​El asesoramiento es un método por medio del cual se ayuda a las personas a descubrir, comprender, hacer frente y resolver sus propios problemas personales, que pueden ser de educación, salud, empleo, competencia, carrera, relaciones con los colegas, relaciones familiares, etc.
Frecuentemente se considera que el asesoramiento es una forma de intervención muy diferente de la consultoría gerencial y empresarial.
Con todo, la utilización del asesoramiento como un instrumento de consultoría tiene enormes posibilidades, en especial para ayudar a individuos o grupos a superar dificultades personales y a ser más eficaces como gestores y empresarios.

El asesoramiento es necesariamente una relación unilateral.
​
En el caso de las pequeñas empresas, la persona y la empresa pueden incluso ser la misma.
Un asesor se ocupa de una manera muy personal de los problemas y las posibilidades que afronta un individuo particular.
Es posible que la persona a la que se asesora decida abandonar la organización o cerrar la empresa como resultado de un proceso de consultoría eficaz, puesto que el objetivo del asesor es ayudar a su cliente más que a la organización, si sus intereses no coinciden.
No obstante, un resultado más frecuente y típico del asesoramiento personal es que un cliente considere que está más capacitado, tenga más confianza en sí mismo y sea más independiente
en la persecución de los objetivos personales, y que los objetivos personales y de la organización se concilien.
Quizás no resulte exagerado sugerir que la mejor prueba de una relación de consultoría eficaz es que el cliente niegue que el asesor haya desempeñado función alguna en la solución
positiva de sus dificultades.

Un asesor eficaz es por encima de todo una persona que sabe escuchar.

Muy a menudo los gerentes y empresarios necesitan alguien que los escuche con comprensión. Pueden sentir temor de las personas que ocupan un cargo superior a ellas en la jerarquía y las personas que están «por encima» de ellas les tienen a su vez temor. En algunas organizaciones, la admisión honesta de sentir confusión e incertidumbre se considera como un signo de incompetencia o debilidad y son pocos los gestores que tienen la suerte de contar con amigos fuera de la organización que tienen el tiempo o la capacidad de escucharlos.

Un consultor al que se ha contratado para que realice lo que parece ser un cometido tradicional de consultoría, a menudo se encuentra en una situación en que tiene que ser un asesor de una persona que está sola y deprimida. Conviene no considerar que ese tiempo representa una distracción de la tarea principal: es muy posible que sea la aportación más importante
que puede hacer una persona externa.
Saber escuchar no es tan sencillo como podría parecer, pero el asesoramiento es algo más que escuchar con simpatía.
Un asesor es a todas luces más un facilitador del proceso que un técnico especialista y su tarea consiste en ayudar al cliente a reflexionar sobre su situación personal, dificultades, prioridades, opciones y las ventajas y desventajas de cada una de ellas para luego decidirse a actuar.

El asesor no sólo no tiene que proponer soluciones al cliente, sino que ni siquiera podrá participar demasiado activamente en el proceso o en la identificación del problema.
El asesor debe ayudar más bien al cliente a identificar sus propios problemas y las soluciones correspondientes, formulando preguntas, escuchando y prestando apoyo y estímulo.
Al mismo tiempo debe ser escrupulosamente neutral con respecto a la decisión final que adopte el cliente, puesto que el objetivo es promover la capacidad del cliente para desenvolverse mejor en cada situación, y no simplemente asesorarlo sobre lo que debe hacer en una situación dada.

La tarea fundamental del asesor es ayudar a los clientes a «buscar soluciones», organizar su
propio método de reflexión acerca de su labor y quizás de su vida en general.
El asesor debe tener un verdadero deseo de «salir de la empresa» y dar al cliente la capacidad de actuar con eficacia sin más asesoramiento.
El desarrollo personal de este tipo exige cualidades muy diferentes y de un orden distinto de responsabilidad del normalmente requerido de un consultor.
Es posible que un asesor no necesite conocimientos o experiencia de gestión particulares, que pueden incluso constituir una desventaja, puesto que le inducirán a formular sugerencias técnicas al cliente cuando su tarea consiste en habilitarlo para que se le ocurran ideas propias. El cliente esperará probablemente esas sugerencias y no se atreverá a indicar sus ideas, si sabe que el asesor es un experto en el tema de que se trata.

Debido al carácter personal e integrador de la tarea, las sesiones de asesoramiento pueden transformarse en charlas no estructuradas.
Como cualquier consultoría, el asesoramiento entraña casi siempre una serie de reuniones, y conviene asegurarse de que el cliente tenga la sensación de que se están haciendo progresos de una sesión a otra.
Una forma de lograrlo consiste en terminar cada sesión acordando ciertas tareas que el cliente, y quizás también el asesor, completará antes de la sesión siguiente.
Es importante que estos cometidos no se conviertan en instrucciones que aparten del cliente la
adopción de decisiones.
Por último, puede asimismo ocurrir que el cliente pase a ser dependiente de su asesor y esto es exactamente lo que no debe suceder, puesto que el objetivo es facultar a los clientes para que sean independientes.

Un buen asesor debe incorporarse a su tarea y establecer una relación de confianza con el cliente, para extraerle a éste todas sus ideas y toda la información que pueda ser pertinente, pero el asesor debe también aprender a «retirarse» y dejar al cliente al final del proceso.
Al principio resulta difícil crear la confianza necesaria, pero al final la separación suele ser aun más difícil.
​Un asesor eficiente es capaz de hacer ambas cosas.

 Establecimiento de una corriente de simpatía con el cliente
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La confianza del cliente es una condición del éxito de la consultoría. Esta confianza se gana más fácilmente si el cliente puede sentir que el consultor se preocupa por él, disfruta trabajando con él y quiere ser lo más útil posible.
El interés del consultor por los problemas del cliente debe ser auténtico y sincero.
Debe manifestarse con hechos, no con palabras y promesas. Si el cliente siente que es considerado y tratado simplemente como otra posibilidad de obtener ingresos, la repercusión del consultor en el cliente se debilitará considerablemente incluso si las propuestas del consultor son técnicamente correctas.

Uso positivo de la persuasión

Este método ampliamente aplicado se sirve de la fuerza de los argumentos lógicos para convencer a otras personas de que lo que se les pide que hagan es la medida atinada, correcta o eficaz que se ha de tomar.
​Por regla general, se suelen proponer nuevas ideas o sugerencias y a continuación se señalan las razones en favor y en contra, al presentar el consultor argumentos, hechos o datos en apoyo de su postura.
El método es más eficaz cuando se piensa que el consultor sabe de lo que habla y se le considera relativamente objetivo; el consultor debe estar también al corriente de la situación de la otra persona para referirse a necesidades concretas. No obstante, en la práctica de la consultoría suele hacerse un uso excesivo de la persuasión insistente, hasta el punto de que a menudo se piensa que es sinónima de influencia.

Necesidad de una visión común

Una visión común es una concepción compartida del objetivo hacia el que uno se orienta, de lo que se está tratando de lograr y de por qué vale la pena que otros ayuden. La enunciación clara de posibilidades interesantes abarca la generación de imágenes de cuál podría ser el futuro de la organización si se siguiera tal o cual línea de acción.
Además, el consultor puede ejercer influencia mostrando entusiasmo por lo que se ha de hacer y la situación en que ello colocará a la organización. El método tiende a ser más eficaz cuando el consultor puede influir en varias personas y conseguir una adhesión colectiva a las medidas que habrán de aplicarse.
El método no funciona, si no está claro qué puede hacer realmente la otra persona para lograr una visión común.
A diferencia de la persuasión insistente, la visión común suele ser la forma de influir menos utilizada.

El recurso de la participación y la confianza

Este método implica el reconocimiento y la participación de otras personas suscitándoles aportaciones e ideas, reconociendo el valor de sus sugerencias y basándose en lo que otros han propuesto.
Esto va acompañado de la disposición a compartir ideas y sentimientos con otras personas y a reconocer los propios errores, deficiencias y falta de conocimientos.
El objetivo consiste en crear una atmósfera de colaboración y corresponsabilidad para alcanzar una meta común.
Las otras personas que participan deben creer que su interés en la participación y en la confianza mutua es auténtico y no sólo una fachada, y que colaborar con el consultor es realmente lo atinado para conseguir los resultados deseados.
Debe evitarse toda tentación de ejercer una influencia y un control unilateral. Por otro lado, la participación es difícil de lograr cuando la situación es tal que la colaboración no beneficia realmente a la otra persona.
Este método es absolutamente esencial en las consultas de tipo colaborativo en que se insiste en la participación activa del cliente y en su «apropiación» del problema, así como de las soluciones que constituyen el resultado final de la tarea.

Empleo de recompensas y sanciones

Los consultores no suelen disponer normalmente de las mismas categorías de recompensas y sanciones con que cuenta la dirección de la organización cliente.
Pese a ello, pueden ejercer influencias sobre las personas dándoles o retirándoles ciertas cosas que parecen deseables, como el reconocimiento público (por ejemplo, en una reunión) de la competencia, los logros o la contribución excepcional de una persona a la tarea.
El realce del amor propio de una persona es una recompensa. El no invitar a alguien a una reunión a la que probablemente desearía asistir, o no transmitirle cierta información, podría
ser un castigo.
Las recompensas y las sanciones que no incentivan, que son desproporcionadas con respecto a la importancia de la cuestión de que se trata o que se eligen arbitrariamente producen escaso efecto y deben evitarse.

Tensiones y ansiedades

Aunque esto no siempre se tome en cuenta, las tensiones y las ansiedades influyen en cierta medida en la consultoría.
A menudo, la presencia misma del consultor crea tensiones debido a que se especula sobre las causas ocultas de su presencia y de los posibles resultados que podrían perturbar la situación existente y repercutir en las posiciones e intereses de individuos y grupos. Las tensiones que existen en la organización se pueden aprovechar para recolectar información con el fin de formarse una idea clara de la situación.
La competencia entre departamento se puede utilizar para escoger la dependencia en donde se iniciará la aplicación de un nuevo método con el fin de demostrar su viabilidad a otros sectores.
Al suscitar y reforzar el deseo de cambio, puede ser conveniente explicar lo que sucedería a la organización y/o al individuo, si el cambio necesario se toma a mal o se retrasa, y se crea de ese modo un estado de ansiedad.
Tal vez baste con presentar datos que muestren que la organización ya está o es
probable que esté en dificultades. 
Una vez más, cabe señalar que una utilización mal orientada o excesiva de las tensiones y ansiedades producirá efectos negativos más que positivos.
El consultor debe asimismo poner sumo cuidado en no participar en las luchas internas por el poder y en evitar que se le considere un instrumento de esas luchas.

Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr

En este post retomaremos el tema anterior: la elección de papeles del Consultor. 

​La reducción de los diversos procedimientos de consultoría a dos papeles o modalidades básicos es una simplificación que puede resultar útil desde el punto de vista conceptual, pero que no toma en cuenta cierto número de variantes en las situaciones. A efectos prácticos, es también instructivo concebir un mayor número de papeles consultivos que pasan sin solución de continuidad del directivo al no directivo, como sugirieron los autores Gordon y Ronald Lippitt: 

Por directivo entendemos el comportamiento en que el consultor asume una posición de dirección, inicia una actividad o le dice al cliente lo que tiene que hacer.
En el papel no directivo proporciona datos para que el cliente los utilice o no los utilice.
Una vez más, esos papeles no son mutuamente excluyentes y se manifiestan de muchas maneras en una relación particular consultor-cliente. Esos papeles son «esferas de influencia», más que un continuo estático de comportamiento aislado. Examinemos esas diferentes elecciones de papel en respuesta a las necesidades del cliente.
Defensor
En su papel de defensor, el consultor trata de influir en el cliente. Existen dos tipos bastante diferentes de defensa:

• la defensa de posición o «contacto», en que el papel consiste en tratar de influir en el cliente para que elija productos determinados o acepte valores específicos;
• la defensa metodológica, que consiste en tratar de influir en el cliente para que participe de forma activa en la solución del problema y utilice ciertos métodos para ello, pero procurando no defender ninguna solu- ción particular (lo que supondría una defensa de posiciones).

En esta función, el comportamiento del consultor se deriva de su «fe» o «valoración» de un método o contenido.

Experto técnico
Uno de los papeles adoptados por cualquier consultor es el de especialista o experto técnico. Como se ha mencionado más arriba, el papel más tra- dicional de un consultor es el de experto que, mediante sus conocimientos teóricos y técnicos especiales y su experiencia profesional, puede proporcio- nar un servicio único al cliente. El cliente es responsable de definir los obje- tivos de la consulta. A continuación, el consultor asume un papel directivo hasta que el cliente se familiariza con el método particular elegido. Más tarde, el consultor puede actuar como un catalizador para coadyuvar en la aplicación de las recomendaciones que ha formulado. El consultor externo o interno puede ser un especialista experto en el problema del cliente, o un especialista que asesora sobre cómo abordar un problema y cómo poner en práctica un cambio. Este papel particular pone de relieve los profundos conocimientos del consultor.

Capacitador y educador

La consulta innovadora exige con frecuencia que el consultor inicie una capacitación y educación periódicas o constantes dentro del sistema del cliente. En este aspecto de la relación de ayuda, el consultor puede contribuir a que se acepte el proceso de aprendizaje más útil, desde el punto de vista crítico y creativo, en función de la situación y las necesidades.
El consultor puede concebir experimentos de aprendizaje, capacitación o formación, facilitando la información y los conocimientos teóricos directamente. Ese trabajo requiere que el consultor posea las técnicas de un especialista en métodos de capacitación y de un promotor de las capacidades potenciales de otros.

Colaborador en la solución de problemas

La función de ayuda asumida por el consultor recurre a un método sinergético (cooperativo) para complementar y colaborar con el cliente en los procesos de percepción, conocimiento y actuación necesarios para resolver el problema.
El consultor contribuye a que se mantenga la objetividad, al mismo tiempo que estimula la conceptualización durante la formulación del problema. Además, debe ayudar a aislar y a definir las variables reales dependientes e independientes que influyeron en la causa del problema y que influirán en última instancia en su solución.

Ayuda asimismo a sopesar las alternativas y a clasificar las relaciones causales destacadas que pueden influir en las alternativas, y sintetiza y prepara una línea de acción para una resolución eficaz. En esta función, el consultor participa en pie de igualdad en la decisión.
Identificador de alternativas

Existen costos directos vinculados con la adopción de decisiones.
Si bien el valor de una decisión depende del logro de un conjunto dado de objetivos, al elegir una solución adecuada a un problema el consultor puede proponer normalmente diversas opciones identificables, e indicar sus riesgos respectivos.
Las opciones, debido a repercusiones económicas o de otra índole identificables, deben ser descubiertas conjuntamente por el cliente y el consultor. En esta relación de ayuda, el consultor establece criterios pertinentes para evaluar las opciones y elabora relaciones causa-efecto con respecto a cada una de ellas, y un conjunto apropiado de estrategias.
En esta función, sin embargo, el consultor no es un participante directo en la adopción de decisiones, sino alguien que busca las diversas soluciones que afronta el decisor.

Investigador
Como sabemos, el descubrimiento de los hechos forma parte integrante de cualquier cometido de consultoría, tanto para crear una base de datos como para resolver problemas complicados del cliente. No obstante, la función del consultor puede limitarse a la investigación. En este caso, prestará asistencia al sistema del cliente eligiendo las fuentes de los datos, utilizando una técnica que contribuya a que el cliente participe más o menos en la reunión y el examen de los datos, y presentando los datos al cliente de manera que indiquen dónde y por qué se necesitan mejoras. En esta función, el consultor actúa básicamente como un investigador.

Especialista en procesos

Se trata de una función «pura» de impulsor de un proceso tal. El consultor se concentra principalmente en la dinámica interpersonal y entre grupos que afecta al proceso de solución del problema y la introducción de cambios. Debe poner todos sus conocimientos especializados al servicio del cliente. Se esforzará por promover técnicas conjuntas de diagnóstico consultor-cliente para abordar los problemas concretos y pertinentes con el fin de centrarse en cómo se hacen las cosas más que en qué tareas se ejecutan.
Por otro lado, el consultor ayuda al cliente a integrar técnicas interpersonales y de grupo y acontecimientos con actividades orientadas hacia las tareas y a observar el mejor conjunto de relaciones. En este papel, una función importante del consultor consiste en proporcio- nar información sobre los resultados.

Reflector

Al recurrir a la modalidad de un reflector, el consultor estimula al cliente a que adopte decisiones haciéndole preguntas que obligan a reflexionar y que pueden aclarar, modificar o cambiar una situación dada. Al utilizar este atributo, el consultor puede ser un arbitro, un integrador o un respondedor insistente que experimenta conjuntamente con el cliente los conjuntos que proporcionaron la estructura y provocaron la situación inicialmente.

​Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr

En el post anterior vimos que la regla de oro de la consultoría es el mantenimientode una autentica relación de colaboración.

Entonces, ¿con quién y cómo colaborará el consultor? El cliente, en el sentido más amplio de la palabra, es la organización que utiliza los servicios de una consultoría. Se trata de una relación institucional.
Una empresa de servicios profesionales trabaja para un fabricante u otra entidad similar. Cabe hablar también de clientes en un sentido más estricto de la palabra, es decir, de individuos o grupos de personas de la organización cliente que entran en contacto con el consultor, discuten la tarea con él, colaboran mientras ésta se está llevando a cabo, reciben informes y recomiendan a la dirección superior si los debe o no aceptar, etc. Con frecuencia, serán numerosos los directores, supervisores, miembros del personal, trabajadores y funcionarios de enlace que participarán de forma directa en la realización del cometido en diversas etapas o que se verán afectados por las conclusiones a que se llegue. En ese sentido, la relación entre el consultor y el cliente adquiere una dimensión personalizada y estará influida por factores psicológicos y de otra índole.

Se debe señalar que en los servicios de asesoramiento profesional la relación cliente-consultor siempre está personalizada.
Es posible que exista un contrato en regla entre la firma de consultoría y la organización que utiliza sus servicios. Sin embargo, la prestación del servicio se produce a través de un contacto directo entre personas que actúan por cuenta de las dos organizaciones. Esto es fundamental. Ningún contrato jurídico entre organizaciones puede garantizar de modo absoluto una relación productiva, ya que ello dependerá de las capacidades y las actitudes, así como del «contrato psicológico» entre las personas directamente concernidas.


Los consultores de empresas saben que en su trabajo con organizaciones clientes pueden descubrir relaciones recónditas y sumamente complejas. Pueden encontrarse frente a expectativas, esperanzas y temores opuestos, respeto y falta de respeto, confianza y desconfianza. Podrán obtener la información con facilidad o se la ocultará y distorsionará deliberadamente.
Los consultores se refieren, por eso, a «sistemas de clientes», ya que consideran a la organización cliente como un sistema y tratan de delinear la red de rela- ciones en la que van a actuar. Esto pone de manifiesto que el sistema del cliente comprende sólo una parte o un aspecto de la organización cliente. Dentro el sistema del cliente, el consultor necesita determinar:

•  quién tiene el poder real para adoptar decisiones relacionadas con la ta- rea (en todas las etapas);
•  quién tiene el mayor interés en el éxito o el fracaso de la tarea;
•  con quiénes es esencial establecer una colaboración directa.
  
  Diversas categorías de clientes dentro de un sistema cliente
  
  
  En un sistema cliente complejo conviene pensar en las diversas categorías de clientes, con el fin de entender sus diversas motivaciones y funciones, y decidir cómo se ha de trabajar con cada categoría (algunos clientes pueden pertenecer a dos o más categorías simultáneamente):
• 1)  Clientes de contacto: establecen el contacto inicial con el consultor.
• 2)  Clientes intermedios: participan en diversas reuniones sobre descubrimiento de los hechos, planificación del cometido, examen de diversas posibilidades, etc.
• 3)  Clientes principales: «tienen» un problema para el que necesitan y quieren ayuda y para el que se ha recurrido al consultor. Es probable que sean los principales colaboradores del consultor.
• 4)  Clientes del contrato: desempeñan un papel esencial en el procedimiento de elección del consultor y en la negociación y firma del contrato de consultoría.
• 5)  Clientes finales: su bienestar y sus intereses se verán en última instancia afec- tados por el cometido; deben ser tomados en consideración en la planificación de la intervención, aunque quizás no estén en relación directa con el consultor.
• 6) Clientes patrocinadores: proporcionan los recursos financieros para la consultoría y pueden o no desear desempeñar una función en la determinación del procedimiento que se ha de seguir, eligiendo al consultor y aprobando las propuestas que se van a poner en práctica.

En el proceso de consultoría intervienen dos asociados: el consultor y su cliente.

El cliente ha decidido comprar unos servicios profesionales en ciertas condiciones, por ejemplo por un número convenido de días y con unos honorarios diarios. Durante ese tiempo, dispondrá plenamente de los conocimientos técnicos del consultor y, en teoría, debería resultar fácil poner esos conocimientos en práctica para resolver el problema que preocupa al cliente.
Es lícito suponer que ambas partes están interesadas en alcanzar el mismo objetivo. 

La realidad es mucho más compleja.
El consultor sigue siendo una persona ajena a la organización, alguien de quien se espera que obtenga un resultado válido en la organización cliente sin formar parte de su sistema administrativo y humano. Incluso un consultor interno (un empleado de la organización) es un elemento ajeno desde el punto de vista de las dependencias de la organización donde se supone que ha de intervenir.
Independientemente de su competencia y calidad técnicas, el asesoramiento del consultor puede o no ser entendido y aceptado por el cliente.

El rechazo suele adoptar múltiples formas. En la historia de la consultoría son miles los casos en que excelentes informes de consultores han quedado enterrados en algún cajón de la mesa de un director y nunca se han puesto en práctica, pese a su aceptación oficial. Esto pone de manifiesto la importancia esencial de crear y mantener una relación eficaz entre el consultor y el cliente. 

La experiencia muestra que esa relación no es fácil de establecer. Para tener éxito, los consultores y los clientes deben conocer los factores humanos y de otro tipo que influyen en su relación, así como los errores que se han de evitar en la realización conjunta de una tarea. Deben estar dispuestos a hacer un esfuerzo especial para establecer y mantener una relación que posibilite la intervención eficaz de un profesional independiente.
No hay otra solución ​.

¿Qué siente probablemente un comprador? 

• Me siento inseguro. No estoy seguro de poder determinar cuál de los finalistas es el genio y cuál es apenas bueno. He agotado mis posibilidades de hacer una distinción técnica.
• Me siento amenazado. Es mi campo de responsabilidad y aunque teóricamente sé que necesito la ayuda de expertos externos, emocionalmente no me satisface poner mis asuntos en manos de otros.
• Estoy asumiendo un riesgo personal. Al poner mis asuntos en manos de otro, corro el peligro de perder el control.
• Estoy impaciente. No recurrí a alguien cuando aparecieron por primera vez los síntomas (o las oportunidades). He estado reflexionando al respecto durante un tiempo.
• Estoy preocupado. Por el mero hecho de sugerir mejoras o cambios esas personas darán a entender que no he estado haciendo hasta ahora lo que debía. ¿Van a ponerse de mi lado?
• Me siento expuesto. A quien quiera que contrate, tendré que revelarle algunos secretos privados, no todos los cuales son halagadores.
• Me siento ignorante y eso no me gusta. No sé si el problema que tengo es sencillo o difícil. No estoy seguro dé que el consultor sea honrado a este respecto: a él le interesa convencerme de que es complejo.
• Soy escéptico. Estoy escarmentado con esta clase de personas. Hacen muchas promesas: ¿cómo sé qué promesa debo aceptar?
• Estoy preocupado de que no puedan o no quieran dedicar el tiempo necesario para entender el carácter especial de mi situación. Tratarán de proponerme lo que tienen y no lo que necesito.
• Siento sospechas. ¿Serán esos clásicos profesionales difíciles de contactar, con aires de superioridad, que dejan al margen a la gente, que la desconciertan con su jerga y no explican lo que están haciendo o por qué? En resumen, ¿me tratarán de la manera que quiero ser tratado?

En el siguiente post hablaremos de las expectativas y el papel Consultor-Cliente

Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr