Al ayudar a los clientes a planificar y aplicar cambios, el consultor ha de ser consciente del poder de la cultura. La cultura se suele definir como un sistema de valores, creencias y tradiciones colectivamente compartidos y normas de comportamiento que son exclusivas de un grupo particular de personas.  "La cultura es la programación colectiva de la mente humana que distingue a los miembros de un grupo humano de los de otro grupo. La cultura, en este sentido, es un sistema de valores colectivamente sostenidos."

Ahora bien, para decirlo con las palabras del matemático y filósofo francés Blaise Pascal,
«hay verdades de este lado de los Pirineos que son falsedades del otro lado».
La cultura tiene sus raíces en las condiciones básicas de la vida humana, incluidas las condiciones materiales, su medio ambiente natural, el clima y las formas de ganarse la vida las personas, así como en la experiencia histórica de las comunidades humanas, que incluye la interacción con otros países y culturas.
El ser humano crea la cultura como un mecanismo que le ayuda a hacer frente a su medio ambiente y a mantener la cohesión y la identidad de su comunidad en sus relaciones con otras comunidades. En los países en desarrollo, en las zonas rurales en particular, las culturas tradicionales reflejan la pobreza y la indefensión de la población ante las fuerzas de la naturaleza.
La cultura tiende a estar profundamente enraizada y, por tanto, no se puede modificar fácilmente.

La comprensión y el respeto de la cultura

El problema planteado por la cultura es que, a pesar de ser omnipresente y de ejercer una considerable influencia sobre el funcionamiento de las organizaciones y de sociedades enteras, resulta difícil de identificar y captar.
La cultura no se describe en ninguna parte con precisión e incluye también tabúes: valores que los seres humanos respetan, pero sobre los que normalmente no hablan y a veces sobre los que ni siquiera desean que se hable. Los individuos y hasta comunidades enteras pueden no tener conciencia de su cultura debido a que no la han aprendido como un tema estructurado o un
conocimiento técnico.
Los valores y las creencias que constituyen la cultura se forman a lo largo de generaciones, se transmiten de una a otra generación y normalmente se adquieren de manera inconsciente, en los primeros años de la vida, en la familia, la escuela, por medio de la educación religiosa, en
el trabajo o en las relaciones con otros miembros de la comunidad.
Un consultor de empresas afronta el mismo problema. Su personalidad y sistema de valores se han moldeado en la cultura en la que ha crecido, trabajado y mantenido relaciones sociales con otras personas. Con todo, puede no ser consciente de ello. Porque de la misma manera que «lo último que descubrirá un pez es el agua», a menudo la cultura será lo último que descubrirá un consultor de empresas, que por lo demás puede ser un experto destacado en su esfera técnica.

¿Qué queremos decir cuando hablamos de cultura?

La cultura está integrada por múltiples elementos que se pueden clasificar en cuatro categorías: símbolos, héroes, rituales y valores.
Los símbolos son palabras, objetos y gestos cuyo significado es convencional. En las culturas nacionales, los símbolos incluyen todo el campo del lenguaje. En la cultura de una organización, los símbolos incluyen abreviaturas, una jerga, modos de tratamiento, códigos de indumentaria y símbolos del prestigio, que sólo reconocen los miembros.

Los héroes son personas reales o imaginarias, vivas o muertas, que sirven de modelos de comportamiento dentro de una cultura. Los procedimientos de selección se basan a menudo en los modelos heroicos del «empleado ideal» o del «gerente ideal». Los fundadores de organizaciones a veces se transforman en héroes míticos a los que más tarde se atribuyen hechos increíbles.

Los rituales son actividades colectivas técnicamente superfluas pero, dentro de una cultura particular, socialmente esenciales. En las organizaciones existen no sólo celebraciones, sino también numerosas actividades oficiales que tienen una base aparentemente racional: reuniones, redacción de memorandos y los sistemas de planificación, además de las formas no regulares de realizar estas actividades: quién puede permitirse llegar tarde a una reunión, quién habla a quién, etc.

Los valores representan el nivel más profundo de la cultura. Son ideas amplias, a menudo inconscientes e incontrovertibles sobre lo que es bueno y lo que es malo, limpio o sucio, hermoso o feo, racional o irracional, normal o anormal, natural o paradójico, decente o indecente. Esas ideas se encuentran en la mayoría de los miembros de la cultura o por lo menos de las personas que ocupan puestos importantes.
Autor: Geert Hofstede.


Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr

Expertos advierten que este es un buen momento para replantearse lo que hacemos con nuestro dinero, tanto del punto de vista del pago de deudas, como del ahorro y la inversión, aunque las prioridades dependerán de tu situación individual, seguir estos pasos puede ayudarte a visualizar mejor tu futuro y la manera en que fijas tus metas.

1-Define tus objetivos financieros y elabora un presupuesto
Lo que suelen recomendar los expertos es fijarse metas para el mes, para el año y para el largo plazo. Es recomendable dejarlo por escrito para que lo puedas revisar cada vez que pierdas la brújula.
Los objetivos financieros pueden ir desde recuperarse del impacto financiero de los últimos meses, conseguir un trabajo extra para complementar tu ingreso actual, buscar dónde están las tasas de interés más convenientes para reestructurar tu deuda, aumentar tu nivel de ahorro, cambiarte de trabajo o, por ejemplo, emprender.
En el largo plazo, es conveniente visualizar dónde quieres estar financieramente en 5 o 10 años más.
De esa manera, tus objetivos más específicos estarán en el marco de un horizonte mayor.
​
Definidos los objetivos, el paso siguiente es crear un presupuesto. No tiene que ser necesariamente algo complicado ni con lujo de detalles, pero debería incluir al menos los gastos fijos agrupados en categorías, como puede ser la renta o la hipoteca, comida, medicamentos, vestuario, educación, vehículo, seguro médico, deudas, entretenimiento o lo que te sea más útil.
A eso se agrega una categoría de gastos extras o imprevistos (y si las condiciones lo permiten, ahorro). Al poner por escrito el presupuesto, es más fácil ver en qué te gastas el dinero y puedes detectar si te estás sobrepasando en alguna de aquellas categorías.
Lo más básico es preguntarse: "¿puedo vivir sin esto?" y atreverse a romper la inercia haciendo los recortes necesarios.
Un buen presupuesto, recomiendan los expertos, debería contener el detalle de todos los ingresos y los gastos mensuales para cada uno de los 12 meses del año.
Esta herramienta es el paso que te permite llevar a la práctica las ideas que dan vueltas en tu cabeza. Sin un presupuesto, es muy difícil llegar a la meta financiera si no tienes el control de lo que haces cotidianamente con tu dinero.

2- Crea metas de ahorro
Cuando ya definiste tus objetivos y elaboraste un presupuesto, viene el siguiente paso: ahorrar.
En tiempos de pandemia, la incertidumbre financiera crece, y no estamos seguros de si nos renovarán el contrato o si los clientes volverán a demandar nuestros servicios o productos. Por eso, ahora más que nunca vale la pena tener un colchón que te pueda cubrir ante una emergencia.
El monto de lo que ahorras no es lo fundamental. Lo que más importa es hacerse el hábito.
"El ahorro no es guardar lo que me sobra del sueldo. Muchas veces requiere hacer ciertos sacrificios", "Lo que yo recomiendo es ahorrar el equivalente a un año de tu sueldo", señala, aunque reconoce que puede ser una meta difícil de alcanzar. Con todo, al final de cuentas lo que vale es ahorrar lo que puedas, pero "hacerlo consistentemente".
La idea es partir de a poco y aumentar la meta según cómo evolucionen tus circunstancias.
No importa el monto, lo que más importa es hacerse el hábito. "Es como salir a correr".

3- Invierte en aquello que te interesa pero solo el dinero que estás dispuesto a perder
Junto al ahorro, está el tema de la inversión. Lo primero es darle una mirada a las tasas de interés en tu país para analizar en qué medida te conviene guardar el dinero en el banco o invertirlo.
En muchas de las economías ricas las tasas han llegado a niveles históricamente bajos, rondando el 0% o incluso negativas. Precisamente lo que buscan esos países es estimular la inversión y el consumo.
Los bancos de Estados Unidos que ya no quieren más dinero de sus clientes. Así las cosas, si guardas los recursos en el banco, puede ser que incluso pierdas dinero con el pago de comisiones. Pero hay otros países donde vale la pena tener una cuenta de ahorro o un depósito a plazo.
Lo importante, es que investigues dónde está poniendo tu dinero y no solo te dejes llevar por la promesa de una alta rentabilidad.
La otra recomendación es arrancar de a poco y diversificar las inversiones, para evita una pérdida total cuando un activo se desploma.
Y aunque la rentabilidad más alta es tentadora, siempre que hay que tener en cuenta que a mayor rentabilidad corres más riesgo.
Eso ocurre, por ejemplo, con las criptomonedas.
"Invierte en activos que realmente entiendes y con un monto que estás dispuesto a perder. No asumas riesgos con dinero que necesitas".
El otro riesgo es que muchos inversores inexpertos siguen recomendaciones en redes sociales que no necesariamente provienen de una fuente calificada.

No tener conciencia de lo que son los créditos
Y por último, evita el error de no tener conciencia sobre lo que realmente es un crédito. Este es un error, que se repite en todos los sectores sociales, en todos los países y en todos los niveles de educación.
Es común caer en la "trampa psicológica" que se hace la gente al usar tarjetas de crédito. Aunque parezca obvio que un crédito es un préstamo que tenemos que devolver (con intereses), muchas veces se produce una trampa psicológica en que usamos la tarjeta sin pensar que el dinero no es nuestro. Genera la ilusión de que se puede patear el problema para más adelante y que en el futuro verás como lo solucionas.

​Entre los últimos métodos relacionados con la productividad de las empresas y el mejoramiento del rendimiento global, la remodelación de los procedimientos empresariales parece haber despertado más interés en los círculos de gerentes y consultores que muchas otras técnicas.

​Michael Hammer y James Campy definen la remodelación cómo «el replanteamiento fundamental y el cambio radical de diseño de los procedimientos empresariales para alcanzar mejoras espectaculares en las mediciones contemporáneas esenciales del rendimiento, como el coste, la calidad, el servicio y la rapidez».
Se hace hincapié en cuatro términos utilizados en esta definición:

• El replanteamiento debe ser fundamental.
Por consiguiente la remodelación de los procedimientos empresariales no parte de ninguna hipótesis ni dato determinado y no da nada por supuesto. Ignora lo que es y se concentra en lo que debe ser. Antes de preguntarse cómo dar mayor eficacia a una actividad, se pregunta si es necesario realizar esa actividad.
• El cambio de diseño debe ser radical. La remodelacíón guarda relación con la reinvención de la empresa, no con su mejora, expansión o modificación.
• La mejora debe ser espectacular. Por consiguiente, la remodelación de los procedimientos
empresariales es lo opuesto de las mejoras increméntales sistemáticas y sólo debe recurrirse a ella cuando se necesiten mejoras radicales y sean posibles.
• La remodelación se concentra en los procedimientos, no en tareas, puestos de trabajo, personas, estructuras o dependencias. Considera un procedimiento
• empresarial como «un conjunto de actividades que utiliza uno o más insumos y es útil para el cliente». Elimina las tareas inventadas para satisfacer demandas internas de la propia organización de la empresa y que no sirven en absoluto para satisfacer las necesidades del cliente.

Hammer y Campy señalan que el método de la remodelación de los procedimientos empresariales tiene interés para tres categorías de empresas: las empresas que tienen graves problemas y no disponen de opciones; las empresas que prevén dificultades y tienen la perspicacia de iniciar la remodelación antes de encontrarse en dificultades; y las que tienen muy buen rendimiento, pero cuya dirección ambiciosa y dinámica opta por remodelar para «elevar aun más alto el listón de la competitividad».

El empleo de una tecnología de la información de punta es una característica fundamental de la remodelación de los procedimientos empresariales y puede poner incluso en marcha un esfuerzo de remodelación, en especial si se invita a profesionales de la tecnología de la información a que apliquen sus últimas innovaciones a tareas que probablemente no se realizarían en absoluto o a tareas fragmentadas que es preciso transformar de modo radical e integrar recurriendo a las capacidades actuales de la tecnología de la información. Esta dimensión de tecnología de la información de la remodelación es fundamental.
El concepto de «procedimiento empresarial» sobre el que se basa la remodelación utiliza la tecnología de la información para aunar tareas separadas, integrar tareas físicamente emplazadas en lugares diferentes, integrar el control y la gestión de los procedimientos con la ejecución, las elecciones automatizadas y las decisiones que no requieren un control humano directo, reducir drásticamente el tiempo de preparación, contribuir a que los procedimientos sean altamente reactivos, flexibles y adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes, y asegurarse de que una información idéntica, actualizada y fiable se puede utilizar al instante y al mismo tiempo en diferentes etapas del procedimiento.

​Entre otros nuevos conceptos utilizados en la remodelación de los procedimientos empresariales cabe mencionar el de «trabajadores de procesos» y «equipos de procesos», a saber: personas no especializadas y grupos encargados de procesos completos (con inclusión de la coordinación y la gestión), más que de tareas reducidas dentro de procesos fragmentados que se mantienen unidos por el trabajo de oficina y la supervisión.
Las jerarquías tradicionales de la dirección pueden «aplanarse» y reducirse de modo considerable.
En la remodelación de una empresa surgen las siguientes funciones, claramente separadas o en diversas combinaciones:

— Dirigente: Ejecutivo de categoría superior que autoriza e incentiva el esfuerzo
global de remodelación.
— Propietario del proceso: Director con la responsabilidad de un proceso concreto
en el que se concentra.
-- Equipo de remodelación: Grupo" de individuos dedicado a la remodelación de
un proceso particular, que diagnostica el procedimiento existente y supervisa
su nuevo diseño y aplicación.
— Comité de dirección: Órgano decisor de directores de categoría superior que elabora la estrategia global del remodelación de la organización y supervisa su progreso.

Cuando el objetivo es «reinventar», se puede contratar a un consultor para que estructure y facilite el proceso de cambio sin que conozca necesariamente demasiado cerca de los procedimientos existentes.

Por último, la remodelación de los procedimientos empresariales propugna un enfoque de «gran explosión» para remodelar los procedimientos empresariales, y un tratamiento sustancialmente más radical del cambio de la organización que cualquier otro método de gestión del cambio. El manejo del aspecto personal de la remodelación es, por consiguiente, esencial y abarca la readaptación profesional, la reeducación, la comunicación constante y la aportación de una dirección.

Fuente: Adaptado de M. Hammer y J. Champy: Re-engineering the Corporation: A manifestó for business revotution (Nueva York, Harper Business, 1993).
Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr

El punto de equilibrio es en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado comúnmente en las empresas u organizaciones para determinar la posible rentabilidad de vender determinado producto. Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil determinar la ubicación de este punto.

Sean IT los ingresos totales, CT los costos totales, P el precio por unidad, Q la cantidad de unidades producidas y vendidas, CF los costos fijos, y CV los costos variables.

Entonces:  PEQ= CF / (P - CV)

Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el punto de equilibrio tendremos entonces que la empresa percibirá beneficios. Si por el contrario, se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendrá pérdidas.

Margen de seguridad

A la diferencia entre el punto de equilibrio de una empresa y sus ventas planeadas o actuales se les conoce con el nombre de margen de seguridad (M de S), el cual se obtiene restando al volumen planeado de ventas el volumen del punto de equilibrio. 

Formas de Representar el Punto de Equilibrio

Algebraica

Tanto en los costos variables como en los costos fijos se deben incluir los de producción, administración, de ventas y financieros. Actualmente, éstos últimos son muy significativos ante el alza en las tasas de interés. El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales entre el margen de contribución por unidad. El margen de contribución es el exceso de ingresos con respecto a los costos variables; es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una utilidad. En el caso del punto de equilibrio, el margen de contribución total de la empresa es igual a los costos fijos totales, no hay utilidad ni pérdida.

Gráfica

Esta forma de representar la relación costo-volumen-utilidad, permite evaluar la repercusión que sobre las utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de costos, volumen de ventas y precios. El punto de equilibrio muestra cómo los cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de venta repercuten en la empresa, generando utilidades o pérdidas. El eje horizontal representa las ventas en unidades, y en el vertical, la variable en pesos; los ingresos se muestran calculando diferentes niveles de venta. Uniendo dichos puntos se obtendrá la recta que representa los ingresos, lo mismo sucede con los costos variables en diferentes niveles. Los costos fijos están representados por una recta horizontal dentro de un segmento relevante. Sumando la recta de los costos variables con la de los costos fijos se obtiene la de los costos totales, y el punto donde esta última se interseca con la recta de los ingresos representa el punto de equilibrio. A partir de dicho punto de equilibrio se puede medir la utilidad o pérdida que genere, ya sea como aumento o como disminución del volumen de ventas; el área hacia el lado izquierdo del punto de equilibrio es pérdida, y del lado derecho es utilidad.

Ventajas y limitaciones en el análisis del punto de equilibrio en gráficos

Ventajas

• Los gráficos son fáciles de construir e interpretar. Si no se utilizan correctamente se puede llegar a perder un millón de utilidades.
• Es posible percibir con facilidad el número de productos que se necesitan vender para no generar perdidas.
• Provee directrices en relación a la cantidad de equilibrio, márgenes de seguridad y niveles de utilidad/pérdida a distintos niveles de producción.
• Se pueden establecer paralelos a través de la construcción de gráficos comparativos para distintas situaciones.
• La ecuación entrega un resultado preciso del punto de equilibrio.

Limitaciones

• Es poco realista asumir que el aumento de los costos es siempre lineal, ya que no todos los costos cambian en forma proporcional a la variación en el nivel de producción.
• No todos los costos pueden ser fácilmente clasificables en fijos y variables.
• Se asume que todas las unidades producidas se venden, lo que resulta poco probable (aunque sería lo ideal mirado desde el punto de vista del Productor).
• Es poco probable que los costos fijos se mantengan constantes a distintos niveles de producción, dadas las diferentes necesidades de las empresas. las cuales son muy importantes.

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Innovación

El término innovación refiere a aquel cambio que introduce alguna novedad o varias. Cuando alguien innova aplica nuevas ideas, productos, conceptos, servicios y prácticas a una determinada cuestión, actividad o negocio, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad.

Una condición esencial de la innovación es su aplicación exitosa a un nivel comercial, porque no solamente vale inventar algo, sino que además lo destacado resultará ser introducirlo satisfactoriamente y con repercusión en el mercado para que la gente lo conozca, en lo que sería una primera instancia y luego para que pueda disfrutar de la creación en cuestión.

La innovación supone una serie de prácticas, consideradas totalmente nuevas, de forma particular para un individuo o de manera social, de acuerdo al sistema que las adopte.

Ahora bien, las novedades, nuevas ideas, necesitan un origen y ese origen suele ser: la investigación, el desarrollo, la competencia, los seminarios, las exposiciones, las ferias, los clientes, un empleado, es decir, todos estos pueden convertirse en algún momento en proveedores de nuevas ideas generando las entradas para el proceso de innovación.

En el caso de una empresa o negocio, el proceso de innovación va desde la generación de la idea, pasando por la prueba de viabilidad hasta la comercialización del producto en cuestión. Las ideas que en el mencionado proceso cualquier actor proponga deberán estar referidas a desarrollar o mejorar un nuevo servicio o producto.

Existen dos tipos de innovación que trataremos a continuación:

Innovación Incremental e Innovación Radical o Disruptiva

Según el grado de originalidad y novedad de la innovación, la literatura académica propone habitualmente una distinción entre innovaciones radicales e incrementales.

• La naturaleza continua o discontinua del proceso de innovación.
• La magnitud del impacto que las innovaciones ejercen a su entorno.

Según esta doble consideración:
 
Innovación Incremental

Consisten en pequeñas modificaciones y mejoras que contribuyen, en un marco de continuidad, al aumento de la eficiencia o de la satisfacción del usuario o cliente de los productos y procesos. Consisten también en cambios de productos o procesos “insignificantes”, menores o que no involucran un suficiente grado de novedad, refiriéndose esta novedad a la estética u otras cualidades subjetivas del producto. La innovación incremental se produce cuando se agrega (o quita, o combina, o resta, o suplanta) una parte a un producto o servicio.

Ejemplo: 

• Creación de una cerveza sin alcohol destinada al público de personas que no toman alcohol.

  
Innovación Radical/ Disruptiva

Estas se producen con productos y procesos nuevos, completamente diferentes a los que ya existen; son cambios revolucionarios en la tecnología y representan puntos de inflexión para las prácticas existentes.

La innovación radical es un cambio mayor que representa un nuevo paradigma tecnológico, lo que implica que los códigos tecnológicos de comunicación desarrollados hasta ese momento se volverán inadecuados.  Estas innovaciones crean un alto grado de incertidumbre, modifican severamente la estructura de los sectores en qué surgen, alteran las posiciones competitivas de las empresas establecidas y, en algunos casos, llegan a provocar la aparición de nuevas industrias.

Podríamos crear una lista de cosas que te ayudan a innovar, es decir crear riqueza, no te garantiza los resultados, pero los grandes innovadores disruptivos, han coincidido en muchas de ellas.

•  Piensa al revés.
• Parte de la lógica cartesiana y dale la vuelta.
• Quiere a los diferentes…
• Contrata a la gente que es radicalmente distinta a ti .
• Procura tener cerca a gente más inteligente que tu, te ayudaran a ser mejor y hacer cosas más inteligentes.
• Pídete siempre lo que nadie quiere, ahí es donde hay más oportunidades de generar riqueza, y además tienes menos competencia.
• Cuando no puedas contar con gente más inteligente que tu, alquila la inteligencia.
• La inteligencia, no se alquila con dinero, se alquila con mas inteligencia…es como el amor….que con amor se paga.
• Sigue al dinero… Donde haya más acumulación de dinero hay más oportunidades de generar riqueza.
• Plantéate siempre problemas imposibles, Míralos desde distintos puntos de vista y extremos. Ejemplo, cómo conseguir que alguien te pague cuando no puede pagarte, o como resolver la inmigración ilegal, o como hacer que los judíos y árabes se pongan de acuerdo. Tratar de resolver problemas imposibles es la mejor gimnasia de la innovación.
• Estudia todos los días, el capital intelectual es la base de la innovación y si no aprendes te descapitalizas y aportaras menos.
• Aprender antes que los demás. Es la única ventaja competitiva sostenible a largo plazo y es la base de los innovadores.
• Desarrolla una técnica. Llévala al extremo. Por ejemplo como vender seguros mediante Twitter o sms o mensajes directos.
• Utiliza internet como base de datos. Es la fuente de datos más actualizada que existe. Organiza datos inconexos y únelos mediante procesos inversos… descubrirás nuevo conocimiento y capacidades creativas insospechadas.
• En una organización grande, Selecciona la gente que haya sido rechazada por otros departamentos o que hayan tenido evaluaciones muy bajas, entrevístalos y descubre porque son diferentes y  si lo son, quiérelos, te harán más capaz.

En muchas ocasiones las empresas consolidadas son menos propensas a las innovaciones disruptivas y mayormente suelen ser los emprendedores los que se lanzan a este tipo de innovación.
 
Diferencia las Innovaciones Radicales e Incrementales.

El impacto atribuido a las innovaciones incrementales al señalar que puede ser más pequeño de lo esperado, también se hacen cuando se afirma que una misma innovación puede ser revolucionaria (y por lo tanto radical) en una empresa, e incremental en otra.

La gran importancia de las innovaciones incrementales y su capacidad de aportación, argumentando que el hecho que la literatura académica haya centrado su atención en el estudio de las innovaciones de tipo radical ha contribuido a consolidar la consideración que sólo los grandes avances en el conocimiento científico y tecnológico son capaces de generar innovaciones. De esta concepción surgen planteamientos de gestión de la tecnología en la empresa que se fundamentan en la importancia de la potenciación de las actividades desarrolladas a los departamentos de I+D, por lo que la visión del proceso de innovación basado en estas consideraciones es enteramente de tipo lineal.

 En esta misma línea, las actividades de mejora e innovación caen fuera de las actividades de gestión en el paradigma de los directivos occidentales, y puntualizan que las empresas deben instituir, por lo menos, incrementos graduales (incrementales) a base de programas de cambio tecnológico, organizativo y cultural, haciendo que los que realizan el trabajo identifiquen e implanten pequeños cambios en productos y procesos, dejando de lado la visión común de tratar las actividades de innovación como tareas especiales asignadas a equipos de proyecto o grupos de trabajo.

 Por tanto, es imprescindible enfatizar conceptos tales como la mejora continua o el aprendizaje permanente los cuales deben vincularse directamente con la forma de dirigir el proceso de innovación incremental en la empresa.

El liderazgo forma parte de los más importantes factores centrales para el logro de las metas que se deduce alcanzar en las organizaciones, es por ello necesario que se conozcan las habilidades que son imprescindible para el buen desempeño laboral.

La Dirección de grupos de personas dentro de una organización es una responsabilidad bastante compleja, y esto requiere específicamente de un constante análisis y herramientas que son necesarias para que sea facilitada esta y otras labores que forman parte de una sociedad cambiante.

Un equipo de trabajo organizado y coordinado, con carácter de unidad puede enfrentarse exitosamente al buen desempeño de sus funciones, por lo que es importante el clima de trabajo, lo que se determina satisfactoriamente por las personas que lo integren.

En la actualidad, se puede decir que existen distintos estilos de liderar, los cuales ayudan a generar efectos positivos y hasta negativos dependiendo de la cultura.   Es importante revisar sistemáticamente el liderazgo que implantan los directivos, para de esta manera mejorar la calidad, la eficiencia y el desempeño eficaz de las organizaciones.

El liderazgo es en esencia una función no solo de los directivos, sino también de todo el equipo de trabajo, por lo que no se considera ya como un puesto único, por lo tanto es importante que los gerentes tengan iniciativa frente a la óptima resolución de los problemas que se presenten, la importancia en la toma de decisiones, una buena negociación, el buen desempeño, la empatía, una buena comunicación, una delegación efectiva de tareas a personas lo suficientemente capacitada, con el objetivo de ejercer un liderazgo compartido, horizontal que cuente con las herramientas orientadas a lograr el éxito de la gestión y en la dinámica de los grupos. Es de vital importancia que los objetivos de la organización sean bien definidos, analizados y asumidos como propios, que la visión, la misión y los valores sean aceptados y participados por todo el personal de la empresa u organización.

El líder de una organización debe de contar con la capacidad de lograr que los miembros de su equipo tengan metas propias que beneficien de manera directa las metas comunes de la organización, es necesario para esto que haya motivación en el personal, incentivo del trabajo en equipo, y un ambiente laboral de agrado para lograr también la satisfacción de todo el personal de recursos humanos.

El ejercicio del liderazgo

Como se mencionó anteriormente existen diferentes estilos de liderazgo, por eso, es preciso animar a la participación individual, con el fin de conocer la variedad de los estilos utilizados por cada una de las persona, en el ejercicio de su liderazgo.

Es importante sobresaltar las bondades del ejercicio del liderazgo democrático dentro de las organizaciones, las características comunes y particulares de los directivos y las funciones más destacadas que estos desempeñen, así como los beneficios del ambiente laborar.
Es bueno también determinar cuales son los problemas planteados por los estereotipos y los prejuicios, acerca del desempeño del liderazgo ejercido por los hombres o por las mujeres. Y de aquí se procede a resaltar de manera más equilibrada las competencias necesarias para un ejercicio del liderazgo eficaz y eficiente.

Principios para mejorar el pensamiento creativo, la innovación

Los individuos, sean o no creativos, cuentan con varios principios para producir ideas creativas.

Estos se pueden expresar mediante:

El desarrollo del principio de la iniciativa y la versatilidad.

La iniciativa y la versatilidad incluyen dar vida a una nueva idea obtenida de la información existente. También incluyen poder dirigir a otros hacia las soluciones eficaces, no obstante los cambios de situación. Es lo que usted, el líder, personalmente le añade al proceso y cómo lo maneja. Sin embargo, la iniciativa y la versatilidad necesariamente no significan un cambio, sino una comprensión más profunda de por qué estamos haciendo aquello que hacemos.

La iniciativa “requiere de líderes que prevean los eventos en el campo de batalla para que ellos y sus unidades puedan actuar y reaccionar con mayor rapidez que el enemigo”. “Versatilidad implica la capacidad para desempeñar múltiples funciones, poder operar en todas las diversas operaciones militares, y poder desempeñarse en el nivel táctico, operacional y estratégico”. Tanto la iniciativa como la versatilidad describen la destreza del líder para dirigir la organización. Iniciativa y versatilidad, según aplican al liderazgo, son más un arte que una ciencia. Es verdad que los líderes estudian todas las facetas de la historia militar, y el nivel de pensamiento estratégico, táctico y operacional; pero es con la aplicación que los líderes desarrollan su destreza como artistas para moldear y configurar la organización a fin de cumplir con efectividad una variedad de tareas y misiones.

La preparación de sus mentes para ser receptivos a las ideas, no importa cuál sea su fuente de procedencia.

La preparación aumenta nuestra apreciación de las ideas nuevas. La preparación incluye empeñarse en la tarea de recopilación de datos leyendo, escuchando, discutiendo y reflexionando sobre todos los datos, bien sea que encajen o no en el problema pendiente, reconociendo que si no encajan en el problema probablemente sí lo harán en otro problema.

Tres técnicas que sirven para prepararnos para tener nuevas ideas son:

• Las empresas exitosas siempre cuentan con acciones e ideas creativas.
• Generar lo inesperado (lo “nuevo”), o reconocer lo inesperado y actuar de acuerdo en las organizaciones de frente al cambio, es la clave del éxito.
• La creatividad en las organizaciones frecuentemente establece la diferencia entre el éxito y el fracaso.

​El liderazgo a nivel directo se concentra más en dirigir a las personas y usar apropiadamente el equipo, en lugar de influir en los sistemas es más sobre cómo ejecutar que la planificación de qué se va a ejecutar. Recalca las destrezas personales entre el personal y fortalece las normas de la organización.

El cumplimiento de las tareas laborales requiere de líderes hábiles y la implementación de estrategias que formen un líder capaz de tomar decisiones acertadas. Las vidas de sus subordinados, compañeros y superiores podrían depender de su destreza  del Líder al cumplir esas tareas.  Sin embargo, una destreza más crítica aún es su habilidad para comunicar con claridad sus decisiones. Los individuos que pueden comunicar su intención y sus ideas de modo que otros comprendan el mensaje y actúen pertinentemente poseen una de las cualidades principales del liderazgo,  la habilidad para comunicarse con claridad. Por lo tanto, su éxito como líder depende de su habilidad para pensar creativa y analíticamente y comunicarle su intención y decisión a los demás. Cómo llegar a tomar su decisión y luego comunicarla a los demás de manera clara.

El razonamiento analítico y el pensamiento creativo son básicos a la hora de mostrar un líder sus habilidades directivas, así como demostrar sus destrezas comunicativas. Los buenos pensadores tienen normas que usan para evaluar su proceso de razonamiento analítico y pensamiento creativo de un buen líder. Es por ello que hay que mostrar atención especial a estos procesos, así como estudiar las tareas laborales a realizar, identificar las metas comunes y particulares, personales y de la entidad, así como clasificar los problemas que se debe resolver. Esto incluye tomar en consideración muchas perspectivas que influyen en las tareas. También es necesario reconocer que los datos (información, evidencia, hechos, observaciones o experiencias) con que trabaja pueden estar incompletos. El razonamiento crítico requiere que examine las suposiciones, suyas y de los demás, conjuntamente con las inferencias, las conclusiones, las implicaciones y las  consecuencias de esas suposiciones.

La Habilidad de tener un pensamiento creativo, por su parte, representa un desafío que tienen los lideres para ampliar sus mentes  a fin de poder ver nuevas posibilidades y diferentes formas de hacer las cosas. Se deben identificar esos factores que  inhiben y que enfoca el pensamiento por sendas predeterminadas. Estos factores de inhibición incluyen percepciones, factores culturales, ambientales, emocionales e intelectuales, y “asesinos de ideas” (que generalmente se expresan en frases como “Ya hemos tratado eso…”, “Va a tomar demasiado tiempo…”, “El jefe nunca apoyará eso”, “Ya tengo suficiente información”, etc.) El éxito del pensamiento creativo jamás toma lugar en un vacío – depende de las destrezas del razonamiento analítico.

Las habilidades o destrezas de razonamiento analítico de un líder  nos ayudan a:

• Enunciar claramente nuestro propósito, nuestro estado final.
• Cerciorarnos de que nuestro propósito sea realista y significativo.
• Distinguir nuestro propósito de los demás propósitos.
• Verificar periódicamente para comprobar que sigamos sobre el objetivo.

Una empresa sostenible es aquella que crea valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo, contribuyendo de esa forma al aumento del bienestar y al auténtico progreso de las generaciones presentes y futuras, en su entorno general.

En las Estrategias sobre sostenibilidad en la empresa, la sostenibilidad figura como como sinónimo de “gestión (del riesgo) ambiental” , lo que regula la identificación de los aspectos medioambientales como los principales representantes de la gestión sostenible en la empresa, de lo que se deriva la Responsabilidad social de las empresas, siendo esta una integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores”.

Las Empresas Socialmente Responsables derivan las distintas escalas de valores sociales, morales o ambientales en diferentes ámbitos formando así la sociedad global. En un mismo entorno, las prioridades en relación con estos aspectos cambian a través del tiempo, es por ello que los recursos naturales se protegen con más énfasis en la actualidad que antes.

La sostenibilidad aplicada a la estrategia empresarial, va más allá del cumplimiento de las obligaciones jurídicas, fiscales o laborales, siendo de vital importancia el aumento en la inversión del capital humano, el entorno y las relaciones con los interlocutores. La experiencia adquirida con la inversión en tecnologías y prácticas comerciales respetuosas con el medio ambiente sugiere, aparte de cumplir con todas las leyes, aumentar la competitividad de las empresas. Por encima de una consideración de la sostenibilidad, las organizaciones que integran este concepto en su estrategia y toma de decisiones discurren que la obtención de beneficios es el principal objetivo de las empresas, pero no su única razón de ser, y optan por una reflexión a largo plazo sobre las decisiones y las inversiones estratégicas. Contribuyen, por tanto, a crear un marco donde las empresas puedan gestionar sus operaciones de modo que se fomente el crecimiento económico y la competitividad, al tiempo que se garantice la protección del medio ambiente y se ponga en valor el impacto social de la actividad empresarial.

El Desarrollo Sostenible en la empresa es, esencialmente, la sostenibilidad económica del negocio, a largo y medio plazo, y para mantener la rentabilidad económica de sus actividades productivas, es necesario contemplar nuevos conceptos de riesgo y de oportunidad, asociados a los aspectos medioambientales y al impacto social de la producción o a la calidad de las relaciones laborales.

Para defender la gestión sostenible de la empresa es indispensable razonar el fenotipo de la empresa sostenible y mostrarlo, aclarando cualquier duda que se tenga al respecto. La dirección de la empresa debe tratar de satisfacer no sólo las expectativas de los inversores, sino que también a todos los agentes implicados (personas y organizaciones que tengan algún tipo de interés en sus actividades). Una empresa que quiera moverse hacia la sostenibilidad debe comenzar con un compromiso de la alta Dirección que deberá asumir determinados valores. Todas las actividades de la empresa respetarán las pautas marcadas por dichos valores. Para dar el paso hacia la sostenibilidad tiene que tener una base sólida, ya que hacia lo que nos encaminamos es un proceso de diferenciación y distinción. Una empresa antes de embarcarse en este proceso tiene que tener cubiertos otros requerimientos básicos, como es el cumplimiento de la legislación.  A partir de este punto con la incorporación de sistemas de gestión que nos impliquen un ánimo de superación a través de la mejora continua y de planificación de actividades, estableciendo objetivos de mejora medioambiental.

También es importante la evaluación de la situación de la empresa, sus puntos fuertes y sus puntos débiles. La preocupación por el medio ambiente está influenciando y condicionando los procesos de toma de decisiones financieras de empresas, inversores e instituciones financieras. Los mercados valoran positivamente enfoques de gobierno corporativo, empresas en las que la gestión se lleve a cabo de una manera solidaria y comprometida con el medio ambiente.  Aunque tradicionalmente la respuesta empresarial a las nuevas exigencias de responsabilidad ambiental se ha caracterizado por considerarlas como gastos, se empieza a poner de manifiesto la posibilidad de que una gestión ambiental responsable puede derivar en impactos financieros positivos y, por tanto, encerrar oportunidades de generación de valor. Se pueden considerar dos medios, fundamentalmente, en los que se reflejan estas nuevas oportunidades: una mayor facilidad para encontrar financiación externa y el mercado bursátil.  Finalmente la respuesta empresarial a las nuevas exigencias de responsabilidad ambiental se ha caracterizado por considerarlas como gastos, se empieza a poner de manifiesto la posibilidad de que una gestión ambiental responsable puede derivar en impactos financieros positivos y, por tanto, encerrar oportunidades de generación de valor.   Se pueden considerar dos medios, fundamentalmente, en los que se reflejan estas nuevas oportunidades: una mayor facilidad para encontrar financiación externa y el mercado bursátil.

La sostenibilidad se identifica como una fuente de reducción de costes y aumento de ingresos. Además, muchas compañías consideran la sostenibilidad como un factor clave para fomentar el crecimiento en nuevos mercados con la vista puesta en la recuperación económica.

Existe una amplia gama de esas técnicas; algunas de ellas se conocen con nombres específicos. Su principal ventaja estriba en que ayudan a aplicar un enfoque sistemático y metódico asegurándose de que factores, relaciones o medidas importantes no se omitan y de que los síntomas no se confundan con sus causas. En un proyecto de consultoría, la fase de diagnóstico y la fase de planificación de la acción  pueden ser utilizadas igualmente para que el personal tome conciencia de la necesidad del cambio, participe en la determinación y análisis de los problemas y oportunidades y elabore propuestas que correspondan a las necesidades y los objetivos de la organización.
En el recuadro (Establecimiento de puntos de referencia) se presenta un ejemplo de una técnica reciente que utiliza la comparación en el plano operacional (procesos individuales, actividades, dependencias, etc.) con otras organizaciones y dependencias para determinar y elaborar sugerencias prácticas con respecto al cambio.

Establecimiento de puntos de referencia.
El Centro Estadounidense de Productividad y Calidad ha definido el establecimiento de puntos de referencia como «un proceso en el que las empresas indican las metas de mejoramiento esenciales dentro de sus compañías, señalan y estudian las mejores prácticas de otras empresas en esas esferas y aplican nuevos procedimientos y sistemas para promover su propia productividad y calidad», y como «la práctica de ser lo bastante modesto para admitir que alguien es mejor en algo y lo bastante prudente para tratar de aprender a igualarlo y superarlo». Introducido por la Xerox Corporation a finales del decenio de 1970 para hacer frente a la competencia japonesa, los directores y consultores aplican actualmente el establecimiento de puntos de referencia de muchas maneras distintas. Pese a ello, todos los métodos de establecimiento de puntos de referencia suelen mostrar ciertas características comunes:

1) ¿Por qué hacen falta puntos de referencia?
El objetivo es estimular y facilitar el mejoramiento del rendimiento y el cambio
de la organización señalando y analizando lagunas concretas y mensurables del
rendimiento y estableciendo y tratando de alcanzar metas de mejoramiento del
rendimiento basadas en las mejores prácticas utilizadas por otros.

2) ¿Respecto de qué han de establecerse puntos de referencia?

Los puntos de referencia se refieren a distintas actividades, procesos, servicios,
dependencias, etc. que se han identificado como puntos débiles y/o zonas
en las que es posible introducir mejoras.

3) ¿Cuál debe ser la meta de esta actividad?

Si bien el nivel actual es un punto de partida lógico y la base de comparación
en cualquier actividad de establecimiento de puntos de referencia, la meta del
mejoramiento del rendimiento se puede establecer en diversos niveles.
El nivel elegido reflejará factores como el de la calidad de la
información y el análisis, los recursos y las competencias necesarios para alcanzar
un nivel superior y, en particular, la visión y el interés de la empresa en alcanzar el
nivel «óptimo» de práctica.

4) ¿Con quién se han de establecer los puntos de referencia?

En el «establecimiento externo de puntos de referencia», con los cabezas de fila
del sector, competidores, abastecedores, clientes y otros interlocutores
interesados en comparar datos y experiencias sobre el rendimiento concretos y detallados
y en colaborar en la búsqueda de prácticas perfeccionadas (una elección errónea de
los asociados puede quitar toda utilidad a la actividad). En el «establecimiento
interno de puntos de referencia», con otros departamentos, plantas, filiales, servicios,
etc., de la misma organización, grupo multinacional o entidad análoga.

5) ¿Cuáles son sus principales etapas?
En la figura insertada a continuación se esbozan las tres principales etapas de
una actividad típica de establecimiento de puntos de referencia:
medición-análisis-cambio.

6) ¿Quién puede realizar esta tarea?

Equipos de establecimiento de puntos de referencia de las empresas
participantes, los directores involucrados, expertos técnicos, trabajadores
experimentados, líderes no oficiales y otros que «tienen» solos o en forma
compartida los problemas, con consultores prestando su ayuda como facilitadores
y creadores de nuevos sistemas, especialmente si un equipo constituido por varias
empresas se encarga de la actividad.


​Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr

 A continuación se dan algunos ejemplos de técnicas utilizadas inicialmente por los científicos del comportamiento en los métodos del desarrollo de las organizaciones y los programas. 
Estas técnicas se aplican ahora cada vez más en combinación con otras técnicas o en programas de gestión del cambio globales y multidisciplinarios.

La constitución de equipos.
Este tipo de intervención se utiliza a menudo.
En realidad, hay incluso quienes afirman que su utilización ha sido excesiva y abusiva. En parte, la tendencia a recurrir a esta intervención se remonta a las primeras épocas de la consultoría sobre procesos.
De la dinámica de grupo, el enfoque del grupo provisional y el movimiento en pro de la aceptación del trabajo en equipo surgió la hipótesis de que el factor fundamental para mejorar el comportamiento individual y colectivo residía en el trabajo realizado en grupos.
Aunque esto es importante, no es en modo alguno ni el único ni el principal tipo de intervención que deba tomarse en consideración,  al igual que sucede con cualquier otra, esta intervención debe basarse en la necesidad diagnosticada.
Aunque existen múltiples variantes, el enfoque de la creación de equipos se centra en las funciones que el equipo desempeña, más que en la esfera en que actúa. El problema o la tarea se pueden introducir de forma lenta y cuidadosa en la situación, una vez que el trabajo realizado con respecto a las relaciones interpersonales ha indicado que el clima es propicio para pasar al mundo real.
La formación de equipos no es una actividad que se lleva a cabo una sola vez, aunque algunos consultores la tratan de ese modo. En muchas organizaciones existe una necesidad permanente de iniciar actividades de formación de equipos.

Confrontación.
Dentro de la mayor parte de las organizaciones suele existir una competencia por recursos limitados. Hay veces en que una organización parece tener un acceso ilimitado a recursos, pero esos períodos normalmente no duran mucho. Influencias externas pueden imponer limitaciones y restricciones.
Una forma de tratar la competencia interna por recursos limitados consiste en ignorarla, pero esto simplemente obliga a diversos miembros y secciones de la organización a idear maneras de derrotar a otros elementos de la organización.
Esto lleva a la necesidad de cierto tipo de confrontación. Se trata de una situación en que los individuos deben enfrentarse y adoptar medidas. El resultado puede ser una transacción (gana-gana) o una situación en que un departamento o individuo obtiene puntos a expensas del otro (gana-pierde).
La confrontación no es inevitablemente negativa; ello depende más bien de cómo
la consideran los individuos.
En las reuniones de confrontación se suele utilizar un método estructurado con arreglo al cual:

1) se ponen en conocimiento de determinados empleados ideas históricas y conceptos acerca de la organización;
2) se preparara una lista de problemas importantes en su organización o sección;
3) se clasifican los problemas señalados en categorías;
4) se elaboran planes de acción para resolver los problemas;
5) se comparan las propuesta de medidas elaboradas, y
6) se planifica su puesta en práctica.
​
Existen culturas en que la confrontación es vista como un comportamiento negativo; se considera descortés y anticultural obligar a un individuo a que adopte una decisión. Esto no significa que no se adopten decisiones, sino que no se adoptan por medio de la confrontación.
El estado del desarrollo económico tiene poco que ver con este aspecto del comportamiento cultural.
El fenómeno se puede dar en países tan distintos como el Japón y Malasia.
El consultor debe determinar asimismo en qué esferas no es aconsejable la confrontación, ya que ese comportamiento cultural puede resultar apropiado únicamente en ciertas situaciones o entre determinadas personas.
Cuando existe la necesidad de adoptar una decisión en una cultura contraria a la confrontación, el consultor puede imponer la confrontación necesaria como una intervención, pero debe hacerlo con mucha cautela. Un sistema consiste en recurrir a un tercero, de modo que los grupos o individuos que se enfrentan en la organización no se encuentren cara a cara. En lugar de ello, el consultor emprende lo que a veces se denomina una «diplomacia de enlace». Esto puede resultar eficaz en la fase inicial de una intervención
de confrontación, con el propósito de que, en una fase posterior, las partes terminen por reunirse.
En otras situaciones, toda la confrontación se puede abordar de modo indirecto.
Información sobre los rendimientos. La facilitación de datos sobre los rendimientos de los individuos, los grupos y la organización puede contribuir a modificar el comportamiento individual o del grupo.
Es muy importante proporcionar información sobre los resultados. Las investigaciones y la experiencia indican que sin ese tipo de información los datos pueden dejar de tener sentido. Particularmente cuando se utiliza un estudio de las actitudes, es importante que los participantes en el estudio reciban un análisis de los datos que han proporcionado.
El procedimiento de facilitar una información analizada se debe utilizar con mucha cautela, porque los datos sin procesar se entienden frecuentemente mal.
El análisis puede resultar crítico o perjudicial para ciertos individuos, y en esa situación cabe prever los resultados. Obviamente, esos individuos tratarán de bloquear cualquier avance hacia el cambio.
​Si es positiva, la información sobre los resultados pueden ser muy útil.
Muchas personas de una organización no reciben suficiente información analizada que les permita evaluar su propio rendimiento o el rendimiento de la organización en general. El consultor debe preparar un plan meticuloso para que no haya una carga excesiva de información.
Se debe poner atención tanto en cuanto al procesamiento como en cuanto al contenido de la
información sobre los rendimientos.

Instrucción y asesoramiento.
Entre las intervenciones de uso más común para facilitar el cambio cabe mencionar la instrucción y el asesoramiento.
A menudo se utilizan en las consultas sobre los procesos con las que el cliente busca ayuda para mejorar su propio rendimiento o las relaciones interpersonales.
El método fundamental consiste en que el consultor observe y analice el rendimiento individual, escuche al cliente, proporcione información sobre los problemas o pautas de comportamiento que obstaculizan el funcionamiento eficaz y que impiden el cambio, y ayude al individuo a adquirir confianza y los nuevos conocimientos teóricos y prácticos que se requieren debido a la naturaleza cambiante del empleo y de la organización.

Formación y perfeccionamiento del personal
La formación y el perfeccionamiento de los directores y del personal constituye una técnica poderosa para el cambio:
• se pueden organizar seminarios y reuniones de trabajo de la dirección, tanto externos como en la empresa, para sensibilizar a los directores y al personal a la necesidad del cambio, a las tendencias y oportunidades del entorno, a diversas opciones de que disponen sus organizaciones y ellos como individuos, y al rendimiento y otros índices ya alcanzados en otras partes; la experiencia ha mostrado que los directores pueden aprender mucho en los seminarios en los que otros directivos describen y examinan experiencias concretas de cambios en organizaciones;
• la capacitación puede ayudar al personal a mejorar sus conocimientos especializados y competencias para hacer frente al cambio con eficacia, como las técnicas de diagnóstico y solución de problemas, la planificación, las técnicas de gestión y evaluación de los proyectos o las técnicas de comunicación y de trabajo en grupo;
• una capacitación personalizada y gradual puede facilitar el proceso de cambio en sus diferentes etapas al proporcionar la información y los conocimientos técnicos que faltan, ayudando de ese modo a los directivos y a los empleados a pasar a la etapa siguiente y a superar los temores y la resistencia causados por la falta de conocimientos teóricos o de confianza;
• la capacitación de los agentes «internos» del cambio aumenta el círculo de personas con los que cuenta la dirección para planificar y apoyar programas de cambios de la organización.
La capacitación en apoyo de los cambios de la organización puede ser impartida por capacitadores profesionales, externos o internos, la dirección y consultores en desarrollo de las organizaciones, o por los directores encargados de programas particulares de cambio. Los propios participantes hacen aportaciones importantes, por ejemplo, definiendo sus necesidades de un modo participativo o participando en programas de aprendizaje por la acción
como se examinará más adelante. La capacitación puede ser académica y no académica.
El objetivo fundamental es facilitar el aprendizaje de los conceptos y técnicas que son necesarios y directamente aplicables al programa de cambios en curso.

En el contexto actual de una rápida transformación tecnológica, social y de otra índole, la formación y el aprendizaje no son sólo técnicas útiles de cambio: las organizaciones en las que el aprendizaje no ocupa un lugar destacado encuentran cada día más difícil seguir la pista de tendencias importantes en el mundo de los negocios y su entorno, y mantener a sus directores
y personal en el nivel necesario de competencia.

Aprendizaje por la acción.
El aprendizaje por la acción, iniciado por Reg Revans, se basa en la hipótesis de que los directivos aprenden mejor resolviendo problemas reales en su propia organización o en otras organizaciones, e intercambiando datos pertinentes sobre su experiencia con otros gerentes.
Los problemas abordados deben ser lo suficientemente importantes para la organización de que se trate y abarcar aspectos técnicos y humanos. Se pone el acento en la aplicación, es decir, en la parte más difícil del proceso de cambio.
El intercambio de experiencias con otros directores que participan en el aprendizaje por medio de la acción se organiza como una parte regular del programa.
De ser necesario, los participantes reciben asimismo asistencia técnica, en forma de suministro de la información que falta o de asesoramiento de expertos sobre el enfoque adoptado. El objetivo final consiste en introducir los cambios en las técnicas y actitudes individuales y en las
prácticas y el rendimiento de la organización.

La empresa discente.
El concepto de «empresa discente»  tiene por objeto vincular e integrar la formación y el aprendizaje con los procesos de cambio que tienen una repercusión importante en la estrategia y el rendimiento de la empresa.
Se pone el acento en crear condiciones favorables e incentivos para un aprendizaje individual constante y en la innovación en las esferas de la capacitación y el desarrollo individual. Con el fin de que los esfuerzos de aprendizaje individuales se transformen en «el aprendizaje de la organización», se utilizan diversas técnicas y métodos para compartir y difundir los resultados del aprendizaje individual, aprender en equipo, realzar la responsabilidad gerencial de la capacitación y el aprendizaje, combinar los procesos de aprendizaje con los procesos de cambio de la organización y utilizar el aprendizaje para lograr una ventaja competitiva.

​Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr