Por Fermín de Rojas, El general Eisenhower tiene una célebre cita donde dice “los planes son inútiles, pero la planificación es imprescindible”. En este artículo resalto 7 ventajas de poner en práctica una planificación adecuada y que puede que sirva a otros a la hora de vender esta idea a los demás.
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La consultoría organizacional se practica de muchas formas diferentes, Esas formas reflejan la diversidad de las organizaciones y los entornos en que actúan, sus propios consultores y los diversos enfoques para realizarla que estén en disposición de aceptar como validos y que desde luego estarán muy influidos, por los enfoques y métodos de intervención que propongan los consultores internos.
Este material pretende dar una visión de conjunto del PROCESO DE CONSULTORÍA así como una panorámica de SUS ETAPAS GENERALMENTE ACEPTADAS , partiendo en esencia de lo referido en la literatura contemporánea y las ideas que son utilizadas en nuestra experiencia , que pueden ser de interés para consultores , profesores , investigadores y estudiantes. Desde hace mucho tiempo se ha reconocido a la consultoría de empresas u organizacional en general como un servicio profesional de gran utilidad para ayudar a los directivos de las organizaciones a identificar y definir los principales problemas que afectan a sus organizaciones para alcanzar sus propósitos fundamentales, sus objetivos emanados de la misión, analizar las causas que lo provocan, identificando las causas raíces y proyectar acciones para su perfeccionamiento y que estas se implemente. La labor actual del consultor como “agente de cambio”, implica la transferencia de conocimientos, Know How y la capacitación del personal de las organizaciones, de forma implícita o explícita. La acción del consultor actual y el enfoque que generalmente se utiliza tiene como finalidad apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y no ejecutarlo por sí mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran conocimientos y habilidades que lo conviertan en un verdadero consultor interno, agente endógeno de cambio en un proceso de mejora continua de los procesos y sus resultados esta modalidad “nueva” se ha denominado consultoría colaborativa (o participativa) (Sherwood (1989) , Doyle (1989) , Portuondo (1992) , Codina (2003).La consultoría colaborativa debe tender a fijar los cambios, las soluciones que adopten, porque debe lograr que surjan de la propia organización, por convencimiento propio sobre la necesidad y la bondad de tales cambio y su esencia es crear la capacidad de cambio propia que demanda toda la organización que pretenda mejorar sus procesos y resultados de forma continua. En la actualidad la modalidad de Consultoría Integral Colaborativa es generalmente aceptada como forma de intervención , ella llevará implícita el Involucramiento y más aun el compromiso de los consultores internos, y de todo el personal de la organización, lo cual demanda de un fuerte trabajo del consultor y del apoyo incondicional de sus directivos y en especial de la alta dirección de la organización cliente. La consultoría organizacional se practica de muchas formas diferentes, Esas formas reflejan la diversidad de las organizaciones y los entornos en que actúan, sus propios consultores y los diversos enfoques para realizarla que estén en disposición de aceptar como validos y que desde luego estarán muy influidos, por los enfoques y métodos de intervención que propongan los consultores internos. Este material pretende dar una visión de conjunto del PROCESO DE CONSULTORÍA así como una panorámica de SUS ETAPAS GENERALMENTE ACEPTADAS , partiendo en esencia de lo referido en la literatura contemporánea y las ideas que son utilizadas en nuestra experiencia , que pueden ser de interés para consultores , profesores , investigadores y estudiantes. EL PROCESO DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL Y SUS ETAPAS GENERALMENTE ACEPTADAS Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de consultoría. Esta diversidad es una de las características más interesantes de la consultoría, ya que incluso clientes con problemas muy específicos pueden encontrar un consultor que se adapte a su organización y situación particular. No obstante, la consultoría se caracteriza no solo por la diversidad, sino también por ciertos principios y métodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la inmensa mayoría de los consultores. EL PROCESO DE CONSULTORÍA 
El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organización del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases básicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemáticos y metódicos y a pasar de una fase a otra y de una operación a otra, siguiendo una secuencia lógica y temporal.
En la bibliografía se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el proceso de consultoría, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fases principales. Diversos autores sugieren modelos que comprenden de tres a diez fases. Es útil utilizar un simple modelo de cinco fases principales, que considera: (fuente básica Kubr FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA Como es obvio, no se puede aplicar un modelo universal en forma, indiscriminada a todos los problemas, pero constituye un buen marco para estructurar y planificar tareas y proyectos particulares. Al aplicar el modelo a una situación concreta es posible que ciertas fases se superpongan; por ejemplo, la aplicación puede comenzar antes de que quede terminada la planificación de las medidas. Es también posible pasar de una etapa posterior a una anterior. Por ejemplo, la evaluación no sirve solo para efectuar la determinación final de los resultados de la tarea y de los beneficios derivados del cambio (fase de terminación), sino también para decidir si se vuelve hacia atrás y se adoptan medidas correctivas. Cada fase puede subdividirse en varias subfases o actividades paralelas. Ud. de seguro probablemente pensara que este modelo de proceso de consultoría es similar a los modelos para la solución de problemas, cuyas diversas variantes se pueden encontrar en la literatura existente. En realidad, la consultoría es esencialmente una forma de solucionar problemas. Las diferencias con respecto a otras formas de solución de problemas radican en la participación de un consultor. Por ello en este material se recoge buena cantidad de información e indicaciones de cómo manejar la solución de problemas a nivel de la Organización las propias particularidades del proceso general de solución de problemas. El éxito del consultor dependerá en gran medida de su dominio de este y sus técnicas asociadas, así como su transferencia como método, a los directivos y trabajadores de la organización cliente, que lo tendrán que aplicar día a día en su trabajo cotidiano. El modelo del proceso de consultoría incluye también actividades relacionadas con la entrada en escena y la salida del consultor, así como diversos aspectos de la relación consultor-cliente en el curso del proceso. Es posible que el UD conozca también diversos modelos de cambios planificados de la organización y quizá esté interesado en compararlos con el modelo que se plantea. En este sentido es bueno significar que el proceso de consultoría puede considerarse como una variante del proceso de cambio, en la que se determina la necesidad del cambio y se preparan y aplican medidas concretas de cambio con la ayuda de un consultor. El proceso de cambio planificado y el de consultoría siguen la misma lógica fundamental. Respecto al proceso de consultoría, será útil hacer una breve descripción de sus cinco fases básicas, en los restantes capítulos se abordaran cuestiones que complementaran estas valoraciones. FASE 1. INICIACIÓN; PREPARACIÓN INICIAL En esta el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearía modificar en su organización y de qué manera el consultor podría prestarle ayuda, la aclaración de sus papeles respectivos, la preparación de un plan de tareas basado en un análisis preliminar del problema y la negociación y concertación de un contrato de consultoría. Se trata de una fase preparatoria y de planificación. No obstante, a menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguirá, dado que las fases siguientes estarán fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo. En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no se prepare a satisfacción del cliente, o que se pida a varios consultores que presenten propuestas, entre las que se elegirá una para realizar la tarea. La etapa de preparación inicial, iniciación o entrada debe permitir al cliente y los consultantes un aprendizaje mutuo, es una fase de adaptación, pero en ella también se inicia la exploración de la organización cliente y se formulará el plan a seguir en la intervención. El éxito del proceso de consultoría depende es buena medida de la confianza mutua existente y la integración del equipo de consultores internos y externos por lo cual esto es trascendental para ambas partes y el consultar debe tener habilidades para facilitarlo. Es recomendable iniciar el trabajo de Información/Formación por contactos iniciales con el máximo líder de la organización y colaboradores cercanos donde se formalicen cuestiones de amplio interés para el trabajo, se investiguen las expectativas y se aclaren los roles cuidando que en todo momento quede claro que la labor de los consultores es de Asesoría, capacitación y ayuda transferencia de tecnología … etc. y nunca tendrá autoridad para tomar decisiones del que hacer y otras son responsabilidad de los directivos. Pudieran argumentarse varias razones para esto en primer lugar que el consultor, no tiene autoridad real en la organización cliente, pero a nuestro juicio lo esencial radicará en demostrar al cliente que ellos pueden y tienen que tomar decisiones, que son capaces de hacerlo y que ello mejorará el resultado de La organización, su principal tarea es formarlos, ayudarlos para que lo hagan mejor y adquieran capacidad propia de cambio, demostrarle que aplicando sistemáticamente técnicas y procedimientos pueden hacer mejor su trabajo. En estos intercambios que pueden ser talles de sensibilización se aclararan Significado de conceptos, filosofías actuales de trabajo, enfoques metodológicos,, etc. El intercambio con los consejos de dirección o juntas directivas posibilitara ambas tareas y permitirá ir realizando un diagnóstico inicial que después el equipo complementará. Es importante en este inicio preparar a los trabajadores y directivas en la solución de problemas e ir introduciéndolos en el uso de técnicas que serán de utilidad en todo el trabajo, especial dedicación debe hacérsele a la preparación de los consultores internos que serán la semilla de la mejora continua y los lideres de ella en la organización. Estos talles de Involucramiento/ sensibilización/formación no acabaran nunca; no profundizaremos ahora en técnicas específicas que serán tratadas en el capítulo de solución de problemas. En resumen lo que se debe lograr esta etapa:
Concertar la contratación formal y asegurar que el contrato psicológico avanza la experiencia nos da algunas ideas de cómo hacer el trabajo después de las reuniones iniciales con el Gerente, director (máxima dirección), esto puede variar según el caso pero de inicio Ud pueden hacer una sesión introductoria con el consejo directivo donde:
Ejemplo: Revisar misión, visión, estado actual y restricciones para avanzar. Esto debe irse reiterando a otros niveles y permitirá enriquecer el diagnóstico inicial y seguir comprometiendo y formando al personal de la organización. Especial significado lo tiene en esta etapa la formación, integración en equipo y hacer el diagnóstico preliminar que permitirá planear el trabajo y concertar el contrato. Hay algunas cosas que el consultor debe tener muy presente. 1. Todo lo que haga en formación e integración de equipo (que puede parecer perdida de tiempo) consolidara y acelerará el avance futuro. 2. No siempre el cliente tiene una claridad en lo que desea: Ante la pregunta ¿Qué ustedes desean? Mejorar los resultados puede ser una respuesta reiterativa; pero que significa esto; en este caso se recomienda escribir el estado deseado, así se esclarece la situación y se aprende a hacerlo de manera sistemática. Ejemplo: Incrementar en el 10% las utilidades… Incrementar 20 % las ventas… (Puede haber condicionantes que sería bueno incluir). Recuerde que usted no se comprometerá con el éxito en sí, sino con incrementar la probabilidad de éxito. El éxito en si defenderá de las competencias y el compromiso que seamos capaces de ayudar a desarrollar, la participación de los trabajadores y Directivos de la organización en ello dirá la ultima palabra. El gran final de la vida no es el conocimiento, la formación y la adquisición de competencias, sino los resultados de los cambios cuantitativos y cualitativos que estas provoquen. 3. Los mayores frenos en la actualidad son ideológicos, cambiar ideas es la tarea más difícil a la que se enfrentará cualquier consultor o directivo. 4. La resistencia al cambio siempre aparecen y no se trata de vencer, sino de convencer, solo la convicción nos llevara a avanzar en la dirección y magnitud deseada. 5. Por regla general todo el que recurre a consultores esta en una situación donde las necesidades superar a las posibilidades actuales. 6. Siempre habrá una forma mejor de hacer las cosas y obtener mejores resultados. Finalmente usted seguro habrá comprendido la importancia de esta fase que aunque en un proceso de consultoría termina formalmente, en un proceso de mejora continua no termina nunca, siempre hay algo que hacer en formación, información e Involucramiento si los clientes comprenden esto, han avanzado un buen trecho en el camino del éxito. FASE 2. DIAGNÓSTICO La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar, basado en una investigación cabal de los hechos y en su análisis. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita. ¿Es el problema fundamental del cambio de índole tecnológica, organizativa, de información, psicológica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones ¿Cuál es el esencial? ¿Qué actitudes imperan en la organización con respecto al cambio? ¿Se comprende la necesidad del cambio o será preciso persuadir a los miembros de la organización de que tienen que cambiar? Se utilizan los resultados de la fase de diagnóstico y se extraen conclusiones sobre cómo orientar el trabajo con respecto a las necesidades propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones. La investigación y el diagnóstico de los hechos reciben a menudo escasa atención. Sin embargo, las decisiones con respecto a saber qué tipo de datos se han de buscar, qué datos se han de omitir, qué aspectos del problema conviene examinar a fondo y qué hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que se propondrán. Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor ya está influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organización tendrán que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia del consultor. Los temas de este material relacionados con las organizaciones, sus problemas y la solución de solución de problemas complementan lo que pretendemos se tenga en cuenta en el diagnóstico por lo cual en este nos limitaremos a cuestiones generales a tener presente por los consultores y resaltar aquellas de más significación. El diagnóstico se constituye verdaderamente en la primera fase plenamente operativa del trabajo de la consultoría y tiene como antecedente la preparación realizada y el diagnóstico inicial preparatorio. El objetivo del diagnóstico es DEFINIR LAS PROBLEMAS que afronta el cliente, EXAMINAR DE FORMA DETALLADA SUS CAUSAS y preparar toda la información necesaria para orientar las decisiones que han de ser tomadas para la solución .En principio el diagnóstico no incluye la actividad destinada a resolver los problemas, esta se llevará a cabo en la fase siguiente, e incluso puede que el propio diagnóstico lleve a la conclusión que algún problema no puede ser resuelto o no valga la pena hacerlo por diversas razones reales e incluso infundadas o de poco peso. Sin embargo, en la práctica es muy difícil establecer una línea estricta divisoria entre diagnóstico y planeación de acción. Con frecuencia ocurre que en el diagnóstico se vayan determinando y estudiando posibles variantes de solución. La experiencia del trabajo de consultoría indica que aunque metodológicamente se aborde la acción independiente del problema, en fases diferentes , como usted interactúa con hombres en entrevistas, intercambios etc., estos a veces y no pocas veces abordan posibles soluciones, resulta poco práctico y en casos imposible que usted impida que se enuncien , por lo cual usted debe estar preparado para organizar de forma pragmática la información que recibe de tal manera que el resultado del trabajo sea lo más eficaz posible y los trabajadores y directivos abordados se sientan cómodos, útiles y recuerde que muchas veces de esto salen las ideas básicas para las mejores soluciones que luego de fertilizadas serán las soluciones definitivas. Nuestra recomendación es que se maneje esta situación con inteligencia, no se incite, pero se aproveche en sentido proactivo demostrándoles a las personas la utilidad de su contribución y asegurándole que sus aportes y contribuciones serán tomados en cuenta en su momento, recomendándole que sigan profundizando y mejorándolas. Otra cuestión importante del diagnóstico, es que el mismo hecho de que el consultor y el equipo empiecen a investigar, preguntar, cuestionar pone en marcha un proceso de cambio que puede repercutir de forma inmediata en la organización. A muchas personas no se les tiene que decir que deben hacer, solo basta que se les haga alguna pregunta que entrañe la posibilidad de hacerlo de otra forma ello traer cambios en las ideas, reflexiones que pueden tener implicaciones e forma de cambios. Acorde al tipo de consultoría que recomendamos , la colaborativa , donde los consultores interno / externo forman un equipo , la labor del consultor influye en las actividades que se han de modificar y puede provocar cambios concretos, también hay efecto útil de aprendizaje si el cliente y sus trabajadores consideran que están aprendiendo y descubriendo la verdad por si mismos, que el consultor los está ayudando a ello, que es uno más de su grupo, que comparte su “ Know How” con ellos con el fin de que aprendan a identificar, definir, analizar y en fin resolver los problemas por si mismos. El consultor debe aprovechar esta oportunidad para incrementar la solicitud de participación, lo que tendrá una influencia muy positiva en esta y las próximas etapas, como resultado final, el diagnóstico no solo debe arrojar Problemas y Causas sino también que la organización (sus trabajadores) salga más fortalecida y este mejor dispuesta para planificar y enfrentar los cambios que se avecinan en el futuro inmediato y en todo momento. No obstante lo anterior también puede producirse efectos negativos Trata de mantener secretos, reservas lo que dificulta el trabajo y crea dudas acerca del consultor, afectando su capacidad de actuar con eficiencia e influenciando negativamente a lo largo de la organización. El sistema no ha sido dispuesto para cooperar y aparecer múltiples barreras, la dirección no ha preparado a sus directivos y trabajadores para ello previamente. Que al descubrir situaciones penosas, se produzcan irritaciones, altercados y en general rechazos al “agente extraño “que descubrió los hechos que hubiera sido mejor ocultar a una persona ajena. Que se produzcan mejoras cambios espontáneos que no den como resultado mejoras reales y en casos más bien lo contrario, aunque su intención sea buena. Para evitar estos errores hay algunas cosas que el consultor debe hacer pero en especial, debe actuar con la alta dirección creándole una convicción que la lleve a la acción previa en la organización y convenza su equipo y trabajadores acerca de: La necesidad de la consultoría para catalizar el cambio La certeza acerca de la profesionalidad experiencia y resultados del equipo de consultores y su confianza en ellos así como en los consultores internos designados. La necesidad de cooperar e integrarse con los consultores para adquirir capacidades de cambio propio. Que no se hagan cambios de forma paralela e individual, y que deben coordinarse todas las acciones para tener más eficacia, eficiencia y concepción integral como sistema. Que tener problemas es normal y que lo importante es actuar para resolverlos siendo decisivo para ello definirlos tal y como son y despersonificados, se buscarán hechos , causas y no a los responsables Quedará por el consultor con su preparación tacto y ética reforzado con su actuar sistemático con profesionalidad, ayudar a evitar males mayores y ganarse la confianza de todos los directivos y trabajadores de la Organización. Una cuestión que no debe olvidar el consultor es que debe aportar y confrontar información, de manera frecuente acerca de la investigación y sus resultados lo que evitará dudas acerca de los propósitos de su trabajo y permitirá a todos participar más activamente y comprometerse con lo que esta sucediendo y con el futuro, además esto le brinda al consultor retroalimentación de cómo reacciona el cliente e ir valorando el cambio en las actividades de todos lo participantes. La verdad, fundamentada, presentada de manera proactiva, despersonificada, consultada y aprobada por todos es un arma de increíble efecto para decidir e implementar acciones para su transformación, insistimos en que solo la convicción induce a que las acciones sean verdaderamente eficaces. El consultor con experiencia enseñará a todos los que se relacionen con el como trabajar , los incitará a buscar los problemas , investigar las causas, esto los implicará , los comprometerá y los preparará para el futuro , además de capacitarlos , debe ponerlos a descubrir su verdad más que buscarla el, recuerde que los verdaderos expertos son las personas de la organización . El consultor debe asegurarse que en el diagnóstico se han definido con claridad El problema Las causas del problema La capacidad potencial del cliente para resolver el problema Las direcciones posibles de las medidas futura El diagnóstico requerirá de una caracterización de la organización y sus resultados y un estudio por parte del consultor de la organización y su cultura organizacional para poder comprenderla y poder ayudarla en el proceso de cambio. Respecto al problema y sus causas, así como analizarlos se profundizarán en los próximos temas, no obstante realizaremos en estos momentos algunas precisiones. EL PROBLEMA debe ser identificado y definido (cada uno de ellos) acorde a 4 dimensiones fundamentales. 1. IDENTIDAD: ¿qué? , ¿qué resultado es el indeseado? , ¿cuál es la falla?, 2. MAGNITUD: ¿cuánto afecta? Aquí se tendrá en cuenta la importancia del problema en términos absolutos y relativos y que nivel de afectación provoca en la organización. Para poder definir la magnitud de un problema es necesario tener predeterminado estados de referencias (Estados Deseados), la magnitud absoluta es la diferencia entre el estado deseado y el actual. 3. UBICACIÓN : (física y en la organización ) ¿Dónde afecta?, puede ser general, particular, afectar a otras áreas o impactarlas; en fin se trata de ubicarlo en genérico 4. TIEMPO: (perspectiva cronológica) ¿desde cuando afecta? Que periodicidad tiene, con que frecuencia de repetición aparece, en fin siempre resulta conveniente analizar la perspectiva temporal y puede aportar elementos en su análisis y solución. Algunos autores recomiendan además incorporar una quinta dimensión ; la tenencia que está relacionada con las personas que se ven afectadas por el problema y tienen más interés y posibilidad en participar en su solución , para así poder trabajar más directamente con ellos , ya que tienen de seguro mayores posibilidades potenciales de contribuir a su solución. En resumen la definición del problema que es la primera etapa en su solución implica: Verificar los efectos indeseables. (PROBLEMAS) Verificar su existencia real (Y LA PERTENENCIA DE SU SOLUCIÓN) definiendo las 4 ó 5 dimensiones descritas y comparando el Estado actual con el deseado. Definir claramente el problema con la ayuda de las dimensiones y socializar esta definición. Definir un nuevo estado deseado (si se mantiene el anterior no resultará necesario) Ejemplo: Disminución del 20% de las ventas en la gerencia Oriental en los 3 últimos trimestres del año 2002. A veces resulta muy útil clasificar los problemas en internos y externos, siendo los internos aquellos que están bajo la autoridad de la dirección de la organización (o unidad objeto de análisis), los externos serán aquellos que estarán fuera de su autoridad y / o que su existencia es difícil de controlar por ellos aunque por lo general , no hay problemas puros , esta calificación ayuda , pues los internos , que deberían estar bajo control son bastante frecuentes y cualitativamente importantes , además la estrategia de solución de los problemas externos no es igual a la de los internos , puede requerir otros análisis y búsqueda de alternativas. Por último respecto a los problemas y al escoger los problemas a resolver , recomendamos seguir las indicaciones brindadas y tomar en cuenta la regla del 20 por 80 (PARETO) ya que siempre habrá un mínimo de problemas que su solución impactará en un máximo de resultados para la organización; aproximadamente el 20% de los problemas generará con su solución el 80% de incremento de los resultados, esto puede ayudar a definir prioridades , para lo cual se pueden utilizar otras técnicas que se explican en este material y que por lo general buscan consenso de expertos y / o altos implicados. Como a podido apreciarse cualquier efecto indeseable será un problema y podrá definirse como tal, puede que en su interconexión unos sean efectos y otros causas, vale la pena reconocer esto que como se verá tiene una importancia metodológica grande en la solución de problemas. LAS CAUSAS DEL PROBLEMA No se puede actuar sobre el efecto (PROBLEMA) hay que actuar sobre sus causas o sea los factores que los originan. En toda organización los factores causales está hipotéticamente definidos de una forma u otra y tienen que ver a ese nivel con los MEDIOS DE TRABAJO , LOS OBJETOS DE TRABAJO Y LA FUERZA DE TRABAJO Y TODAS TAMBIEN RELACIONADAS DE UNA FORMA U OTRA CON LOS RECURSOS FINANCIEROS y además al ser un sistema abierto puede que existan factores externos inhibidores (amenazas) que deben ser tomadas en cuenta. Partiendo de esto ya al menos tenemos una orientación general , pero se trata de ir a lo esencial , específico para poder actuar ,las hipótesis acerca de las causas permitirán al consultor reunir información , verificarlas o refutarlas y definir la causa raíz (básica o primordial) que en última instancia es la que al actuar sobre ella tiene mayor efecto (pudiéndose trabajar sobre otras en función de las posibilidades )en este aspecto también es válido el análisis de PARETTO y recomendamos lo tenga en cuenta, en el análisis causal se despliegan un grupo de técnicas de recopilación , análisis y presentación de información. Es particularmente importante la síntesis y presentación de resultados en esto resulta útil el uso del diagrama de causa – efecto y el análisis de causa / efecto en general. Definamos el problema referente a la disminución del 20% de las ventas en la Gerencia Oriental en los últimos 3 trimestres del 2002. ¿Por qué puede ocurrir esto? Veamos algunas hipótesis: Estado de motivación / satisfacción de los trabajadores. Deficiente política de Gestión del Mercado. Incremento de beneficios de oferta de la competencia Y así sucesivamente pudiéramos listar nuevas hipótesis. Tenemos por ejemplo que al verificar veamos que en los listados con el 2 y 3 no observamos gran significación y que la cuestión esencial radique en MOTIVACIÓN / SATISFACCIÓN. ¿Por qué ocurre esto? ¿Qué falla? Deficiente Sistema Estimulador y seguimos profundizando . ¿Donde están sus diferencias? No hay estímulo al incremento de las ventas (o fue suprimido en el último trimestre) El personal de recuerdos humanos no reacciona al respecto. El reconocimiento a las ventas y su incremento es diferente. Deterioro de las acciones de capacitación al personal de los puntos de venta. Poca participación de los trabajadores en la Gestión de la Organización. Como usted podrá apreciar nos enfrentamos a una cadena de causa / efecto donde cada causa puede ser y lo es, un nuevo problema tendrá varias causas y además una misma causa puede tener varias efectos. El estudio en detalle de toda esta madeja o entretejido es lo que permite que los consultores encuentren posibilidades de proponer acciones que tiendan a la solución del problema. En la bibliografía existente usted podrá apreciar que como resultado de las investigaciones se ha llegado a cierta estructuración en estos análisis de causa / efecto, con las adecuaciones pertinentes usted se puede aprovechar de ellas y utilizarlas. Usted mismo al aplicar las técnicas ya tendrá preconcebidas causas (o hipótesis al respecto) por ejemplo: (Deficiente Sistema Estimulador) SI aplica una encuesta, sI realiza entrevistas o se complementan ambas con otras técnicas de seguro indagará sobre estos 5 factores y las seguirá descomponiendo en su análisis. Para este tipo de situaciones hemos definido una encuesta complementada con entrevistas que han permitido hasta cierto punto estructurar el análisis, el cual debe ser adecuado a cada organización en sus condiciones específicas y cultura Cuando se aborden las técnicas usted podrá apreciar la utilidad que tiene en todo análisis causal y podrá ampliar su horizonte al respecto. LA CAPACIDAD POTENCIAL DEL CLIENTE PARA RESOLVER EL PROBLEMA. La capacidad potencial del cliente tiene varias dimensiones. Es preciso saber si posee los recursos materiales, financieros y los cocimientos técnicos y en general las competencias necesarias para solucionar el problema. – El marco temporal es también importante. Experiencia en solución de otros problemas y programación de cambio. Cultura organizacional referente al cambio. Evolución futura de los recursos del cliente y se puede movilizar otros. ¿Que intentos se han hecho en el pasado y sus resultados ¿ – Las actitudes des ante los problemas es también una cuestión a prestarle atención. ¿Cómo se perciben los problemas? Hay conciencia de los problemas y existe deseo de cambiar el estado de cosas Se han acostumbrado al problema por la convivencia con él. Debemos recordar que para producir cambios irreversibles hay que crear en los directivos y trabajadores cambios en conocimientos, habilidades, actitudes que generen comportamientos exitosos en las decisiones y solución de los problemas. El consultor al diagnosticar esta capacidad potencial tendrá en cuenta el Factor Humano, de aquí se derivaran acciones, pero además debe valorar que potencial de recursos existen o pueden movilizarse, en conjunto todo ello podrá dar más claridad en las acciones futuras. DIRECCIONES POSIBLES DE LAS MEDIDAS FUTURAS. El diagnóstico es la preparación de la acción, a lo largo de el se reunirá, registrará y analizarán datos e ideas que ayudaran a guiar las acciones al respecto de cómo solucionar los problemas. De esta manera se establecerá un vínculo con la fase siguiente. Aunque las ideas van surgiendo en el diagnóstico y esto será inevitable, el consultor debe tener presente lo peligroso que puede resultar realizar cambios prematuros sin que se hayan determinado, identificado y verificado causas y sacado las conclusiones del diagnóstico. No es una camisa de fuerza cada etapa pero metodológicamente son muy convenientes de respetar y aprovechar. En la planificación del diagnóstico es esencial determinar la forma y grado en que participará el cliente, en la forma recomendada, la colaborativa el consultor es un catalizador contribuyendo a que el cliente comprenda el método adaptado, señalando su atención en las cuestiones y hechos que puedan escapar. La responsabilidad principal por el acopio y el análisis de datos será del cliente, ello lo preparará para desarrollar capacidades propias de gran utilidad en el éxito futuro de la organización. En la organización del diagnóstico se desarrollan cuatro etapas principales:
Para realizar el diagnóstico el consultor y el equipo de trabajo aplicarán diversas técnicas de registro, análisis, identificación y verificación de problemas / causas, presentación de la información, búsqueda de consenso etc., utilizará las diversas técnicas grupales y todas las herramientas que estén a su disposición. En este material presentamos un resumen, de un grupo de ellas que pueden ser útiles en el trabajo. Si se profundiza en la bibliografía podrá obtener mayor información por lo que recomendamos algunas fuentes que pueden ser útiles. Consultoría de Empresas. Guía para la profesión (Kubr; ediciones 0IT Suiza 1994). Introducción al Estudio del Trabajo (0IT; 1986) Círculos de Calidad en Operación (Barra) Guía de Control de Calidad (ISHIKAWA) Comité de Soluciones (MES; Cuba , 1990) El nuevo directivo racional (Kepner y Tregoe. 1983) Productividad y Calidad. Manual del Consultor. (CAF Venezuela 1990) Productividad y calidad. Técnicas y herramientas. (CAF Venezuela 1990) En todo este trabajo es recomendable utilizar el enfoque de proceso que tan buenos resultados reporta. FASE 3. PLAN DE ACCIÓN La tercera fase tiene por objetivo hallar la solución del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para introducir los cambios y la presentación de propuesta al cliente para que éste adopte una decisión. El consultor puede optar entre una amplia gama de técnicas, en particular si la participación del cliente en esta fase es activa. La planificación de la acción requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque riguroso y sistemático para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir que solución se ha de adoptar. Un aspecto importante del plan de acción consiste en elaborar una estrategia y tácticas para la introducción de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever y para superar cualquier resistencia al cambio. El equipo de diseño debe elaborar el plan de acción concreto que adoptará la organización para accionar sobre las causas que inciden de una u otra manera en los problemas detectados, priorizando desde luego estas acorde al estado en que las mismas se diagnosticaron, dándole preferencia a las críticas, a aquellas que tengan mayor impacto y que tengan mayores posibilidades de éxito en las condiciones objetivas y subjetivas existentes en el entorno así como en el contexto cultural de la Organización, las soluciones o acciones que se proyecten en sentido general pueden ser clasificadas de manera general en dos grupos.
Las acciones directas por lo general tienen las siguientes características. Dependen de una decisión interna, siendo por lo general su origen derivado de factores objetivos que en su mayoría tienen un consenso aplastante. Van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy concretas. Son por lo general correctivo o de generalización, no requiriendo estudios adicionales muy profundos y/o complejos, estando en su mayoría estructuradas. Por regla general sus resultados son palpables de inmediato o en cortos plazos. No representan grandes inversiones de recursos humanos, materiales y/o financieros. Entre este tipo de acciones se pueden citar como ejemplo. Destinar marcos financieros y/o recursos para mejorar la alimentación, el transporte, la protección personal, las condiciones específicas de trabajo etc. Coordinar acciones con suministradores de productos y/o servicios que no existen o se han deteriorado. Restituir, revitalizar mecanismos para atender ciertas y determinadas funciones o direcciones donde se detectan desviaciones que causan Problemas con las salidas de la Organización con la satisfacción a los trabajadores. Este criterio de clasificación puede parecer trivial, pues tiene que ver con cuestiones que debieron hacerse anteriormente, que existía evidencia y claridad para tomar la decisión, incluso en muchos casos se adoptó la decisión, se inició su implementación y no se mantiene su consistencia, pero resulta interesante observar que un alto porcentaje de las insatisfacciones provienen de aquí y además que el impacto que causarán será palpable de inmediato o en corto plazo, por lo cual tendrá una influencia importante en la percepción de los trabajadores , directivos y un impacto en el comportamiento y de seguro en los resultados rápidamente.. Las acciones clasificadas como indirectas por lo general tienen las características siguientes: Dependen de una decisión externa, la acción en si consiste en convencer, fundamentar la necesidad, buscar apoyo, aprobación en las instancias superiores. Dependen de una decisión interna pero las acciones definitivas surgirán después de un estudio más profundo, el cual por lo general es complejo y no tiene soluciones estructuradas. Requieren de una preparación previa requiriendo ésta plazos normalmente medios o largos, la acción en sí es la preparación de dichas condiciones, las cuales no pocas veces demandan esfuerzos multidisciplinarios. Acciones tales como:
Pueden considerarse en este grupo, observe que el carácter indirecto viene dado en esencia porque ellas de por sí son problemas que requieren investigación y presentación posterior de un proyecto de acciones que por lo general son directas y pueden a su vez contener indirectas. En este tipo de acciones es muy importante precisar lo más claro posible los objetivos que se persiguen, estos guiarán el trabajo del equipo que las emprenderá dejando más criterio del equipo los métodos y técnicas que deben utilizar para alcanzarlos. Por regla general al realizar estos estudios se revelarán diversas causales, que derivarán no en una, sino en varias acciones directas y /o indirectas para su solución. Por ejemplo al investigar sobre el problema relacionado con el alto índice de fluctuación laboral de las cajeras de una cadena de tiendas, se constatan como causas fundamentales de insatisfacción:
Una vez hechas estas observaciones generales resulta conveniente profundizar en el contenido, en los componentes de las acciones. La pregunta a responder en este caso consiste en. ¿Qué debe contener cada acción en su definición? La respuesta a esta pregunta obliga a definir él ¿Qué?, ¿Quién? (ejecuta y dirige), ¿Cuándo?, ¿Qué presupuesto y recursos necesita? y ¿Qué beneficios deben esperarse de su aplicación?, si el equipo de diseño precisa bien estos aspectos, el plan de acción quedará con mayor calidad y los responsables del análisis y aprobación tendrán más elementos para tomar la decisión final? El ¿Qué? de la acción implica precisar que hay que hacer concretamente, ¿él Quién? debe especificar quién o quiénes la ejecutará y quién responderá por su cumplimiento, él ¿Cuándo?, precisará la fecha, el tiempo en que debe realizarse la acción en cuestión? Un aspecto trascendental de las acciones lo constituye la precisión del presupuesto y lo necesario para su ejecución, cualquier acción que no tenga bien preciso su financiamiento, tiene una alta probabilidad de no ejecutarse o fracasar, siendo este aspecto uno de los más recurrentes en los casos de fracaso. Al abordar el tema del presupuesto de recursos no solo debe considerarse el financiamiento en dinero , sino también el apoyo organizacional y personal, la dedicación de tiempo, la participación requerida, recuerde que muchas acciones demandarán mayoritariamente de esto. Es conveniente destacar que en algunos casos incluso resulta importante precisar el ¿Cómo? , por lo cual esto puede tenerse presente. Otro aspecto relevante que debe tener un buen plan de acción es la valoración de su impacto, de los beneficios que tributará a la organización, a sus trabajadores y a la sociedad, al enfocar este aspecto es conveniente hacerlo en términos de la eficacia, la eficiencia, el compromiso… etc. que generará en la organización, en el mayor nivel de precisión que sea posible estimar por el equipo, esto favorece la toma de decisiones. La planeación de la realización de las acciones es también una cuestión importante en esta etapa, el consultor y equipo debe planear tomando en cuenta las múltiples técnicas existentes al respecto y considerando las más acertadas en el caso concreto de la organización y la problemática en cuestión. ETAPA 4. APLICACIÓN, IMPLEMENTACION O PUESTA EN PRÁCTICA La puesta en práctica, que es la cuarta fase de la consultoría, constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboración con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la planificación. Pueden surgir nuevos problemas y obstáculos imprevistos o se puede poner de manifiesto el carácter erróneo de ciertas suposiciones o errores de planificación, La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se preveía en la fase de diagnóstico y planificación. Quizás sea necesario corregir el diseño original y el plan de acción. Como es imposible prever con exactitud todas las relaciones, acontecimientos o actitudes, y la realidad de la puesta en práctica difiere a menudo del plan., la vigilancia y administración de la aplicación son muy importantes. Esto explica también por qué prefieren los consultores profesionales participar en la puesta en práctica de los cambios que han contribuido a identificar y planificar. Una vez que el equipo de diseño elaboró el plan de acción y este fue sometido a la consideración de la alta dirección de la organización y aprobado, se inicia la etapa de implementación. La implementación tiene como objetivo implantar los cambios, o sea: implementar las acciones derivadas de la estrategia de solución. Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes: 1. Preparar las condiciones para la implementación. 2. Implementación de cada acción. La etapa de implementación en general es una etapa de ejecución donde los implicados y responsables deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a vías de hecho según lo aprobado de la manera más rigurosa posible. En primer lugar resulta necesario preparar las condiciones requeridas para implementar cada acción acorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de acción la tarea tendrá diferentes matices. La creación de condiciones para dejar implantada acciones clasificadas como directas consiste en esencia en garantizar los recursos necesarios y la preparación del personal para su puesta en práctica y una vez que esto este concluido implementarla. En el caso de las acciones de tipo indirecto la situación es un poco más compleja ya que prácticamente puede llevar al equipo que las ejecuta a iniciar un proceso investigativo específico con procedimientos particulares para poder llegar a precisar acciones directas, o sea, que prácticamente implica todo un trabajo de diseño, Informativo/ formativo/ comprometedor alto que tiene que ser tomado muy en cuenta si se quiere alcanzar el éxito en la misma. Por ejemplo si la acción consiste en esencia en aplicar un sistema de incentivos determinado, las actividades preparatorias deben garantizar que todos los implicados estén informados y los ejecutores definitivos, preparados para llevarlos a la práctica sistemáticamente. En este caso, por lo regular, deben implementarse acciones de formación para los directivos y el staff donde cada cual adquiera los conocimientos y desarrolle las habilidades para utilizarlo tal y como fue concebido. La implementación en su conjunto estará marcada de un componente/ Informativo formativo/ comprometedor de gran peso. En la etapa de implementación pueden y de hecho deben ser aplicadas diversas técnicas teniendo primacía las que ayuden a planificar y controlar los avances, tal es el caso de los diagramas de Gant, los de secuencia o flujo de actividades y documentos, así como técnicas de apoyo a la exposición de ideas para ser usadas en la formación. El equipo de implementación debe además asegurar que se elabore y este a disposición de los trabajadores y directivos toda la documentación requerida, en términos de normas, procedimientos… etc. Por último son muy importantes las acciones de seguimiento necesarias para valorar los avances operados en la ejecución e ir corrigiendo las posibles desviaciones existentes. La alta dirección de la organización debe mantener control sobre la ejecución del plan de acción y evaluar sistemáticamente sus avances para lo cual utilizará los mecanismos normales que disponga según sea el caso, pudiendo establecer otros, si así lo considera. Resulta recomendable elaborar un cronograma central o general que incluya la totalidad de las acciones y facilite la tarea de seguimiento. ETAPA 5. TERMINACIÓN, EVALUACIÓN Y AJUSTES La quinta y última fase en el proceso de consultoría incluye varias actividades. El desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrán que ser evaluados por el cliente y por la organización de consultoría. Se presentan y aprueban los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe interés en continuar la relación de colaboración, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas actividades, el consultor se retira de la organización del cliente y la tarea o el proyecto de consultoría queda terminado de común acuerdo. La etapa también conocida como de evaluación y ajustes como última etapa de ciclo de mejora continua tiene a la vez la característica de ser prácticamente la que abre un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, sí con la aplicación del plan de acción se alcanzan los resultados esperados en términos de objetivos organizacionales, personales y sociales, así como realizar los ajustes, necesarios del plan de acción. La etapa de evaluación y ajustes en su contenido contendrá por tanto los aspectos fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendrá abierto eternamente el ciclo de mejora continua. Como las acciones específicas son diversas y generan expectativas de resultados en plazos de tiempo diferentes, deberán evaluarse sistemáticamente los resultados a partir de la información existente que normalmente es recopilada, esto permitirá a la alta dirección tener la retroalimentación básica necesaria. Los consultores externos podrán participar si así se dispone y acuerda en el seguimiento, pero pueden perfectamente no hacerlo y esta tarea de seguir en le proceso de mejora continua quedar en manos de los directivos, trabajadores y consultores internos de la Organización. No se realizará una profundización mayor en esta etapa debido a que como fue referido su contenido en esencia es similar a las etapas anteriores. No obstante resulta necesario hacer algunas observaciones que pueden ser útiles en el trabajo. En primer lugar es necesario interiorizar la necesidad de no pasar por alto esta importante etapa ya que: Una gran mayoría de los procesos de mejora continua que fracasan son el resultado de la falta de consistencia y perfeccionamiento de sus acciones. Las necesidades y por tanto los motivos así como los estímulos que las satisfacen varían con el tiempo, el nivel de satisfacción y están muy influenciadas por el cambiante entorno, lo que implica nuevos cambios, ajustes para satisfacerlas, hay acciones que en un momento son necesarias y a partir de un instante dejan de jugar su papel debiendo ser eliminadas y sustituidas por otra. El impacto en todos los sentidos de los estímulos no responde a una ecuación matemática conocida y su aparición y sistematización por lo general no es de corto plazo, se requieren puntos de corte, de reflexión, de análisis. Es vital que todos los trabajadores y directivos de una Organización perciban con claridad que el proceso de mejora del sistema estimulador esta vivo, se perfecciona continuamente. En segundo lugar este punto de corte sistemático permite evaluar y ajustar la cohesión de las políticas y acciones de estimulación con relación a su interior y el entorno interno – externo del sistema estimulador. Tomando en cuenta estas consideraciones básicas generales el equipo y la dirección de la Organización decidirán el proceder requerido para mantener y perfeccionar programa de mejora, siendo recomendable que este proceso tenga un líder, un responsable dentro de la Organización, “propietario” (Owner) del proceso. En la actualidad puede decirse que existen múltiples enfoques para desarrollar los procesos de cambio, pero lo resumido aquí aparece de una manera recurrente, a veces con detalles o distingos esenciales. En nuestra experiencia personal y el análisis de diversos enfoques observamos algunos aspectos coincidentes, que son una regularidad en la totalidad de los enfoques. ASPECTOS COINCIDENTES EN LOS ENFOQUES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Las firmas o grupos de consultoría desarrollan y generalizan enfoques metodológicos de diversa naturaleza acorde a sus experiencias y fundamentos teóricos. Hoy son conocidos y tienen gran aceptación los enfoques de CALIDAD TOTAL con sus diferentes exponentes, el enfoque de EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL, la TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES, la CONSULTORÍA INTEGRAL COLABORATIVA por solo citar 4 de los más conocidos. Existen otros como el PROGRAMA PERMANENTE DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD (PPMP)( Pacheco 1991), el enfoque de PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONFEDERACIÓN ANDINA DE FOMENTO (CAF)(Rodríguez y Gómez 1990) y el del PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL CUBANO( CECM 1998) que tanto éxito y generalización han tenido en Latinoamérica en la década de los 90 y en la actualidad. Otros enfoques como el de DESARROLLO ORGANIZACIONAL /PROGRAMA PARA LA MEJORA DEL RENDIMIENTO (DO/PMR)(Abramsom 1993 ) promovido por la OIT. A nuestro juicio un consultor competente debe estar informado al respecto de estos enfoques y otras tecnologías avanzadas en el campo de la gestión organizacional y sacar el mejor partido posible de los aportes de los diferentes enfoques , que por lo general son compatibles , aunque en la práctica tenga preferencia por uno especifico de ellos o por otro especialmente desarrollado, el cual debe adaptarlo y mejorarlo de forma continua para ser competitivo en su entorno y poder servir mejor a sus clientes. En este material y en la bibliografía se hace referencia a algunos de estos principales enfoques, para que se tenga un acercamiento y se despierte el interés por abordarlos de una forma crítica y constructiva. A nuestro juicio en este tema nadie tiene la formula mágica y la verdad absoluta, por lo cual es valido tomar en cuenta el estado de desarrollo de esta materia y sus principales exponentes. BIBLIOGRAFÍA Abramson R. (OIT 1993) DO/PMR; Programación para la mejora del rendimiento En las empresas guía para gerentes y consultores OIT Ginebra, 500 Pág. Álvarez L; Campaña M y Zayas E (2004) . Consultoría Organizacional Álvarez L. Rodrigo J. Pérez R. (1998) El Programa Permanente de Mejoramiento De la Productividad PPMP; un programa de mejora continúa. U.H. Holguín Cuba, 12 Pág. Álvarez L. (2001) Procedimiento de diseño de sistemas de estimulación; tesis para optar por él titulo de master en dirección Holguín Cuba Codina Jiménez Alexis (2003) La Introducción de la Consultoría de Procesos en Cuba .Enfoques y Herramientas principales. (Artículos consecutivos) En Folletos Gerenciales CCED; MES; Año VII Número 10 y 11 Octubre y Noviembre; Ciudad de la Habana Cuba; 2003 Champy, J. (1996): Reingeniería en la gerencia, Ed. Norma, Colombia. 244 Pág. Goldratt,(1992) E, M. La meta / Eliyahu M. Goldratt. —México: Ed. Castillo, 1992. —408 Pág. Gómez, L.(1990): Mejoramiento Continuo de la Productividad y Calidad, Ed. Nuevos Tiempos, Venezuela, 280 Pág. Hammer, M. y J. Champy (1994): Reingeniería de la empresa. Barcelona. Ed. Parramón. Huidoro, A.(1997) Organización por procesos. Boletín de información del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid (Madrid) 459(1): 38-41, mayo-junio, 1997. Kepner Ch; Tregoe B.(1983)El nuevo directivo racional, análisis de problemas y toma de decisiones. Mcgraw Hill de México S.A., 480 Pág. Kubr. (OIT 1994) : La Consultoría de Empresas. Guía de la Profesión Ginebra Suiza. Pacheco A (1991) Guía para la instalación de un programa permanente de mejoramiento de la productividad. (PPMP) / Arturo Pacheco Espejel. México: Ed. IPN-UPIICSA 33 Pág. Portuondo, F. (1992) La consultoría vía para el mejoramiento de la empresa. Ingeniería Industrial. (La Habana) 13(1): 3-13, abril 1992. Rodríguez F; Gómez L. (1990) Productividad y Calidad Manual del Consultor (CAF) Ed. Nuevos Tiempos Venezuela. Rodríguez, F. y Gómez, L. (1991): Indicadores de Calidad y Productividad en la Empresa (CAF),Ed. Nuevos Tiempos, Venezuela .150pág. Sherwood .J( 1989) “Diferencias esenciales entre el enfoque tradicional de la consultoría y el enfoque colaborativo” ; reproducido por CETDIR ; ISPJAE ; La Habana Fuente: GESTIOPOLIS 
¿Qué es un buyer persona?
El buyer persona podemos definirlo en palabras sencillas como un retrato del cliente que se busca atraer. Es una representación ficticia mediante la cual identificamos en detalle sus características y necesidades. Tiene por objetivo entender mejor a la personas a quien nos dirigimos, para diseñarle una propuesta de valor que se adapte a sus características y necesidades. ¿Para qué sirve el buyer persona? El estudio de las tendencias, los comportamientos y los patrones del público potencial permite crear una estrategia de marketing basada en objetivos, retos y pain point (puntos de dolor en castellano) o, lo que es lo mismo, aquellos problemas a los que se enfrenta el cliente y que podríamos resolver con nuestros productos o servicios) Entender las motivaciones y pain point del cliente a través del buyer persona es clave para comprender tanto lo que les hace felices como lo que necesitan resolver. Una vez que lo tengamos claro, sabremos qué propuesta de valor crear, cómo y dónde entregarla, así como de qué forma mejorar nuestro relacionamiento. Piensa en el buyer persona como en una brújula que te indica hacia dónde dirigir tu negocio. ¿Cómo saber quién es tu buyer persona? Lo primero que debes hacer es llevar a cabo una investigación de mercado (con indicadores tanto cuantitativos como cualitativos) sobre el tipo de personas que suelen adquirir tus productos y servicios, así como analizar los datos de los clientes con los que hayas trabajado hasta ahora. Es importante que no te quedes únicamente con tu base de datos y que tengas en cuenta cómo son las personas que confían en tu competencia directa, ya que es probable que el problema que traten de resolver sea el mismo o muy similar. Para realizar un retrato lo más exacto posible de tu cliente, necesitas recopilar información a partir de preguntas como:
Los aspectos sociodemográficos son esenciales para entender a quiénes se dirige la empresa, aunque entender las conductas laborales, la personalidad y el comportamiento ayudará a definir su retrato. Por tanto, el siguiente paso es plantearse cuestiones como:
La recopilación de toda esta información te dará cada vez más claves con las que traces un perfil cada vez más nítido, que se enriquecerá si te planteas qué interés puede tener el público en tu compañía y formulas preguntas relacionadas, como podrían ser de qué forma te conocieron, qué les suele gustar más de tu negocio y qué mejorarían. Buyer persona vs target Es importante diferenciar el target o público objetivo del buyer persona, ya que son conceptos que a menudo se utilizan como si fuesen lo mismo sin que sea así. Mientras que el buyer persona define necesidades y se identifica con un retrato ficticio al que se le pone nombre, apellidos, rostro y una historia, el target o público objetivo no tiene identidad propia, siendo un concepto mucho más frío que se limita a unas características básicas como la edad, lugar de residencia y clase social. El target o público objetivo es abstracto y agrupa conjuntos de usuarios, pero el buyer persona trata de crear una imagen real de una persona a la que queremos enamorar con nuestros productos y servicios. Tipos de buyer persona Otra de las diferencias que debes identificar en relación a un buyer persona es su influencia a la hora de realizar una compra, existiendo los siguientes tipos a los que deberías atender: Decisor de compra: Es la persona que toma la decisión final de compra, siendo el caso más popular. Prescriptor: Es un perfil con autoridad que recomienda un producto. Sería el farmacéutico que aconseja un producto en vez de otro o una dependienta a la que pides que te ayude a elegir un producto de cosmética u otro. Influenciador: Son aquellas personas que pueden determinar la disposición de compra de un tercero, tanto para bien como para mal. Ventajas de crear un buyer persona
¿Cómo crear un buyer persona en 5 pasos? Paso 1: Define tus necesidades El primer paso para diseñar un buen buyer persona pasa por saber qué necesitas saber para definir a tu cliente ideal. Recuerda que la información es poder y que cuanta más información recopiles, mejor podrás definir tu buyer persona. Las preguntas que hagas sobre tu buyer persona deben ir desde áreas generales hasta cuestiones personales. Aquí tienes algunos ejemplos:
Paso 2: Recopila información sobre tus clientes Una vez tengas claras tus necesidades y sepas en qué campos necesitas información, empieza a recopilar todo lo que sepas sobre tus clientes. Antes de nada, repasa y consulta en profundidad todas las fuentes en las que tienes información sobre ellos. En tu base de datos encontrarás los datos demográficos y detalles sobre la situación personal de tus clientes. Esto te ayudará a definir mejor a las personas que se interesan en tu producto. ¡Ya tienes una base para empezar a trabajar! Un equipo de marketing no funciona de manera óptima si no está en contacto con el de ventas. Y tampoco funciona un equipo de ventas si el de marketing no trabaja con él. Ambos departamentos deben ir de la mano, y toda empresa consciente de la metodología inbound debe entenderlo. El equipo de ventas de tu empresa es quien más está en contacto con el cliente. Nadie sabrá mejor qué perfil tiene tu cliente. Es quien habla con el y conoce sus fortalezas y debilidades. El contacto humano te dará un importante valor añadido, más allá de los datos. Además de tus datos y de la experiencia del equipo de ventas, deberías contrastar fuentes externas como grupos de LinkedIn o redes sociales en las que suele pasar tiempo tu cliente. Tampoco dejes de lado los artículos de blog, webinars o recursos más populares, ya que te permitirán ver qué contenido buscan. Si todavía no tienes clientes, puedes ir a las páginas, redes sociales y blogs de tu competencia e investigar quién comenta. Entérate de quienes son, qué blogs tienen y aprende. Además, puedes buscar a tus clientes y a la audiencia que te interesaría tener. Anota qué les gusta, a quién siguen y qué comparten. Paso 3: Concreta los puntos clave Ya tienes recopilada toda la información que necesitas: ha llegado el momento de perfilar tu buyer persona. Toda información es útil, pero enfoca los datos de forma que respondan a las preguntas que te has planteado durante la fase 1. En cuanto respondas a todas las preguntas sobre su situación personal, metas y objetivos, genera una interacción entre tu buyer persona y tu producto. Señala las posibles reticencias que separen a tu cliente de tu propuesta y encuentra las oportunidades que pueden llevarte a solucionar sus necesidades. En esta fase debes tener claros tus puntos fuertes y debilidades para definir la estrategia. Paso 4: Construye tu buyer persona Diseña un retrato ficticio de tu cliente ideal con un formato claro y práctico, entendible para tu equipo y para el resto de la empresa. Dale nombre a la persona, expón los datos de forma ordenada y determina, con exactitud e ideas claras, cómo tu buyer persona va a ir desarrollándose en tu funnel de Conversión. Paso 5: Comparte y no dejes de mejorar El buyer persona es una referencia para toda la empresa. Cuando termines de definirlo, compártelo con el resto de la organización con el fin de ofrecer el mejor servicio al cliente. Escucha toda sugerencia de mejora que puedan hacerte, especialmente si la hace alguien que tiene un contacto habitual con tu cliente. Y, sobre todo, no dejes de mejorar tu buyer persona. Sigue la evolución de tu producto y de tus clientes, consulta todos los informes y mantente atento a las novedades junto al departamento de ventas. Lo que hoy te sirve puede dejar de hacerlo mañana. Ejemplo de buyer persona 
Plantillas de buyer personaAhora que ya tienes claro el concepto, es momento de pasar a la práctica y crear tu propio buyer persona. La opción más cómoda para hacerlo es concentrar toda tu información en una plantilla en la que puedas trabajar. Te dejamos cinco opciones para que elijas con cuál te encuentras más cómodo:
Un Maestro samurai paseaba por el bosque con su discípulo, cuando pasaron junto a una cabaña de madera, muy pobre, frente a la cual había una familia vestida con ropas sucias y rasgadas, sin calzado. El maestro se acercó al padre de familia y le preguntó: “En este lugar no existen posibilidades de trabajo ni de comercio... ¿qué hacen ustedes para sobrevivir?”.
El padre contestó: “Tenemos una vaquita que nos da varios litros de leche todos los días; una parte de la leche la vendemos y otra parte la consumimos, de esta manera vamos sobreviviendo”. El maestro y su discípulo continuaron caminando. Al poco tiempo, el sabio dijo al muchacho: “Date la vuelta, busca la vaquita y tírala por el barranco”. El joven se sorprendió mucho de la orden recibida y objetó: “Pero, maestro, vamos a privarles de su único medio de vida”. El maestro no respondió y el discípulo obedeció su orden. Tiempo después, sin embargo, se sintió culpable y decidió volver a la cabaña para pedir perdón y ofrecerles ayuda. Con sorpresa, descubrió que donde antes había una casucha de madera y una familia harapienta ahora había una hermosa casa de piedra con un jardín florido, un coche y varios niños bien vestidos. Con sorpresa, descubrió que se trataba de la misma familia con la que tiempo atrás habían hablado su maestro y él. Naturalmente, preguntó al dueño de la casa cómo había sido posible ese cambio. Este le contestó: “Al morir la vaquita, no tuvimos más remedio que hacer otras cosas y aprender otras habilidades que antes no teníamos; así fuimos progresando hasta llegar a tener lo que ves”. La moraleja de este cuento es: a veces tenemos una vaquita que nos proporciona alguna cosa básica pero que, al mismo tiempo, se convierte en una rutina, nos hace dependientes de ella y nos impide ir más allá de lo que la vaquita nos brinda. Tira, pues, por el barranco a tu vaquita. Obstáculos puedes encontrarte muchos, podríamos hacer una lista larga de circunstancias que dificultan emprender y crear tu negocio. Aunque dispongas de la información, la formación y las técnicas y herramientas necesarias, no significa que vayas a hacerlo. Muchos procesos se quedan en eso, en la idea de hacerlo. Hay algunos que pueden desarrollar más la idea y llevarla a proyecto, pero tampoco les asegura que arranquen. No te ha pasado alguna vez de tener una idea, irla desarrollando y trabajando en tu cabeza, contarla por ahí a tu amigos, conocidos, compañeros… ¿y de golpe un día te enteras de que se ha puesto en marcha algo que tú habías pensado pero que todavía le vas dando vueltas? A mi sí. La verdad es que pensar es “relativamente” fácil en el sentido de identificar una idea, un producto o un servicio para un público concreto y empezar a pensar en tener tu propio negocio. Buscas información y todo lo referente al “cómo voy a hacer…” pero no acabas de arrancar, no te acabas de decidir y no comprender qué es lo que te está frenando a empezar. Hasta que te das cuenta de que si te miras en un espejo verás qué o mejor dicho quien te lo está impidiendo. Hay varios factores internos que pueden estar frenando tu emprendimiento, vamos a revisar algunos y cómo puedes superarlos, aunque básicamente puede ser alguno de ellos o una combinación de varios, lo más importante es que tomes la decisión y te comprometas contigo misma, porque si tu compromiso tiene valor para ti encontrarás los cómos sin ningún problema. 1. ¿Y si no soy capaz? Esta pregunta que suelen hacerse muchos, esconde la falta de seguridad y confianza en ti misma. Si tu no crees en ti, no lo van a hacer los demás, así que tienes que reforzar tu confianza y tu autoestima para que no tengas dudas de que evidentemente serás capaz. Toda esta serie de pensamientos limitantes que se convierten a su vez en creencias pueden hacerte mucho daño y sentirte pequeña, con poco valor y sin merecer éxito o reconocimiento. Estas preguntas te ayudarán: - ¿Por qué no tengo que ser capaz? – ¿Quién lo dice? – Si lo dice otro, ¿En qué se basa? – Si lo digo yo, ¿En qué me baso, en experiencias, alguien me lo ha dicho alguna vez? – Si otros lo han conseguido, ¿Por qué yo no tengo que poder? 2. ¿Y si no me sale bien? Esta camufla nuestros miedos más profundos. Ya hemos hablado de miedos en alguna ocasión. Son suposiciones de circunstancias que no son reales y que vemos como posibilidades poniéndonos siempre en lo peor. Y yo te pregunto, o mejor pregúntate tú ¿Es mejor no intentarlo y quedarte como estas? ¿Es mejor quedarte siempre con la duda de lo que podías haber conseguido solo por no intentarlo? Y creo que no, y te lo digo porque he visto casos de mujeres que cuando han superado esos miedos y han creído realmente que podían algo, han tenido resultados increíbles. 3. No tengo tiempo. No tengo dinero. El tiempo y el dinero son una cuestión de prioridades. El tiempo es el mismo para todos y cada uno de nosotros decide cómo, en qué y con quién quiere gastarlo o invertirlo. El dinero, aunque cada uno disponga de una cantidad distinta de dinero, he constatado que diferentes personas disponiendo de la misma cantidad de dinero, lo emplea en acciones distintas, así que sigo pensando que es una cuestión de prioridad. Hay gente que lo invierte en producir más o en formarse o en conseguir más y otra que prefiere gastarlo en ocio u otro tipo de cosas. Así que no es una cuestión de tener tiempo o dinero, sigue siendo una cuestión interna y esa excusa es la que te cuentas para justificar la verdadera razón. No pasa nada, pero sé sincera contigo misma. 4. Si que quiero hacerlo, pero ahora no es el momento. Esta objeción también es bastante común. El hecho de procrastinar (o sea de dejar las cosas para más adelante) es algo que todos hacemos en alguna ocasión. Solo tienes que vigilar que no se convierta en un hábito, un mal hábito y que evite que tomes decisiones cuando las tengas que tomar y no hagas cosas que tienes que hacer. Hay que establecer el grado de importancia y de prioridad en lo que tienes que desarrollar. ¿Cuán importante es para ti hacer eso? ¿Cuál es el precio de no hacerlo ahora? ¿En qué te está perjudicando? Nunca es el mejor momento para hacer algo, para cambiar de trabajo, para tener un hijo, para montar un negocio…el mejor momento es ese en el cual tú decides hacerlo, simplemente eso, y te lo digo después de cambiar de trabajo varias veces, de tener tres hijas y de montar varios negocios. No hay otra. 5. ¡Decídete! No hay nada peor que las dudas, como decía el maestro Yoda en la guerra de las galaxias: “Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes”. Tienes que tomarte el tiempo de tomar una decisión, pero es importante que lo hagas. Durante el tiempo previo donde dudas, te acechan todo tipo de miedos, incertidumbres, y sis… etc, pero cuando tomas una decisión, aunque a veces sigas notando las mariposas en el estómago, encuentras la forma de hacer aquello que deseas, porque si estás firmemente decidida y comprometida harás lo que tengas que hacer. Y con eso no me refiero “a lo que sea…”, me refiero a aceptar retos que te acerquen a tu objetivo, a crecer personalmente, a superar obstáculos y a creer de una vez que TU PUEDES. 
El ikigai es un concepto que puede definirse como «la razón de vivir» o «la razón de ser», lo que hace que la vida valga la pena ser vivida, y una práctica para encontrar lo que comúnmente denominamos el propósito.
Todos necesitamos un motivo para vivir, un impulso vital que nos mueva cada día... Los japoneses tienen claro cómo encontrar lo que ellos llaman Ikigai o razón de ser. La búsqueda de esa fuente de valor de la vida se ha extendido a lo largo del mundo y en este post te invitamos a detenerte un momento para buscar eso que te hará sentir motivado de aquí en adelante. Ikigai, lo que merece la pena En Okinawa, el trabajo nunca lo fue todo, las pequeñas alegrías de la vida le han dado a su gente el secreto para una vida plena y larga. Por algo es ejemplo de longevidad en un país que ya de por sí se destaca por ello. ¡Descubramos su secreto! Las investigaciones al respecto sostienen que el término ikigai proviene de la unión de dos palabras, por ejemplo: Iki que significa vida y gai, que es el valor de la vida, aquello que vale la pena. Otro origen bastante inspirador son estas dos palabras: yarigai y hatarakigai, que significan el valor de hacer y el valor de trabajar. Sea como fuere, ikigai significa el impulso de la vida, la razón esencial por la que actúas cada día, tu propósito. ¿Dónde está tu propósito de vida? El ikigai se encuentra en el punto exacto en el que confluyen todos estos aspectos de tu vida y se mantienen en equilibrio: 
Método Ikigai: cómo funciona Para identificarlo debemos combinar lo que podemos aportar al mundo con lo que el mundo necesita, la combinación de cuatro pilares que deben mantenerse en equilibrio para que puedas aspirar a la autorrealización.
¿Te has preguntado alguna vez si estos cuatro pilares de tu vida están en equilibrio o si solo vives para algunos de ellos? Dedicarnos profesionalmente a algo que nos apasione o que, como mínimo nos guste y nos haga sentir realizados, debería ser prioridad teniendo en cuenta que dedicamos aproximadamente un 30 por ciento de nuestra vida a ello. Sin embargo, son muchas las personas que asumen la tarea de trabajar como algo molesto, tedioso y, en ocasiones, incluso traumático. Postergando sus aspiraciones, pensando que harán lo que les gusta en algún punto indeterminado del futuro. Tengo una noticia: La vida es finita, si bien es muy recomendable seguir sintiéndose con un espíritu joven, el físico es biología y la energía se va agotando. Por eso es importante hacer lo que esté en nuestra mano para cambiar esta situación y encontrar satisfacción en esta faceta inevitable de nuestra existencia. Cómo aplicar el método ikigai encontrar el Ikigai es un proceso individual y de mucha introspección. ¡Toma papel y lápiz y manos a la obra!
Una vez que hayas descifrado estos cuatro aspectos de tu vida, pregúntate si para cada uno coincide lo que anotaste con lo que estás haciendo en este preciso momento en tu vida. Si no es así, entonces ya sabes lo que tienes que hacer desde ahora: empezar a cambiarlo. Cuando equilibres los cuatro pilares de tu vida, habrás encontrado tu ikigai, te sentirás más motivado día a día e, incluso, más feliz. Recuerda que absolutamente todo necesita armonía y equilibrio, desde las patas de una mesa hasta los ecosistemas del planeta pasando, por supuesto, por nuestro propio cuerpo. No puedes encontrar la satisfacción plena si tienes un trabajo bien pagado pero que no amas, ni dedicarte a lo que verdaderamente te apasiona sin tener estabilidad económica. 
La matriz BCG de crecimiento sirve para analizar qué productos son los más rentables para una compañía y determinar las mejores estrategias de venta. Tiene como finalidad evaluar el catálogo de una compañía. El catálogo o cartera es el conjunto de productos que vende una empresa y su mercado, esta matriz lo que propone es analizarlo desde dos puntos de vista:
Permite analizar la cartera de una compañía y comprobar qué productos ofrecen un mejor negocio para la compañía y cuáles son menos rentables. ¿Cómo se hace una matriz BCG? Está compuesta por dos ejes perpendiculares que definen cuatro cuadrantes. El eje vertical muestra la tasa de crecimiento del mercado o la demanda de un producto. El eje horizontal será la cuota de mercado de la empresa en ese sector, es decir, el resultado de dividir las ventas de un producto concreto entre las ventas totales de ese tipo de producto en el mercado. Para crear este modelo, se representa en cada cuadrante un producto, ilustrado con una figura: una estrella, una vaca, un perro y una interrogación. ¿Qué significa cada elemento?
¿Para qué sirve la matriz BCG? La matriz BCG resume el ciclo de vida de un producto: al introducirlo en el mercado es un interrogante que, si sale bien, iniciará una fase de crecimiento (estrella) hasta consolidarse (vaca) y, en caso de no saber mantener la posición, acabará entrando en declive (perro). Realizar el análisis que propone la matriz BCG permite definir la estrategia de marketing más adecuada según la etapa en que se encuentre un producto o segmento de negocio y el interés estratégico que tenga la empresa en él. Esta estrategia puede orientarse en cuatro direcciones:
La mayoría profesionales en lo último que pensamos es en nuestra mentalidad. Desde pequeños somos adoctrinados por nuestra educación y entorno para obedecer, hacer siempre lo mismo, estudiar para trabajar, trabajar durante 40 años para ganar dinero y después jubilarnos, para vivir el resto de nuestra vida haciendo lo que deseamos y nos gusta.
Nos enseñan desde la escuela que hay una sola forma de ver las cosas y que lo más importante son los conocimientos, los cuales almacenamos durante décadas, de estos la mayoría olvidamos, otros se desactualizan y otros tenemos guardados por las dudas que algún día lo necesitemos. Te habla alguien que estudió una carrera que no ejerce y quedo entre los 10 primeros de su generación. Luego nos recibimos y algunos siguen pensando en las actualizaciones, son estudiantes eternos, que se anotan a cuanto curso aparece. Y le preguntas ¿Que aprendiste? ¿Para que te sirve? Y la mayoría de las veces la respuestas es la misma, ahora no lo puedo aplicar, pero en un futuro si hago estoy y esto… Además, surge la urgencia de lo inmediato, con muchas cosas que requieren nuestra atención para facturar más, ya sabes… ¡Tienes que ganar más dinero! Te subes a la carrera de la rata. Pero claro… volviendo a las palabras del inicio. ¿Para qué te iba a hacer falta ti trabajar sobre tu Mindset? Eso es solo para la vida personal, ¿verdad? Para personas que quieran ir al psicólogo o que están inestables en su vida personal, pero ¿Aplicar esto en la vida profesional?… ¡no hace falta! Si no tienes el mindset adecuado y éste no es sólido, tarde o temprano se va a reflejar en tu proyecto (tu vida profesional), porque este es una extensión de lo que tienes en tu mente (de lo que se cuece en tu cabeza). ¿Pero que es el mindset? Mindset es un anglicismo, cuyo significado está relacionado con la configuración mental, forma de pensar o mentalidad. Se asume en español como, las creencias que establecen cómo vives en el presente. El mindset determina y afecta nuestra forma de comportarnos. Este concepto ha sido estudiado por la psicóloga americana Carol Dweck quién nos dice que hay dos mindsets: Un mindset fijo y un mindset de crecimiento. El mindset fijo (Fixed Mindset) Se refiere a un comportamiento estable en el tiempo y sin cambios considerables. Es decir, las personas que tienen este tipo de programación mental creen que el talento o inteligencia no puede cambiarse o alterarse. Entre sus conductas más destacadas se encuentran la inseguridad y el pesimismo. Ante dificultades o retos vitales, las personas con esta mentalidad son evasivas, considerando que no son las idóneas para afrontar dichas situaciones. Asimismo, por ser personas limitadas para enfrentar desafíos, también tienen un alto grado de temor al fracaso, lo cual lleva a la desmotivación. Las personas programadas con mentalidad fija tienen miedo a cometer errores, y estos pueden llevarlas a desistir de una meta. Incluso pueden renunciar a seguir adelante si sus objetivos requieren de mucho esfuerzo. Tampoco se empeñan en mejorar sus actitudes o aprender habilidades de importancia para su vida. El mindset de desarrollo (Growth Mindset) Es un tipo de mindset en donde las habilidades y talentos sí pueden mejorarse o desarrollarse. Para ello es necesario estar dispuestos a aprender mucho y a esforzarse. Las personas con este tipo de mindset no relacionan la falta de éxito con ser fracasado. Por el contrario, lo relacionan con un mayor esfuerzo y probando distintas maneras para alcanzar las metas o resultados esperados. Las personas con mentalidad de crecimiento son personas que no le tienen miedo al fracaso. Asimismo, creen en el desarrollo de sus aptitudes y habilidades de manera continua en la vida, es decir, con persistencia. Observan a los retos o desafíos como oportunidades de aprendizaje y crecimiento. La mentalidad de crecimiento es una forma de avance constante y positivo. Esta forma de pensar motiva, no estresa, cada error o falla lo convierte en oportunidad, busca aprender más que ser aprobado. Como afecta el mindset tu lanzamiento al mercado En el caso de los que nos lanzamos al ejercicio de una profesión independiente, la mentalidad fija es especialmente nociva, porque emprender un negocio basado en nuestro talento es un proceso y no vamos a obtener un retorno de la inversión de manera inmediata. Le digo a las personas que asesoro: “Si tienes una necesidad urgente de ingresos, mejor No emprendas ahora, busca un trabajo que te reporte un ingreso inmediato y cuando tengas la tranquilidad emocional y mental para emprender, hablamos.” Iniciar tu negocio de consultoría no es sólo una suma de tareas, es algo más, detrás de tu emprendimiento están tus sueños, tu familia, tu desarrollo personal, tus ilusiones. Iniciarte como consultor independiente es un proceso que necesita de la mejor versión de ti mismo y un mindset de desarrollo. Esto no quieres decir que no tendrás problemas cuando te lances al mercado, efectivamente muchos empezamos a emprender porque no queremos seguir en el mismo lugar, estamos incómodos y porque sentimos en nuestro “llamado interior” pero el desarrollo de tu negocio es un proceso y debes trabajarlo por etapas y con la tranquilidad de hacer bien las cosas no exigiéndole a tu emprendimiento de consultoría un retorno de inversión inmediato. A continuación te comparto 7 Tips para desarrollar y fortalecer tu mindset de crecimiento: 1. Una visión clara ¿Te imaginas empezar un camino sin rumbo, pero con la esperanza de acabar en algún sitio “agradable”? Todo es posible e incluso el no saber a dónde vas puede ser emocionante, pero ahorrarías energía y ganarías en claridad si supieras donde te diriges. Cuando empiezas algo por tu cuenta, el no tener una visión clara de lo que quieres que sea tu proyecto en un futuro no tiene nada de emocionante, te va a traer más dolores de cabeza que otra cosa. Por supuesto que esta imagen puede ir cambiando ligeramente durante el camino, pero tener el foco en un lugar al que dirigirte te da certeza y aumenta tu seguridad. Lo primero que deberías estar haciendo es tener una imagen más definida en tu cabeza de cómo será tu proyecto desarrollado cuando “ya vivas al 100% de él y además te permita llevar el estilo de vida que te gustaría”. Sin este primer paso, estás perdido. Lo segundo que deberías preguntarte es: ¿Y en qué tipo de persona tendría que convertirme para estar a la altura de mi visión empresarial? Si rascas un poco, saldrán cosas muy interesantes y ahí tendrías como respuesta el profesional en el que deberías convertirte. Por lo tanto, mi recomendación es que tengas claro tu visión de proyecto y tu visión como profesional de la consultoría. 2. Empieza por tu talento y algo que te apasione Si vas a lanzarte a la consultoría, hazlo en algo que te guste y apasione, porque pasarás muchas horas en eso y me podrás decir “No sé lo que me gusta o no sé dónde se une mi pasión con mi talento” y frente a eso nuevamente te respondo con la mentalidad de desarrollo “no te preocupes, todavía no te conoces” pero empieza a hacerte preguntas grandes, ¿cuáles son mis talentos?, ¿cómo quiero cambiar el mundo? ¿qué hago que me encanta y se me pasan las horas volando? Es mejor empezar de tus talentos y pasiones y luego pensar en cómo rentabilizarlos. 3-. No sucumbas ante la tiranía del "ahora" A dios le llevo 7 días crear el mundo, hay cosas que no son posibles en un solo día. No es real así de simple. Lo único que lograrás de esta forma es frustrarte y la ansiedad te consumirá. El comprender que tenemos que priorizar las actividades y cumplir pequeños hitos diarios o semanales mantendrá tu moral en alto y si tienes una dificultad no pienses en tirar todo tu trabajo por la borda, sólo repítete “aún no” pero lo conseguiré. Recuerda, las guerras no se ganan en una sola batalla. 4-. Se tu propio entrenador personal No podemos controlar ni evitar las dificultades externas que aparezcan, pero sí somos dueños de elegir en cada minuto nuestros pensamientos y nuestra actitud. Si elegimos que nuestra voz interna sea como un entrenador personal, esto nos va a impulsar a seguir adelante, en cambio sí elegimos escuchar a nuestro crítico interior, lo único que vamos a conseguir es envenenarnos de a poco y auto-boicotearnos. 5-. Todo es perfectible Hay una frase que me encanta “Mejor hecho, que perfecto”. Todo tiene la capacidad de ser mejorado excepto lo que no se ha creado y no le demos todo el mérito a nuestra inteligencia o talento, también debemos premiar los logros que vienen de nuestro esfuerzo, nuestras estrategias, nuestro enfoque y nuestra perseverancia. 6-. Sal de tu zona de confort Atrévete a hacer cosas nuevas y a experimentar. Piensa en los bebés, aprenden a caminar porque lo intentan mil veces sin cuestionarse si lo están haciendo bien y los adultos los alientan, cuando crecemos lamentablemente perdemos esta capacidad. Ken Robinson lo dice “si no estas preparado para equivocarte, nunca te va a ocurrir nada nuevo”. 7-. Ten ilusión, ese es el combustible de tu mindset Si no tienes ilusión no hay combustible, si no tienes un propósito fuerte, no tendrás un motivo para levantarte cada mañana, si no tienes un proyecto nuevo, tu vida seguirá en la rutina y cuando ya tengas 100 años pensarás “que hubiese pasado si hubiese hecho tal o cual cosa”. A veces es mejor pedir disculpas, que pedir permiso. Busca las ilusiones de tu vida y haz que te impulsen a conseguirlas. Conclusión Si estás con ganas de empezar algo por tu cuenta pero no terminas de arrancar y decidirte, entonces tu Mindset está jugándote malas pasadas y si estás de lleno dedicado a tu proyecto pero te sientes atascado y que no tomas las acciones que tendrías que tomar para que de una vez despegue, muy seguramente tu mentalidad te está saboteando. 
Cuento del leñador: El hábito de Afilar la Sierra
Había una vez un leñador que se presentó a trabajar en un aserradero. El sueldo era bueno y las condiciones de trabajo mejores aún; por lo tanto, el leñador se decidió practicar toda su experiencia. El primer día al presentarse al capataz, éste le dio una sierra y le designó una zona de trabajo. El hombre entusiasmado salió al bosque y en un solo día cortó dieciocho árboles. -Te felicito, le dijo el capataz; sigue así. Animado por las palabras del capataz, decidió mejorar su propia marca, de tal modo que esa noche se fue a descansar bien temprano. Por la mañana se levantó antes que nadie y se fue al bosque. A pesar de todo el empeño, no consiguió cortar más que quince árboles. Triste por el poco rendimiento, pensó que tal vez debería descansar más tiempo así que esa noche decidió acostarse con la puesta del sol. Al amanecer se levantó decidido a superar su marca de 18 árboles. Sin embargo, ese día sólo cortó diez. Al día siguiente fueron siete, luego cinco, hasta que al fin de esa primera semana de trabajo sólo cortó dos. No podía entender qué le sucedía ya que físicamente se encontraba perfectamente, como el primer día. Cansado y por respeto a quienes le habían ofrecido el trabajo, decidió presentar su renuncia, por lo que se dirigió al capataz al que le dijo: -Señor, no sé qué me pasa, ni tampoco entiendo por qué he dejado de rendir en mi trabajo. El capataz, un hombre muy sabio, le preguntó: -¿Cuándo afilaste tu sierra la última vez? -¿Afilar? Jamás lo he hecho, no tenía tiempo de afilar mi sierra, no podía perder tiempo en eso, estaba muy ocupado cortando árboles. Leí por primera vez el concepto de afilar la sierra, en el libro de Stephen Covey “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”. Desde entonces, procuro darme permiso para descansar, desconectar y tomar perspectiva. Vivimos tan ocupados, corriendo de un lado para otro que muchas veces no nos paramos a pensar en las cosas más importantes de la vida. Actuamos por impulsos, sin parar, sin pensar, sin organizarnos. Al terminar el día estamos cansados y con la sensación de que no hemos hecho nada interesante. Quizás deberíamos sentarnos a un lado del camino observar dónde estamos y decidir cuál es la mejor manera de andar el camino que queda. Quizás deberíamos pararnos a afilar la sierra. 
La administración empresarial pasa por el cumplimiento de cuatro grandes tareas:
Me centraré en las dos primeras funciones por que como no se llega a ningún lugar si no sabemos donde estamos y hacia donde queremos ir, la planificación pasa por ser la primera actividad que debemos desarrollar en el ámbito de la administración empresarial. Una vez determinados los objetivos que queremos lograr, debemos elaborar un plan. Así pues, por medio de la planificación dejamos plasmado en papel que objetivos se quieren lograr, como los vamos a conseguir y que tiempos o que calendario nos marcamos para conseguirlos. Si somos capaces de responder al qué , quién, dónde, cuándo y cómo deben hacerse las cosas para lograr los objetivos nos ponemos en una situación de poder “prever el futuro” y no tanto el de estar en manos de ese futuro. Al tener planificados los escenarios sobre los que nos debemos mover y como movernos estamos reduciendo al máximo la incertidumbre pero no es menos cierto que la planificación permite coordinar mejor los esfuerzos al tener las actividades ordenadas y con un propósito, minimizando el trabajo no productivo. La idea de “prever el futuro” se materializa cuando la planificación hace posible que conozcamos con antelación los problemas que puedan surgir y como se deben afrontar para minimizar su impacto, del mismo modo, al fijar estándares de control con los que poder medir el resultado de las distintas actividades , proporciona una visión de conjunto muy valiosa para los administradores. Lo normal es que la planificación en la empresa se muestre desde distintos tipos de planes que se complementen entre sí a pesar de que estén dirigidos a lograr objetivos diferentes. La siguiente tarea que abordaremos como administradores de la empresa será la de la organización empresarial. Si establecemos un paralelismo entre el cuerpo humano y la organización empresarial se puede afirmar que la estructura de la organización es el “cuerpo óseo” de la empresa y, como tales, habrá estructuras organizativas muy parecidas entre empresas pero no exactamente iguales. Para conseguir que la cooperación entre las personas que forman la empresa sea óptima y trabajen de manera coordinada como equipo hay que diseñar la función que cada miembro de la organización debe de realizar. Las funciones o tareas que cada uno debe de realizar deben de estar bien definidas para que se puedan consignar de la mejor manera posible y así lograr los objetivos esperados. Pero, ¿Qué es necesario para el diseño de una organización?. En primer lugar clasificaremos siguiendo criterios de eficacia aquellas tareas que hemos identificado como necesarias para que la empresa funcione de manera óptima en la fase de planificación, posteriormente se agrupan estas tareas (por que tienen características comunes por ejemplo) para concretar a que departamentos o secciones corresponde. El siguiente paso es asignar a cada grupo un responsable y dotarlo de autoridad para supervisar el trabajo que realiza ese departamento y el trabajo de cada persona y por último el organizador. La última fase es establecer medidas de coordinación horizontal y vertical de los grupos que formen la estructura para lograr los más altos niveles de eficiencia que difícilmente se podrían lograr si los departamentos creados funcionaran sin coordinación por qué es la coordinación, la que hace que la cooperación entre las personas sea eficiente. Con la organización debemos dejar diseñado de una manera consciente todos los recursos de que disponemos, para lograr los objetivos marcados, asignándolos a las diferentes secciones, departamentos, etc y donde cada persona que integre la organización sepa que rol desempeñar y como se debe coordinar con los demás miembros del grupo. Brevemente haré mención a las dos últimas tareas de la administración. Por un lado la dirección, que consiste en tomar decisiones sobre lo que hacer en cada momento en base a la experiencia, en base a un proceso racional o científico, o simplemente por intuición pero siempre con la intención de ser más competitivo que el resto de empresas que operan en ese mercado. No es menos cierto que la otra función de la dirección es liderar a las personas de la organización indicando a cada uno como desempeñar el rol que tiene asignado. Como punto final una pequeña reflexión sobre el control, que en un entorno tan difícil como el actual reclama mucho protagonismo, ya que es fundamental verificar que todos los objetivos, programas, etc., que diseñamos en la etapa de planificación se cumplan y si se produce o se puede producir alguna desviación, detectarla a tiempo para aplicar las medidas correctoras necesarias que eviten que nos apartemos negativamente de los objetivos. La producción, la evolución financiera, los aspectos relacionados con la parte comercial de la organización deben contar con técnicas propias de control que permitan conocer los objetivos que se consiguen y los logros. 
Cuando yo era pequeño me encantaban los circos, y lo que más me gustaba de ellos eran los animales. Me llamaba especialmente la atención el elefante que, como más tarde supe era también el animal preferido de otros niños. Durante la función, la enorme bestía hacía gala de un tamaño, un peso y una fuerza descomunales... Pero después de la actuación y hasta poco antes de volver al escenario, el elefante siempre permanecía atado a una pequeña estaca clavada en el suelo con una cadena que aprisionaba sus patas.
Sin embargo, la estaca era sólo un minúsculo pedazo de madera apenas enterrado unos centímetros en el suelo. Y aunque la madera era gruesa y poderosa, me parecía obvio que un animal capaz de arrancar un árbol de cuajo con su fuerza, podría liberarse con facilidad de la estaca y huir. El misterio sigue pareciéndome evidente. ¿Qué lo sujeta entonces?. ¿Por qué no huye?. Cuando era niño, yo todavía confiaba en la sabiduría de los mayores. Pregunté entonces por el misterio del elefante... Alguno de ellos me explicó que el elefante no huía porque estaba amaestrado. Hice entonces la pregunta obvia: "Si está amaestrado, ¿porqué lo encadenan?". No recuerdo haber recibido ninguna respuesta coherente. Con el tiempo, me olvidé del misterio del elefante y la estaca... Hace algunos años, descubrí que, por suerte para mí, alguien había sido lo suficientemente sabio como para encontrar la respuesta: El elefante del circo no escapa porque ha estado atado a una estaca parecida desde que era muy, muy pequeño. Cerré los ojos e imaginé al indefenso elefante recién nacido sujeto a la estaca. Estoy seguro de que, en aquel momento el elefantito empujó, tiró y sudó tratando de soltarse. Y, a pesar de sus esfuerzos, no lo consiguió, porque aquella estaca era demasiado dura para él. Imaginé que se dormía agotado y al día siguiente lo volvía a intentar, y al otro día y al otro... Hasta que, un día, un día terrible para su historia, el animal aceptó su impotencia y se resignó a su destino. Ese elefante enorme y poderoso que vemos en el circo no escapa, porque, pobre, cree que no puede. Tiene grabado el recuerdo de la impotencia que sintió poco después de nacer. Y lo peor es que jamás se ha vuelto a cuestionar seriamente ese recuerdo. Jamás, jamás intentó volver a poner a prueba su fuerza. Todos somos un poco como el elefante del circo: vamos por el mundo atados a cientos de estacas que nos restan libertad. Vivimos pensando que "no podemos" hacer montones de cosas, simplemente porque una vez, hace tiempo lo intentamos y no lo conseguimos. Hicimos entonces lo mismo que el elefante, y grabamos en nuestra memoria este mensaje: No puedo, no puedo y nunca podré. Hemos crecido llevando este mensaje que nos impusimos a nosotros mismos y por eso nunca más volvimos a intentar liberarnos de la estaca. Cuando, a veces, sentimos los grilletes y hacemos sonar las cadenas, miramos de reojo la estaca y pensamos: "No puedo y nunca podré". Esto es lo que te pasa, vives condicionado por el recuerdo de una persona que ya no existe en ti, que no pudo. Tu única manera de saber si puedes es intentarlo de nuevo poniendo en ello todo tu corazón... ¡Todo tu corazón! Jorge Bucay |
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