones de estimulación con relación a su interior y el entorno interno – externo del sistema estimulador. Tomando en cuenta estas consideraciones básicas generales el equipo y la dirección de la Organización decidirán el proceder requerido para mantener y perfeccionar programa de mejora, siendo recomendable que este proceso tenga un líder, un responsable dentro de la Organización, “propietario” (Owner) del proceso. En la actualidad puede decirse que existen múltiples enfoques para desarrollar los procesos de cambio, pero lo resumido aquí aparece de una manera recurrente, a veces con detalles o distingos esenciales. En nuestra experiencia personal y el análisis de diversos enfoques observamos algunos aspectos coincidentes, que son una regularidad en la totalidad de los enfoques. ASPECTOS COINCIDENTES EN LOS ENFOQUES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Las firmas o grupos de consultoría desarrollan y generalizan enfoques metodológicos de diversa naturaleza acorde a sus experiencias y fundamentos teóricos. Hoy son conocidos y tienen gran aceptación los enfoques de CALIDAD TOTAL con sus diferentes exponentes, el enfoque de EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL, la TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES, la CONSULTORÍA INTEGRAL COLABORATIVA por solo citar 4 de los más conocidos. Existen otros como el PROGRAMA PERMANENTE DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD (PPMP)( Pacheco 1991), el enfoque de PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONFEDERACIÓN ANDINA DE FOMENTO (CAF)(Rodríguez y Gómez 1990) y el del PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL CUBANO( CECM 1998) que tanto éxito y generalización han tenido en Latinoamérica en la década de los 90 y en la actualidad. Otros enfoques como el de DESARROLLO ORGANIZACIONAL /PROGRAMA PARA LA MEJORA DEL RENDIMIENTO (DO/PMR)(Abramsom 1993 ) promovido por la OIT. A nuestro juicio un consultor competente debe estar informado al respecto de estos enfoques y otras tecnologías avanzadas en el campo de la gestión organizacional y sacar el mejor partido posible de los aportes de los diferentes enfoques , que por lo general son compatibles , aunque en la práctica tenga preferencia por uno especifico de ellos o por otro especialmente desarrollado, el cual debe adaptarlo y mejorarlo de forma continua para ser competitivo en su entorno y poder servir mejor a sus clientes. En este material y en la bibliografía se hace referencia a algunos de estos principales enfoques, para que se tenga un acercamiento y se despierte el interés por abordarlos de una forma crítica y constructiva. A nuestro juicio en este tema nadie tiene la formula mágica y la verdad absoluta, por lo cual es valido tomar en cuenta el estado de desarrollo de esta materia y sus principales exponentes. BIBLIOGRAFÍA Abramson R. (OIT 1993) DO/PMR; Programación para la mejora del rendimiento En las empresas guía para gerentes y consultores OIT Ginebra, 500 Pág. Álvarez L; Campaña M y Zayas E (2004) . Consultoría Organizacional Álvarez L. Rodrigo J. Pérez R. (1998) El Programa Permanente de Mejoramiento De la Productividad PPMP; un programa de mejora continúa. U.H. Holguín Cuba, 12 Pág. Álvarez L. (2001) Procedimiento de diseño de sistemas de estimulación; tesis para optar por él titulo de master en dirección Holguín Cuba Codina Jiménez Alexis (2003) La Introducción de la Consultoría de Procesos en Cuba .Enfoques y Herramientas principales. (Artículos consecutivos) En Folletos Gerenciales CCED; MES; Año VII Número 10 y 11 Octubre y Noviembre; Ciudad de la Habana Cuba; 2003 Champy, J. (1996): Reingeniería en la gerencia, Ed. Norma, Colombia. 244 Pág. Goldratt,(1992) E, M. La meta / Eliyahu M. Goldratt. —México: Ed. Castillo, 1992. —408 Pág. Gómez, L.(1990): Mejoramiento Continuo de la Productividad y Calidad, Ed. Nuevos Tiempos, Venezuela, 280 Pág. Hammer, M. y J. Champy (1994): Reingeniería de la empresa. Barcelona. Ed. Parramón. Huidoro, A.(1997) Organización por procesos. Boletín de información del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid (Madrid) 459(1): 38-41, mayo-junio, 1997. Kepner Ch; Tregoe B.(1983)El nuevo directivo racional, análisis de problemas y toma de decisiones. Mcgraw Hill de México S.A., 480 Pág. Kubr. (OIT 1994) : La Consultoría de Empresas. Guía de la Profesión Ginebra Suiza. Pacheco A (1991) Guía para la instalación de un programa permanente de mejoramiento de la productividad. (PPMP) / Arturo Pacheco Espejel. México: Ed. IPN-UPIICSA 33 Pág. Portuondo, F. (1992) La consultoría vía para el mejoramiento de la empresa. Ingeniería Industrial. (La Habana) 13(1): 3-13, abril 1992. Rodríguez F; Gómez L. (1990) Productividad y Calidad Manual del Consultor (CAF) Ed. Nuevos Tiempos Venezuela. Rodríguez, F. y Gómez, L. (1991): Indicadores de Calidad y Productividad en la Empresa (CAF),Ed. Nuevos Tiempos, Venezuela .150pág. Sherwood .J( 1989) “Diferencias esenciales entre el enfoque tradicional de la consultoría y el enfoque colaborativo” ; reproducido por CETDIR ; ISPJAE ; La Habana Fuente: GESTIOPOLIS 
La mayoría profesionales en lo último que pensamos es en nuestra mentalidad. Desde pequeños somos adoctrinados por nuestra educación y entorno para obedecer, hacer siempre lo mismo, estudiar para trabajar, trabajar durante 40 años para ganar dinero y después jubilarnos, para vivir el resto de nuestra vida haciendo lo que deseamos y nos gusta.
Nos enseñan desde la escuela que hay una sola forma de ver las cosas y que lo más importante son los conocimientos, los cuales almacenamos durante décadas, de estos la mayoría olvidamos, otros se desactualizan y otros tenemos guardados por las dudas que algún día lo necesitemos. Te habla alguien que estudió una carrera que no ejerce y quedo entre los 10 primeros de su generación. Luego nos recibimos y algunos siguen pensando en las actualizaciones, son estudiantes eternos, que se anotan a cuanto curso aparece. Y le preguntas ¿Que aprendiste? ¿Para que te sirve? Y la mayoría de las veces la respuestas es la misma, ahora no lo puedo aplicar, pero en un futuro si hago estoy y esto… Además, surge la urgencia de lo inmediato, con muchas cosas que requieren nuestra atención para facturar más, ya sabes… ¡Tienes que ganar más dinero! Te subes a la carrera de la rata. Pero claro… volviendo a las palabras del inicio. ¿Para qué te iba a hacer falta ti trabajar sobre tu Mindset? Eso es solo para la vida personal, ¿verdad? Para personas que quieran ir al psicólogo o que están inestables en su vida personal, pero ¿Aplicar esto en la vida profesional?… ¡no hace falta! Si no tienes el mindset adecuado y éste no es sólido, tarde o temprano se va a reflejar en tu proyecto (tu vida profesional), porque este es una extensión de lo que tienes en tu mente (de lo que se cuece en tu cabeza). ¿Pero que es el mindset? Mindset es un anglicismo, cuyo significado está relacionado con la configuración mental, forma de pensar o mentalidad. Se asume en español como, las creencias que establecen cómo vives en el presente. El mindset determina y afecta nuestra forma de comportarnos. Este concepto ha sido estudiado por la psicóloga americana Carol Dweck quién nos dice que hay dos mindsets: Un mindset fijo y un mindset de crecimiento. El mindset fijo (Fixed Mindset) Se refiere a un comportamiento estable en el tiempo y sin cambios considerables. Es decir, las personas que tienen este tipo de programación mental creen que el talento o inteligencia no puede cambiarse o alterarse. Entre sus conductas más destacadas se encuentran la inseguridad y el pesimismo. Ante dificultades o retos vitales, las personas con esta mentalidad son evasivas, considerando que no son las idóneas para afrontar dichas situaciones. Asimismo, por ser personas limitadas para enfrentar desafíos, también tienen un alto grado de temor al fracaso, lo cual lleva a la desmotivación. Las personas programadas con mentalidad fija tienen miedo a cometer errores, y estos pueden llevarlas a desistir de una meta. Incluso pueden renunciar a seguir adelante si sus objetivos requieren de mucho esfuerzo. Tampoco se empeñan en mejorar sus actitudes o aprender habilidades de importancia para su vida. El mindset de desarrollo (Growth Mindset) Es un tipo de mindset en donde las habilidades y talentos sí pueden mejorarse o desarrollarse. Para ello es necesario estar dispuestos a aprender mucho y a esforzarse. Las personas con este tipo de mindset no relacionan la falta de éxito con ser fracasado. Por el contrario, lo relacionan con un mayor esfuerzo y probando distintas maneras para alcanzar las metas o resultados esperados. Las personas con mentalidad de crecimiento son personas que no le tienen miedo al fracaso. Asimismo, creen en el desarrollo de sus aptitudes y habilidades de manera continua en la vida, es decir, con persistencia. Observan a los retos o desafíos como oportunidades de aprendizaje y crecimiento. La mentalidad de crecimiento es una forma de avance constante y positivo. Esta forma de pensar motiva, no estresa, cada error o falla lo convierte en oportunidad, busca aprender más que ser aprobado. Como afecta el mindset tu lanzamiento al mercado En el caso de los que nos lanzamos al ejercicio de una profesión independiente, la mentalidad fija es especialmente nociva, porque emprender un negocio basado en nuestro talento es un proceso y no vamos a obtener un retorno de la inversión de manera inmediata. Le digo a las personas que asesoro: “Si tienes una necesidad urgente de ingresos, mejor No emprendas ahora, busca un trabajo que te reporte un ingreso inmediato y cuando tengas la tranquilidad emocional y mental para emprender, hablamos.” Iniciar tu negocio de consultoría no es sólo una suma de tareas, es algo más, detrás de tu emprendimiento están tus sueños, tu familia, tu desarrollo personal, tus ilusiones. Iniciarte como consultor independiente es un proceso que necesita de la mejor versión de ti mismo y un mindset de desarrollo. Esto no quieres decir que no tendrás problemas cuando te lances al mercado, efectivamente muchos empezamos a emprender porque no queremos seguir en el mismo lugar, estamos incómodos y porque sentimos en nuestro “llamado interior” pero el desarrollo de tu negocio es un proceso y debes trabajarlo por etapas y con la tranquilidad de hacer bien las cosas no exigiéndole a tu emprendimiento de consultoría un retorno de inversión inmediato. A continuación te comparto 7 Tips para desarrollar y fortalecer tu mindset de crecimiento: 1. Una visión clara ¿Te imaginas empezar un camino sin rumbo, pero con la esperanza de acabar en algún sitio “agradable”? Todo es posible e incluso el no saber a dónde vas puede ser emocionante, pero ahorrarías energía y ganarías en claridad si supieras donde te diriges. Cuando empiezas algo por tu cuenta, el no tener una visión clara de lo que quieres que sea tu proyecto en un futuro no tiene nada de emocionante, te va a traer más dolores de cabeza que otra cosa. Por supuesto que esta imagen puede ir cambiando ligeramente durante el camino, pero tener el foco en un lugar al que dirigirte te da certeza y aumenta tu seguridad. Lo primero que deberías estar haciendo es tener una imagen más definida en tu cabeza de cómo será tu proyecto desarrollado cuando “ya vivas al 100% de él y además te permita llevar el estilo de vida que te gustaría”. Sin este primer paso, estás perdido. Lo segundo que deberías preguntarte es: ¿Y en qué tipo de persona tendría que convertirme para estar a la altura de mi visión empresarial? Si rascas un poco, saldrán cosas muy interesantes y ahí tendrías como respuesta el profesional en el que deberías convertirte. Por lo tanto, mi recomendación es que tengas claro tu visión de proyecto y tu visión como profesional de la consultoría. 2. Empieza por tu talento y algo que te apasione Si vas a lanzarte a la consultoría, hazlo en algo que te guste y apasione, porque pasarás muchas horas en eso y me podrás decir “No sé lo que me gusta o no sé dónde se une mi pasión con mi talento” y frente a eso nuevamente te respondo con la mentalidad de desarrollo “no te preocupes, todavía no te conoces” pero empieza a hacerte preguntas grandes, ¿cuáles son mis talentos?, ¿cómo quiero cambiar el mundo? ¿qué hago que me encanta y se me pasan las horas volando? Es mejor empezar de tus talentos y pasiones y luego pensar en cómo rentabilizarlos. 3-. No sucumbas ante la tiranía del "ahora" A dios le llevo 7 días crear el mundo, hay cosas que no son posibles en un solo día. No es real así de simple. Lo único que lograrás de esta forma es frustrarte y la ansiedad te consumirá. El comprender que tenemos que priorizar las actividades y cumplir pequeños hitos diarios o semanales mantendrá tu moral en alto y si tienes una dificultad no pienses en tirar todo tu trabajo por la borda, sólo repítete “aún no” pero lo conseguiré. Recuerda, las guerras no se ganan en una sola batalla. 4-. Se tu propio entrenador personal No podemos controlar ni evitar las dificultades externas que aparezcan, pero sí somos dueños de elegir en cada minuto nuestros pensamientos y nuestra actitud. Si elegimos que nuestra voz interna sea como un entrenador personal, esto nos va a impulsar a seguir adelante, en cambio sí elegimos escuchar a nuestro crítico interior, lo único que vamos a conseguir es envenenarnos de a poco y auto-boicotearnos. 5-. Todo es perfectible Hay una frase que me encanta “Mejor hecho, que perfecto”. Todo tiene la capacidad de ser mejorado excepto lo que no se ha creado y no le demos todo el mérito a nuestra inteligencia o talento, también debemos premiar los logros que vienen de nuestro esfuerzo, nuestras estrategias, nuestro enfoque y nuestra perseverancia. 6-. Sal de tu zona de confort Atrévete a hacer cosas nuevas y a experimentar. Piensa en los bebés, aprenden a caminar porque lo intentan mil veces sin cuestionarse si lo están haciendo bien y los adultos los alientan, cuando crecemos lamentablemente perdemos esta capacidad. Ken Robinson lo dice “si no estas preparado para equivocarte, nunca te va a ocurrir nada nuevo”. 7-. Ten ilusión, ese es el combustible de tu mindset Si no tienes ilusión no hay combustible, si no tienes un propósito fuerte, no tendrás un motivo para levantarte cada mañana, si no tienes un proyecto nuevo, tu vida seguirá en la rutina y cuando ya tengas 100 años pensarás “que hubiese pasado si hubiese hecho tal o cual cosa”. A veces es mejor pedir disculpas, que pedir permiso. Busca las ilusiones de tu vida y haz que te impulsen a conseguirlas. Conclusión Si estás con ganas de empezar algo por tu cuenta pero no terminas de arrancar y decidirte, entonces tu Mindset está jugándote malas pasadas y si estás de lleno dedicado a tu proyecto pero te sientes atascado y que no tomas las acciones que tendrías que tomar para que de una vez despegue, muy seguramente tu mentalidad te está saboteando. 
Si eres consultor, o aspiras a serlo, ya te habrás hecho la pregunta: ¿Cómo trabajar online ofreciendo mis servicios de consultoría? Actuar en el mercado digital, ampliará tu proyección y te permitirá conquistar muchos nuevos clientes. Para ser consultor no es suficiente conocer la técnica de la consultoría, seguir las tendencias de la industria o conocer las soluciones a los problemas actuales de las organizaciones, es necesario salir al mercado, y para ello ya no hay duda de que hay que estar en internet. Cada vez es más cierta la frase que dice: "si no estas en internet no existes". El avance de la tecnología y de la conectividad han hecho a la consultoría empresarial online un servicio muy accesible que le ha ganado un gran espacio a la consultoría presencial. Tú, como consultor, ¿ya estás aprovechando las oportunidades que el contacto virtual proporciona? Si no lo estás haciendo, este post te va a ayudar. ¿Cuáles son las ventajas de la consultoría online? Muchas empresas sienten la necesidad de obtener un parecer y orientación de especialistas, pero no se sienten en condiciones de contratar los tradicionales servicios de consultoría. Para algunas el costo es muy alto, especialmente si el negocio no es de gran porte y si su localización no es tan próxima a los grandes centros. Además, de las horas del consultor, estas empresas necesitarían pagar gastos relacionados con traslados, y muchas veces con hospedajes. Por eso, este servicio se ve restringido. La falta de acceso a la consultoría es mala para los negocios, que no logran solucionar sus dificultades, y también para los consultores, que podrían tener más contratos. La consultoría online soluciona estos problemas. Por no exigir el traslado del consultor, reduce los gastos y hace el servicio accesible aún para negocios de menor porte. El propio profesional también tiene una serie de beneficios: logra firmar más contratos y ser más productivo, lo que también significa acumular más casos exitosos. La consultoría online es una oportunidad para darle visibilidad al consultor y ampliar su área de atención a clientes. A medida que se vuelve más conocido en otras regiones y conquista proyección internacional, puede pensar en otras formas de expandir el negocio. Algunos ejemplos pueden ser la oferta de cursos, la realización de conferencias en eventos destacados e incluso la creación de franquicias. ¿Cómo funciona la consultoría online? El papel de la consultoría online es el mismo del servicio presencial: diagnosticar problemas, ayudar a elegir las soluciones y orientar la implementación. La gran diferencia es que el contacto no es en persona, sino por medio de herramientas de comunicación virtuales. Considerando que el consultor pasa una gran parte del tiempo en contacto con los gestores de la empresa o analizando informes, resulta fácil entender que estas actividades se puedan realizar virtualmente. Las reuniones pueden ser por videoconferencia, también se puede facilitar el análisis e incluso la edición colaborativa de documentos compartiéndolos a través de la nube. Si el consultor también necesita escuchar clientes, colaboradores, proveedores y otros involucrados en la actividad del negocio, hay herramientas para ello. Existe además la posibilidad de elaborar formularios de encuestas para ser respondidos anónimamente o no. Así, el diagnóstico de problemas también se hace más fácil. Por lo tanto, lo que el consultor necesita hacer es transformar su negocio presencial en un negocio digital. Para definir su estrategia, el consultor puede tomar como base el trabajo con sus clientes actuales.
A partir de estas directrices, una de las posibilidades es crear dos o tres tipos de programas estandarizados. A medida que atiende a los clientes, comienza a conocer mejor sus necesidades y ve nuevas oportunidades, y así puede ampliar el abanico de opciones o alterarlo para hacer los paquetes más atractivos y efectivos. ¿Cómo ofrecer consultoría empresarial online de buena calidad? Aclara las condiciones del contrato. ¿Ofreces un paquete definido de servicios o tu atención es bien individualizada, de acuerdo con las necesidades del cliente? Es muy importante dejar muy claras las condiciones de la consultoría antes de la contratación para que los clientes no se sientan engañados. Es más, te recomiendo que la descripción de los servicios se haga por escrito. Hay muchos sitios web donde se puede solicitar la firma virtual de documentos. Así, si surge algún cuestionamiento, podrás justificar legalmente que cumpliste las condiciones de acuerdo con lo establecido en el contrato. Construye una excelente reputación online. Los gerentes y empresarios contratan consultores en los cuales confían. Cuando se trata del mundo de los negocios, esta confianza viene de la demostración de conocimientos y la comprobación de resultados. Por ello, es fundamental invertir en tu reputación online. El camino principal para esto es crear contenido de buena calidad. Por ejemplo, si mantienes un blog con artículos sobre cómo vender por Internet, las personas tendrán más confianza para contratarte para una consultoría de marketing. Por otro lado, si tu canal en YouTube tiene la finalidad de mostrarles a los emprendedores cómo cuidar de las finanzas, automáticamente te verán como una referencia en Gestión Financiera. Recuerda que, cuando se habla de Marketing Digital, la regla es no economizar conocimiento. Toma la iniciativa de educar a tu público objetivo sin miedo de poner a su disposición contenido gratuito. Esta actitud les hará ver en ti un profesional cualificado para orientarlos de forma personalizada. Proporciona atención de buena calidad. Es fundamental atenderlos cumpliendo los requisitos determinados en el contrato. Establece un límite de tiempo para responder los mensajes que los clientes te envían, plazos para enviar informes, pareceres, planes de acción, y así sucesivamente. Por favor, no realices acciones que puedan hacer a tu cliente sentirse desmerecido, como atenderlo por ZOOM sin activar la cámara. Prioriza orientaciones prácticas. Cuando los gestores buscan un consultor, necesitan soluciones rápidas para los problemas del negocio. Por eso, necesitan orientaciones prácticas. No gastes mucho tiempo en teorías y céntrate más en ejecutar procedimientos para eliminar cuellos de botella, reducir costos, obtener resultados, o cualquier otro objetivo relacionado con tu área de actuación. Pero es importante que el cliente también tenga las respuestas sobre el porqué de realizar esas acciones. Ten material explicativo ya preparado sobre cada tema. Y es más, estos también pueden ser informaciones interesantes para alimentar tu blog o canal de vídeos. Sé organizado. El consultor no tiene solamente un cliente. Por eso es esencial que logre organizar sus actividades y distribuir su tiempo para lograr administrar varios proyectos simultáneamente. Presta atención a los plazos y busca, en la medida de lo posible, tener tus entregas listas con antelación, para evitar que imprevistos de última hora provoquen retrasos. 
Consultor es el profesional que domina un tema específico y utiliza su conocimiento para ayudar a otras personas. Hoy en día, hay varios tipos de consultores en el mercado y su demanda cada vez es mayor. Si tienes interés en convertirte en un consultor, estos consejos te ayudarán a descubrir si tienes el perfil y qué cosas necesitas para desarrollarlo.
¿Cuál es el papel del consultor? El objetivo de una consultoría, independientemente del área de actuación, es ayudar al cliente en un asunto que no tiene suficiente conocimiento para resolverlo por sí mismo. Este cliente puede ser una empresa o una persona física, que busca alguien con autoridad en algún nicho de interés para dar respuesta a sus necesidades. El trabajo puede ser hecho por un profesional o un equipo compuesto por varios consultores especializados en el ramo, lo que es común encontrar en grandes consultoras. Funciones del consultor:
Características que debe tener un consultor para llevar a cabo un buen trabajo.
Como hemos visto los servicios de consultoría existen para ayudar a las personas que necesitan resolver un problema, pero no tienen suficiente conocimiento en el asunto para hacerlo por sí mismas. Pueden ser contratados por una persona física o por empresas y son varias las áreas de actuación que pueden beneficiarse gracias a la actuación de un consultor. Hoy, la búsqueda de este tipo de profesional es grande, pues la gente quiere soluciones rápidas y eficientes. Por eso, están cada vez más dispuestas a contratar a alguien que tenga autoridad suficiente para ayudarles a alcanzar los resultados deseados. Ante esta demanda, los profesionales que deseaban trabajar por cuenta propia comenzaron a usar sus conocimientos para prestar servicios de consultoría. ¿Tienes conocimiento en un área específica y estás dispuesto a compartir lo que sabes? Entonces también puedes trabajar en esta área y ganar dinero ayudando a tus clientes a alcanzar sus metas. Como empezar:
Una breve descripción histórica ayudará a entender el alcance, las ventajas y las limitaciones actuales de la consultoría de empresas.
La consultoría de empresas tiene su origen en la revolución industrial, la aparición de la fábrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas. Sus raíces son idénticas a las de la dirección o administración de empresas como esfera separada de la actividad humana y campo de aprendizaje. La consultoría por cuenta de una empresa se hizo posible sólo cuando el proceso de generalización y estructuración de la experiencia gerencial alcanzó una etapa relativamente avanzada. Entonces, fue preciso determinar y describir los métodos y los principios aplicables a las diversas organizaciones y situaciones y los empresarios fueron inducidos y presionados a buscar una forma mejor de dirigir y controlar sus negocios. Estas condiciones no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo XIX, período en qué se originó el movimiento de la organización científica del trabajo. Los pioneros de la organización científica del trabajo. Hubo varios predecesores de la organización científica del trabajo. Uno de ellos fue el fabricante estadounidense Charles T. Sampson, que en 1870 reorganizó todo el proceso productivo en su fábrica de calzado para poder emplear trabajadores chinos no calificados. Un año más tarde, actuando a título de consultor, Sampson transmitió su experiencia al propietario de una lavandería, el cual aceptó sus consejos y aplicó el método anteriormente utilizado por Sampson. Los pioneros de la organización científica del trabajo, entre ellos Frederick W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt y Harrington, dieron un gran impulso al desarrollo de la consultoría. Sus criterios técnicos y metodológicos para simplificar los procedimientos de trabajo y aumentar la productividad del trabajador y de la fábrica no eran idénticos y en algunos casos eran incluso incompatibles. Sin embargo, todos ellos creían en la aplicación del método científico para resolver los problemas de la producción. Creían también en la ventaja de servirse de varios métodos para difundir sus enfoques científicos y asegurarse de que las empresas los utilizarían. Desempeñaron una actividad incansable dando conferencias, efectuando estudios, escribiendo libros y artículos, organizando demostraciones prácticas y aportando asesoramiento de todas las formas imaginables. Al final de su vida, Taylor decidió convertirse en un consultor de empresas a tiempo completo. Estos esfuerzos iniciales dieron origen a un rasgo muy importante de la consultoría de empresas, rasgo que ha dejado su impronta en la profesión y ha influido en su imagen. La consultoría que surgió de la organización científica del trabajo se concentró principalmente en la productividad y en la eficiencia en las fábricas y los talleres, la organización racional del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la eliminación de desperdicios y la reducción de los costos de producción. A toda esta esfera se le dio el nombre de «ingeniería industrial». A los que la aplicaban se los llamaba a menudo «expertos en eficiencia» y se los respetaba por su enfoque enérgico y metódico y por las mejoras que lograban (que a menudo eran espectaculares). No obstante, los trabajadores y los sindicatos también temían y odiaban sus intervenciones debido a sus planteamientos frecuentemente despiadados. La primitiva imagen negativa de algunos consultores de empresas ha cambiado de modo considerable a lo largo de los años. Se abordaron nuevas esferas de la gestión y nuevos tipos de problemas que pasaron a ser parte normal del trabajo de consultoría, reduciendo de ese modo el porcentaje de su labor dedicado a la organización de la producción y del trabajo. Se produjeron cambios importantes en las esferas de las relaciones sociales y laborales que tendieron a limitar el empleo de técnicas inaceptables para los trabajadores; las negociaciones se convirtieron en un método indispensable para realizar numerosos cometidos que afectaban a los intereses de los trabajadores y de otros empleados. El lado positivo de la imagen del experto en eficiencia se ha conservado en gran parte: los consultores siguen siendo considerados como personas capaces de hallar nuevas posibilidades de ahorrar recursos y de aumentar la productividad. Hacia un planteamiento general de la dirección de empresas Las limitaciones de la ingeniería industrial y de los métodos de los expertos en eficiencia han dado origen a una ampliación del interés por otros aspectos y dimensiones de las organizaciones mercantiles y a la aparición de nuevas esferas de consultoría. Edwin Booz creó en Chicago en 1914 una de las primeras empresas de consultoría del tipo que actualmente se conoce con el nombre de «Business Research Services» (Servicios de Investigación Comercial). En el decenio de 1920, Elton Mayo, con su experimento de Hawthorne, dio impulso a la investigación y a la consultoría en la esfera de las relaciones humanas. Mary Parker Follett inició importantes trabajos de consultoría en la esfera de la administración de los recursos humanos y de la motivación. El interés por unos servicios de venta y de comercialización más eficaces fue promovido por personas como el inglés Harold Whitehead, autor de Principios del arte de vender, escrito en 1917. Durante el decenio de 1920 se establecieron varias oficinas de consultoría, que desarrollaron su capacidad para establecer diagnósticos de las organizaciones comerciales en su totalidad, examinando los problemas de la fabricación y la productividad con una perspectiva más amplia de oportunidades de venta y de expansión del negocio. La consultoría financiera, con inclusión de la financiación de la empresa y del control financiero de las operaciones, comenzó también a expandirse rápidamente. Varios de los nuevos consultores de empresas tenían una base de conocimientos de contabilidad y experiencia adquirida en oficinas de contables colegiados. Uno de ellos era James O. McKinsey, que aplicó el método del diagnóstico global y de la dirección general a una empresa mercantil y estableció su propia oficina de consultoría en 1925. Actualmente es considerado como uno de los fundadores de la profesión de consultor. En los decenios de 1920 y 1930 la consultoría de empresas fue ganando terreno no sólo en los Estados Unidos y en el Reino Unido, sino también en Francia, Alemania, Checoslovaquia y otros países industrializados. Con todo, su volumen y alcance siguieron siendo limitados. Sólo había unas pocas empresas de consultoría, prestigiosas pero muy pequeñas, y sus servicios eran utilizados principalmente por grandes sociedades mercantiles. El consultor seguía siendo un desconocido para la inmensa mayoría de las empresas pequeñas y medianas. Por otro lado, los gobiernos empezaron a solicitar servicios consultivos: éste fue el comienzo de la consultoría en el sector público. La consultoría por cuenta de los gobiernos, y del ejército, desempeñó un papel importante durante la Segunda Guerra Mundial. Los Estados Unidos en particular comprendieron que la guerra planteaba un grave problema de gestión y que era esencial contar con los mejores expertos en gestión y dirección del país para ganar en el campo de batalla. Por otra parte, la investigación operativa y otras nuevas técnicas, aplicadas primero con fines militares, se incorporaron rápidamente a la dirección de empresas privadas y a la administración pública, añadiendo una nueva dimensión a los servicios prestados por los consultores. La edad de oro de la consultoría La reconstrucción de posguerra, la rápida expansión de las empresas unida a la aceleración de los cambios tecnológicos, la aparición de nuevas economías en desarrollo y la intensificación de la internacionalización de la industria, el comercio y las finanzas mundiales crearon oportunidades particularmente favorables y demandas de servicios de consultoría de empresas. En este período se establecieron la mayor parte de las organizaciones de consultoría que existen hoy y esta actividad alcanzó el poder y la reputación técnica de que goza en la actualidad. Por ejemplo, PA, la empresa de consulto-ría más importante del Reino Unido, tenía sólo seis consultores en 1943, pero 370 en 1963, más de 1.300, dispersados por 22 países, en 1984, y 1.700 en 1993. A fines del decenio de 1980 en los Estados Unidos se calculaba que el número total de consultores de empresa de dedicación plena era de 100.000, seis veces mayor que el que existía a mediados de la década de 1960. En este período, la expansión de la consultoría de empresas ha sido notable desde todos los puntos de vista. Sin embargo, se han producido también cambios cualitativos importantes. Diversificación de los servicios Para satisfacer las necesidades de sus clientes y atraer a otros de nuevos sectores de la economía y de la actividad social, los consultores han elaborado diversas estrategias, ofreciendo nuevos servicios especiales, concentrándose en sectores particulares o, por el contrario, proporcionando un amplio conjunto de servicios globales a los clientes más exigentes. Al frente del progreso técnico En su actuación, la mayoría de los consultores han procurado que su política esté vinculada con las innovaciones más recientes en materia de gestión y esferas conexas que puedan interesar a sus clientes, y ofrecer un nuevo servicio perfeccionado antes de que lo haga cualquier otro. Los consultores no dudan en salirse de los límites tradicionales del campo de la gestión y en ocuparse de la automatización de las fábricas, los sistemas de comunicación, el control de la calidad, el diseño de equipo, la creación de programas de computadora, estudios económicos, la protección del medio ambiente y otras cuestiones si son de interés para los clientes y sí pueden darles una ventaja competitiva. Aumento de la competencia en la consultoría La competencia en la consultoría de empresas ha aumentado considerablemente en los últimos veinte años. Además de mejorar la calidad y de ofrecer nuevos tipos de servicios, los consultores se han hecho más dinámicos e incluso más «agresivos» en busca de nuevos clientes y en el intento de convencer a clientes potenciales de que pueden ofrecer un mejor servicio que otros. Esto ha producido numerosos cambios en la publicidad y comercialización de los servicios de consultoría. Entrada en escena de los «Ocho Grandes» Una innovación importante ha sido la nueva actitud de la empresa de contabilidad pública los «OchoGrandes» con respecto a la consultoría de empresas. Considerada durante varias décadas como incompatible con la contabilidad y auditoría profesionales, la consultoría de empresas empezó a ser promovida enérgicamente por los «Ocho Grandes» a principios de los años sesenta, produciendo del 15 al20 por ciento de sus ingresos, y en algunos casos hasta más. Para fines del decenio de 1980, los «Ocho Grandes» se habían reducido a través de fusiones a los «Seis Grandes». Sin embargo, sus servicios de consultoría de empresas siguieron ampliándose más rápidamente y generaron mayores beneficios que su labor tradicional de contabilidad y auditoría. Actualmente seis de las siete empresas de consultoría de empresas más importantes del mundo pertenecen al grupo de los «Seis Grandes» Internacionalización constante Las mayores empresas de consultoría y muchas de menor tamaño continuaron internacionalizando sus actividades en busca de nuevos mercados, adaptándose a los cambios de la economía internacional y sacando partido de nuevas posibilidades de consultoría en los países menos desarrollados y, desde finales de los años ochenta, en Eu-ropa central y oriental. En las empresas más importantes de consultoría, la actividad exterior puede aportar del 30 al 70 por ciento de sus ingresos. En los países en desarrollo se han establecido muchas nuevas empresas de consultoría. Consultoría interna Los servicios de consultoría que prestan con diversos nombres unidades internas de organizaciones privadas y públicas no son un fenómeno nuevo, pero su volumen y función ha aumentado considerablemente en los decenios de 1970 y 1980. La consultoría interna ha pasado a ser un elemento regular en la etapa de la consultoría de empresas. Progresos en la metodología de la consultoría Se han hecho grandes esfuerzos para aumentar los beneficios a largo plazo obtenidos por los clientes resultantes de los contratos de consultoría, diversificando y perfeccionando los métodos de intervención aplicados en todas las etapas del proceso de consultoría. Se ha puesto más el acento en la activa participación de los clientes en la solución de los problemas, en enfoques nuevos y más eficaces para incorporar cambios en la organización, en el desarrollo de las capacidades de los clientes para resolver sus propios problemas y en la necesidad de que los clientes aprendan de cada cometido de consultoría en general. Aumento de la competencia de los clientes en la utilización de consultores Muchas organizaciones, privadas y públicas, se han transformado en auténticos expertos en el empleo de consultores con eficacia. Han elaborado sus propios criterios y métodos para elegir a los consultores, colaborando con ellos durante sus contratos, supervisando sus intervenciones, aprendiendo de su forma de actuar y evaluando los resultados. Los progresos logrados por la profesión de consultor no habrían sido posibles sin esas mejoras por parte del cliente. El mercado actual La evolución descrita en los párrafos anteriores ha dado forma al actual mercado de servicios de consultoría de empresas, un mercado global, donde todas las grandes empresas consultoras actúan internacionalmente y tienen oficinas o empresas filiales en docenas de países. La consultoría a través de las fronteras de los Estados es una práctica común. Es un mercado importante como lo demuestran las cifras: en 1992 los ingresos de las empresas de consultoría de todo el mundo alcanzaron la cifra de unos 28.300 millones de dólares, incluido el mercado mayor del mundo, los Estados Unidos, con 15.200 millones gastados en consultoría, Europa con 7 600 millones y Asia con 3.200 millones. El resto del mundo gastó 2.300 millones. Es un mercado competitivo, donde la oferta se ha plegado e incluso ha superado a la demanda. Los clientes pueden ser cada vez más selectivos; la calidad del servicio y la innovación han pasado a ser criterios importantes para juzgar a los consultores. Es un mercado abierto y liberal. Incorporarse y trabajar en países extranjeros es fácil, puesto que las barreras jurídicas son mínimas a los servicios de consultoría de empresas. Persisten las barreras lingüísticas y culturales, pero no constituyen un grave obstáculo a la consultoría a través de las fronteras nacionales. Es un mercado con una centralización y polarización relativamente elevadas y en rápida evolución. En 1990-1992, los ingresos de las 40 empresas más importantes de consultoría internacional pasaban del 60 por ciento de todo el mercado mundial. Por lo menos 25 empresas internacionales dan empleo a más de 1000 consultores (mientras que sólo cuatro despachos de abogados de todo el mundo daban empleo a más de 1000 abogados). En1992, Andersen Consulting controlaba el 20 por ciento de todo el mercado de consultoría del Reino Unido. En cambio, son miles los consultores independientes y las empresas pequeñas con dos a diez consultores. Es un mercado profesionalmente difícil. En la consultoría, la parte del trabajo repetitivo, rutinario y aburrido es menor que en la asesoría legal, la contabilidad y la auditoría. La demanda no sólo ha crecido, sino que también ha cambiado de naturaleza. La universalización, las tecnologías de información y comunicación, las asociaciones económicas regionales, la caída de los regímenes comunistas, la privatización y muchos otros cambios no sólo han incrementado la demanda de servicios de consultoría, sino que también han modificado su contenido y calidad. En la consultoría, la demanda exige una creatividad e innovación constantes. La oferta proporciona oportunidades ilimitadas para la iniciativa y para un trabajo intelectualmente interesante. Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr 
Muchas personas, incluidos los profesionales del área y clientes confunden los procesos de asesoría, mentoría, consultoría y coaching, brindados por el términos de asesor, el mentor, el consultor y el coach. Si bien parece similares, tienen grandes diferencias sobre todo en la forma de relacionarse con el cliente, la metodología y el expertise profesional.
En este post te presentamos las principales diferencias entre asesoría, mentoría, consultoría y coaching y las personas que brindan estos servicios. ¿Qué es la ASESORÍA o COUNSELING? La asesoría es un servicio que consiste en bridar información a una persona real o jurídica, de un tema que es considerado de gran relevancia y trascendencia y sobre el que se tiene gran capacidad de manejo y se conoce con gran detalle, con el objeto de un tema dar respaldo y soporte para garantizar un manejo eficiente de una situación determinada. ¿Qué hace un ASESOR? Un asesor tiene una mayor experiencia o conocimientos que la persona que solicita sus servicios y cumple un rol más técnico o de estratega. Esto significa que entregará una solución concreta y específica sobre un tema en particular que le plantea el cliente. Además, aconseja sobre cómo ejecutarla. Por lo tanto, no participa en el proceso de resolución del conflicto ni realiza seguimiento de las medidas adoptadas, sino que entrega servicios de gestión puntuales y a requerimiento. Un asesor entrega “una solución concreta y específica sobre un tema en particular”. ¿Qué es la MENTORÍA o MENTORING? La mentoría es la relación a largo plazo entre el mentor y el aprendiz (mentee), en la cual el primero guía y transfiere experiencia y conocimientos al segundo. Se usa una metodología y práctica orientada a desarrollar el potencial de la persona en el que se establece una relación personal cercana en una atmósfera de respeto y confianza. La persona mentoreada en todo el momento puede contar con una base sólida de ánimo, apoyo, retroalimentación, fuerza y sobre todo independencia. ¿Qué hace un MENTOR? El trabajo del mentor se realiza a partir de su propia experiencia y sabiduría, entregando consejos a partir de sus aciertos y desaciertos para que el mentee puedas aplicarlos. Un mentor acompaña durante todo el proceso actuando como una especie de “consejero de confianza”, estimulando, inspirando, desafiando y alentando al mentee según sus necesidades. El mentor comparte su experiencia y conocimientos con el mentee no sólo educa sino que también aconseja y guía el camino para que éste se desarrolle con éxito a nivel personal, profesional, empresarial o entre otros campos. Un mentor “Acompaña, aconseja y guía basado en su propia experiencia y sabiduría”. ¿Qué es la CONSULTORÍA o CONSULTING? La consultaría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y empresarios a alcanzar los objetivos y fines de la organización mediante la solución de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios. ¿Qué hace un CONSULTOR? Un consultor es el encargado de ayudar a entender y encontrar el problema de la empresa o negocio. Luego te ayuda a descubrir o te entrega varias alternativas para solucionarlo, todo a partir de su experiencia y conocimiento en la materia. En un servicio de consultoría el cliente presenta su problema para que el consultor lo ayude a buscar una solución y enseñar sobre qué medidas puede seguir en el futuro. Su trabajo va enfocado en la resolución de problemas, la toma de decisiones y el proceso de cambio. El consultor ayuda a resolver problemas específicos para lograr tus objetivos, recurriendo a metodologías probadas junto a su propia experiencia. Quien lleva a cabo los cambios es el mismo cliente. Un consultor se encarga de “ayudar a diagnosticas y resolver problemas”. ¿Qué es el COACHING? El Coaching es un entrenamiento o proceso de transformación basado en el autoconocimiento, el descubrimiento y el aprendizaje, que ayuda a las personas a cumplir sus objetivos personales y profesionales, potenciando sus habilidades y su rendimiento. «Es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a través del aprendizaje, en la exploración y el descubrimiento de nuevas creencias que tienen como resultado el logro de sus objetivos» Escuela Europea de Coaching. ¿Qué hace un COACH? El coach es quien ayuda a las personas en el desarrollo de habilidades específicas, supervisa su rendimiento y contribuye a encontrar la solución en su interior. En el coaching se desarrolla una relación interactiva con el cliente o equipo de trabajo de la empresa, empoderándolos y maximizando sus capacidades. Así, el coach se centra en la identificación de las metas personales y profesionales de forma paulatina y efectiva. En otras palabras, su rol no está diseñado para resolver problemas inmediatos dentro de una empresa, sino que en el mejoramiento del desempeño de las personas y los resultados en el tiempo. Un coach se encarga de “acompañar y estimular el desarrollo personal mediante la pregunta”. |
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