Tim Brown, fundador de IDEO, define Design Thinking como una perspectiva hacia la innovación centrada en el ser humano que se nutre del conjunto de herramientas del diseñador para integrar las necesidades de las personas, las posibilidades de la tecnología y los requisitos para el éxito empresarial.

Design thinking (DT) es un sistema en el que se superponen tres espacios y donde la innovación aumenta cuando estas tres perspectivas – viabilidad técnica, comercial y económica- se tienen en cuenta y se cumplen de manera equilibrada para:

• Crear una solución factible y escalable: La viabilidad técnica (Feasibility), se centra en comprobar que se dispone de los recursos técnicos internos y externos para ofrecer una solución innovadora, eficiente y competitiva.
  
• Ofrecer una opción deseable:  La viabilidad comercial (Desirability) se centra identificar si existe una demanda sin atender y si nuestra oferta supone una solución o un alivio al problema del usuario.
• Ser viable al propósito del negocio: La viabilidad ecónomica (Viability) se centra en verificar si el cambio resultante puede sostenerse económicamente considerando el análisis de valor y coste (aprendizaje, oportunidad, organizativo) y si se alcanzan los KPIs (rentabilidad).

En definitiva, estos compromisos vienen a establecer el contexto o los territorios básicos que componen un proyecto y su solapamiento define sus tareas o áreas funcionales. La intersección equilibrada e integrada simboliza la cultura de la innovación de diseño.

​La Innovación es la transformación continua de las herramientas para el desarrollo de un sector con el fin de ofrecer un mejor servicio a sus usuarios. La gestión de innovación afronta la organización de los recursos de una organización - humanos, materiales y económicos- que constituye un problema estratégico clave organizaciones interesadas en aumentar la creación de conocimientos nuevos que deriven en nuevas ideas que generen nuevos servicios o procesos que mejoren los existentes.

A su vez, se tendrá que orquestar, sobre todo en el caso de empresas que dependen de equipos multidisciplinarios, una transferencia eficiente de ese conocimiento a todas las áreas de actividad. Al fin y al cabo, se espera que la adopción de múltiples perspectivas de diseño aumente el rendimiento en términos de la calidad de la toma de decisiones o la capacidad de innovación en la resolución de problemas.

Innovar consiste en identificar, generar y fortalecer ventajas competitivas de la organización en el mercado y pero de la gestión de innovación dependerá la duración de tiempo en que se mantengan esas ventajas. Se establecerá un modelo de gestión estratégica tratando el desarrollo del proceso de innovación junto con el desarrollo su sistema de gestión para:

• Definir fases y actividades a emprender
• Planificar Recursos necesarios y estructuras de apoyo
• Trazar Objetivos
• Elaborar un plan de acción
• Establecer indicadores (KPI) para medir y evaluar los procesos

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1. ​El plan de Gestión Estratégica estipula de manera clara los objetivos y el alcance de la estrategia de innovación desde el punto de origen del que se parte.
2. Identificación de las Oportunidades de Innovación determinadas mediante sistemas internos adquirido de detección de oportunidades mediante inteligencia competitiva, creatividad de los equipos, etc…
3. Desarrollo de las iniciativas innovadoras con sus medidas de planificación y control adaptadas a la casuística concreta para enfrentarse a la incertidumbre y el riesgo, que también permitan la coordinación con otros proyectos de la organización.
4. Emplear mecanismos de protección de resultados de la investigación – patentes, diseño industrial, registros de marca, etc- para extender la ventaja positiva y la eficiencia de estrategias de negocio que rentabilizar.

La gestión de innovación dependerá de la puesta en marcha de prácticas que generen y conserven la transmisión y gestión del conocimiento útil dentro de la organización. En el proceso de innovación, los modelos de lluvia de ideas implican que la creatividad grupal puede beneficiarse de la multidisciplinariedad, ya que los grupos de intercambio de ideas a menudo generan ideas creativas y novedosas, y el entorno de grupo estimula un nivel cognitivo más alto. Por otra parte, los grados más altos de multidisciplinariedad se asocian con una gama más amplia de conocimientos y habilidades disponibles en un equipo.

El Design Thinking tiene mucho que ofrecer a un mundo en el cual la gestión de ideas y mejores prácticas están al alcance de ser asimiladas e implementadas. El compromiso con la innovación es fuente de diferenciación y debe verse como una ventaja competitiva, por lo que la aplicación de Design Thinking se plantea en todas las fases del proceso.
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Podemos asumir que esta fase inicial, en la que nos centramos en conocer a nuestros usuarios, su experiencia y su respuesta emocional, podremos ver nuestro servicio a través de sus ojos o, como se dice frecuentemente, andar en sus zapatos. De esta manera, estaremos más cerca de ofrecer una solución que les ayude, por lo que podemos entender nuestro servicio como procurador de beneficios para ellos.

En espacio problemático la principal manera de dotar de valor añadido al proceso de investigación consiste y asegurarse que los problemas planteados son lo más importantes para los usuarios.

El recurso de crear de personajes como parte del proceso de prototipado nos ayuda a arrojar una visión sobre nuestros actuales y futuros usuarios, donde reflejamos aquello que resulta esencial para llegar a crear valor añadido y compartirlo con ellos.

Obtener retroalimentación sobre nuestros planteamientos aumenta el compromiso y la sincronía con las necesidades de nuestros usuarios y ofrece una oportunidad de medir cómo se percibe nuestro proyecto en su mercado.

Puesto que en el espacio problemático trazaremos la experiencia de nuestros usuarios y profundicemos en examinar y comunicar los aspectos determinantes de nuestra oferta podremos, contaremos con los mejores condicionantes para estudiar qué nivel de encaje entre esta demanda y nuestra oferta y para extraer la propuesta de valor de nuestro servicio y definir nuestra ventaja basada en la colección de características únicas que hemos desarrollado. A menudo, este conocimiento del usuario y la oferta de servicio podrá ayudarnos a estimar el pronóstico de necesidades futuras.

MAPA DE PROPUESTA DE VALOR
Un gráfico idóneo para comprobar si existe un buen encaje entre la demanda y la oferta es el Mapa de Propuesta de Valor. Esta herramienta simplifica y mantiene una visión nítida de la problemática que este experimentas el usuario y expone la descripción de los servicios ofrecidos por la organización. A su vez, el esquema facilita la comparativa entre el problema y la solución para verificar si existe un buen encaje este ellos, identificando aquellos aspectos que realmente aportan valor al usuario y posibles mejoras a una solución. Por un lado, se identifican las necesidades, satisfacciones y molestias del usuario y, por el otro, los servicios, mejoras y soluciones que ofrece el servicio. Una vez bien definido cada escenario se valora en nivel de acoplamiento que se genera entre el mapa de valor del servicio y el perfil del usuario.
En la práctica, la búsqueda de propuestas de valor de éxito –o sea en las cuales

exista una concordancia con las tareas, alegrías y molestias de los usuarios- continúa siendo un proceso iterativo en el que se diseñarán y testearán pruebas, prototipos y pilotos. En este modelo de trabajo reiterativo conduce a ensayar ideas de manera rápida para conocer los resultados, mejorar diseños y volver a ponerlos a prueba.

Descripción del Lienzo

​Al lado derecho del lienzo se extiende el territorio en el que se describe el perfil del usuario, desglosando la información que se ha obtenido sobre:

• Objetivos, representadas con la lista de control, que indican las tareas en distinto grado de importancia que resulten necesidades que tiene el usuario y que pueden ser de cortes funcionales, sociales o emocionales
• Beneficios, representados en el tercio con la sonrisa, que son las aspiraciones o deseos del usuario busca conseguir para mejorar su experiencia
• Molestias, adjudicadas al tercio con cara triste, que incluyen los obstáculos y frustraciones que ha experimentado el usuario al enfrentarse a la lista de tareas

 Como en las herramientas anteriores, hay que dedicar gran atención a identificar correctamente a los tipos de usuarios del espectro de segmentos de mercados relevantes, que sin duda actúan y se sienten de maneras distintas entre ellos de un perfil de usuario a otro.

El lado izquierdo del lienzo describe el servicio ofrecido por la organización y detalla:

• Productos y Servicios, representados con el código de barras y el timbre, que se ofrecen para realizar tareas o satisfacer necesidades básicas de usuarios, bien sean tangibles, intangibles o digitales.
• Creadores de Beneficio, situados en el tercio con el gráfico ascendente, definen las soluciones optimizadas que ofrece la organización para atender los deseos de usuarios, bien sean funcionales, alegrías sociales o emociones positivas.
• Efectos Analgésicos, o el territorio marcado con una píldora, definen los aspectos en los que se ofrecen avances sobre las frustraciones patentes de la experiencia de los usuarios, bien sean esenciales o simplemente agradables.

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Internamente, en este territorio se integran distintos usuarios para incluir la experiencia de distintos grupos de sectores involucrados y formular planteamientos colectivos. Para ello las partes se esfuerzan en optimizar comunicación en ambas direcciones y se crean grupos de trabajo heterogéneos que contribuyen a desarrollar proyectos integrales, coordinación y procesos de toma de decisiones más inclusivas. Involucrar a múltiples agentes o partes en los procesos de comprensión y definición tiene en cuenta distintas perspectivas que ayudan a identificar y dar prioridad a atajar incertidumbres (lagunas de información) y plantea una metodología iterativa en el desarrollo de sus servicios que incorpora un mejor conocimiento de su contexto, usuarios y potencial, estableciendo si los problemas identificados se corresponden con las prioridades estratégicas de nuestro servicio.
Además, en el proceso seremos conscientes de nuestras ventajas competitivas para responder a problemas para los cuáles estamos en la situación más óptima en capacidades únicas para procurar una solución enésima veces mejor que otra entidad, aspirando a obtener los beneficios empresariales ventas, cuota de mercado, mejoras en procesos productivos …) y también ser líderes en innovación.

En la realización de este esquema la organización tiene el control sobre el Cuadro de Valor (Oferta) por lo que se presta como una ocasión ideal para ajustar el servicio y documentar cómo se optimiza su propuesta de valor para aportar soluciones innovadoras en un ciclo iterativo.

Este lienzo permite presentar un retrato del usuario contrapuesta junto a una imagen del servicio que ayuda a comprobar si existe un buen encaje entre demanda y oferta de servicio. Una estrategia de prioridades de la propuesta de valor (que no sea impedimento no poder resolver todos los puntos en un mismo lienzo) abordará aquello que resulta más valioso para el usuario ofreciendo una solución realmente óptima y que suponga una ventaja a la organización sobre su entorno aspirando a que ese esfuerzo en su aplicación sea duradero. La situación de encaje puede verificarse en tres momentos de prueba:

1. Al completar la identificación del perfil del usuario y esta información parece correlacionarse con la propuesta de valor de la organización
   
2. Al obtener una reacción positiva ante la propuesta de valor que indica la existencia de tracción en el mercado o encaje problema/solución, servicio/mercado...
   
3. Al diseñar un modelo de negocio que resulte viable y escalable

Hoy en día debemos ser conscientes que los consumidores tienden a dedicar más tiempo a investigar los servicios que se ofertan, en parte porque la estrategia de cultivar consumidores inteligentes se ha infiltrado en nuestra identidad colectiva como un referente de consumo, pero también porque vivimos en un contexto en el que las redes sociales han empoderado a los usuarios a compartir su experiencia y a las empresas a perfeccionar sus técnicas de atención al cliente.  

Desde el punto de vista de la organización, se debe considerar útil este clima para asumir el papel de facilitador de diálogo con el consumidor que tenderá a preferir, cuando no a exigir, un servicio incrementalmente personalizado a sus necesidades. La adquisición y análisis de la información que aportan los usuarios sobre un servicio requiere principalmente potenciar la aptitud humana de empatizar, más que tratarse de una capacidad tecnológica.

A continuación, veremos dos herramientas que sirven para gestionar la información que se obtiene a través del ejercicio de empatía: El Mapa de Empatía y el Mapa del Recorrido del Cliente o Customer Journey Map. En ambos casos el empleo de estas técnicas de gestión de información denotará la aspiración a centrar el estudio y la búsqueda de soluciones a la escala humana.
 
 1. MAPA DE EMPATÍA
 Si bien la información obtenida de fuentes analíticas de uso, pueden resultar de interés y la llamada Big Data ofrece un campo de visión importante, también puede ser limitado; los números no suelen contar toda la narrativa que afecta a la usabilidad, por lo que es imprescindible buscar maneras de obtener respuestas al porqué de ciertos comportamientos. Nuestra investigación se centrará en estudiar los segmentos de usuarios que nos ofrecen los pulsos de mercado (market pulses) para visualizar los perfiles objetivos, quién beneficia nuestro servicio de manera más concreta y las lagunas existentes en el mercado. Buscaremos esta retroalimentación de grupos diversos de usuarios, competidores y líderes en el sector, pero también de otros grupos internos y externos implicados en los procesos de desarrollo y gestión, como por ejemplo, del equipo de ventas, cuerpo administrativo o proveedores.

En resumen, debemos asumir el punto de vista de las personas involucradas en cada aspecto del servicio, explorar múltiples ideas y examinar los recursos que podremos usar para nuestro entendimiento del proyecto. La inspiración basada en las realidades descubiertas nos abre o cierran las oportunidades en la búsqueda de soluciones.

Una vez identificado qué se debe saber, comienza la búsqueda de cómo obtener la información y elegir las herramientas que faciliten el proceso. Como todo, empleando la perspectiva centrada en la escala humana, la selección de las herramientas irá directamente relacionada al tipo de usuario objetivo, siempre buscando nuevos métodos para evaluar procesos. Es decir, por ejemplo, empleando herramientas de perfil tecnológico en el caso de querer supervisar o grabar mapas de usabilidad de cliente en entornos digitales.
 
Descripción del Lienzo
La herramienta primaria para visualizar el ejercicio empático, reflejando con usuarios es el Mapa de Empatía, donde podemos documentar la información que recibimos y obtenemos de nuestra interacción directa con ellos acerca de una experiencia. Para analizar la situación actual del usuario tendremos en cuenta lo que ellos nos transmiten pero también lo que observamos de su comportamiento con el objetivo de recaudar:

• Qué nos dicen y cómo lo expresan
• Cómo se comportan
• Qué creemos que piensan
• Qué sienten

La investigación del usuario debe realizarse con prioridad, puesto que significa dirigir el desarrollo del proyecto al público objetivo a tiempo, suponiendo un ahorro en recursos y permite corregir errores antes. Dicho esto, la formula iterativa del planteamiento de Design Thinking, permite re-visitar la definición del usuario en círculos permitiendo adaptar los perfiles a momentos actuales y explorar otros mercados de nicho. También puede darse que los resultados de la investigación generen resultados muy divergentes, que pueden derivar en la identificación de distintos perfiles de consumidor o en señalar que las preguntas de deben formularse de manera distinta.

El diseño de las técnicas de entrevistar y de observación adecuadas van ligadas a la cultura de nuestra organización y procuran un mejor conjunto de herramientas para examinar con las motivaciones de los usuarios, permitiéndonos definir y reformular los problemas en base a sus necesidades emocionales.
Como se dice popularmente, cada maestrillo tiene su librillo a la hora de construir su propio estilo al entrevistar basado en los resultados y comodidad adquirida. También, cada investigación puede requerir estrategias distintas para establecer conexión entre los interlocutores. Sin embargo, pueden considerarse esenciales los siguientes procedimientos:

• Expresarse con sinceridad: para procurar que el usuario sea franco en sus respuestas y la experiencia sea positiva, el entrevistador debe, en primera instancia, establecer un vínculo de confianza presentándose y definiendo el objetivo de su diálogo. También se diseñará un cuestionario de preguntas planteadas de manera cuidadosa, sencillas y abiertas.
• Evitar las sobre promesas: El intercambio de información no debe vincularse a la promesa del encuentro de solución. El objetivo es poder calzarnos los zapatos del usuario mediante un acercamiento, en su propio recuento, de la experiencia hasta ese momento, vivida y sentida por el interlocutor.
• No juzgar: Puesto que en realidad no buscamos construir una pieza de opinión, sino documentar una experiencia, en entrevistador buscará vías para entrar en materia procurando la apertura del usuario, rompiendo la pared que en principio les separa. Para esto en imprescindible que el entrevistado acumule la confianza de no estar enfrentándose a ser juzgado en sus respuestas o participando en una trama con una agenda oculta. También, se puede cambiar de registro a lo largo de la entrevista para facilitar la apertura del entrevistado. En breve, no debemos implicarnos emocionalmente en el diálogo.
• Diseñar una entrevista iterativa / flexible: Técnica que introduce preguntas básicas y personales sobre el usuario facilitan que el interlocutor responda de manera automática, sin tener que meditar sus respuestas. A veces elaborar preguntas similares pero distintas a lo largo de la conversación ayudan a completar la información que se obtiene y ayudan a destacar lo que resulta más importante para los usuarios de la experiencia en cuestión.

 
La reflexión posterior está en definir el criterio con el clasificar ese feedback. ¿Cómo decidir cuáles problemas atender y trabajar para desarrollar su solución? ¿Cuáles son lo suficientemente importantes, que requieran tener que adelantarse en el      mercado    de    la   innovación?    El    éxito    de    nuestra    estrategia    dependerá intrínsecamente en discernir la magnitud del problema y si nuestro compromiso de trabajo procura soluciones analgésicas realmente necesarias que alivian substancialmente la experiencia de los usuarios o si se consideran vitaminas que ofrecen mejoras experienciales.

Recomendación: asimilar que la investigación debe ser proceso en continuo desarrollo.
 
2. MAPA DE RECORRIDO DE CLIENTE
Esta herramienta se emplea para conocer a fondo los pasos por los que navega el usuario al hacer uso de un servicio, siendo la principal motivación de este ejercicio conocer mejor al usuario para añadir valor a la experiencia de manera global. En el proceso, también se identifican todos los momentos de interacción que existen entre el usuario y la organización.

Asimismo, el Mapa de Recorrido de Cliente (MRC) favorece una coordinación interna organizativa de manera cognitiva y funcional porque, al ser de actitud exploratoria, que retrata cómo trabajamos y examina la relación en los momentos de interacción reales que existen con usuarios hasta el menor de los detalles. Al tratar esta investigación como un objetivo de interés global sobre la oferta, podremos usar este recurso para romper silos de información y asegurar que se integran todas las áreas de conocimiento involucradas de nuestra organización en el proceso. El aprendizaje que se adquiere del análisis empodera a la organización y su equipo para asumir una actitud de servicio adecuado para generar valor a esa experiencia del usuario. También sirve para validar que los criterios de servicio se mantienen de manera deseablemente homogénea en distintos puntos de distribución.

Principalmente, destacar que al mapear detalladamente la experiencia del cliente, se planta cara a la incertidumbre. Siguiendo la tendencia iterativa del Design Thinking, se espera que estás prácticas se lleven a cabo con la repetición deseada para mantener la información representativa del momento actual de la vida del usuario. Al igual que en el caso del Mapa de Empatía, la identidad del usuario puede representar un segmento de usuarios mientras entre ellos exista una consistencia de perfil en cuanto a sus comportamientos, expectativas y reacciones emocionales que resulten útiles al ejercicio de análisis.
 
Descripción del Lienzo

​El esquema de MRC en primer lugar identifica las distintas fases en la experiencia del usuario plantea un aspecto de su experiencia y en qué consiste el servicio necesitado en ese momento. Por ejemplo, si estuviéramos estudiando el servicio de un teatro, podríamos interpretar que el momento #1 es la compra de entradas y sus puntos de contacto vamos a suponer que son la venta de entradas bien online, bien en la taquilla. Se sucederán en los Mementos posteriores (#2, #3, #4…) las fases de llegada y acceso al recinto, el guardarropa, el acceso a la sala, la toma de asiento, el espectáculo, el intermedio, el servicio de bar, los servicios, la salida de sala, la recogida de abrigos, la salida del teatro, la disponibilidad de transporte, etc.
Las Expectativas de los momentos resumen qué espera el cliente de esta parte de la gestión del servicio y, en el ejemplo anterior, en el Momento #1 incluirían nociones lógicas como que el usuario consiga fácilmente comprar sus entradas, que no necesite mucho tiempo y que ésta sea una experiencia positiva. La Experiencia del usuario se emplea para desglosar el Momento en fases intermedias concretas, como puede ser, buscar la función de compra deseada en web, selección de asientos, tramitar la compra, etc.. y cada una estará acompañada de la evaluación sobre cómo fue la interacción puntual. En este territorio, la organización querrá analizar y establecer un criterio para diferenciar qué puntos, como fases intermedias, son más relevantes en importancia cara a la funcionalidad del Momento, por ejemplo, quizás no tiene la misma importancia efectuar una compra segura online que disfrutar de la elección estética del diseño del carrito de la compra virtual.
La Evaluación de Usuario recoge cómo se fue recibido el Momento por el cliente en términos generales, indicando una respuesta positiva, intermedia o negativa. Al poblarse el esquema para evaluar la experiencia en cada uno de los momentos se hará patente el agregado de reacciones emocionales en una Curva de Sentimiento de Usuario.

El MRC permite adquirir el punto de vista de los clientes y aproximarnos a cómo se siente al interactuar con cierto servicio con la finalidad de conocer el margen de coincidencia o diferencia que existe entre lo esperado y lo que finalmente experimenta el usuario. Así, la organización cuenta con una poderosa herramienta de la visión precisa para entender dónde están los puntos fallidos en su oferta de servicio y atajar cuáles deben ser considerados con prioridad porque son más importantes. Pero no todo serán áreas de satisfacción o frustración de usuarios, si no que probablemente existirá un feedback de valoraciones regulares que detectan áreas de oportunidad de mejora en servicio.

Aprender a usar el MRC y su implementación sistemática ofrece la posibilidad de obtener valores nominales a los resultados basados en un criterio, este ejercicio se emplea para generar resultados cuantificables y cualitativos concretos que se extraen de un estudio sobre la práctica de la organización. Haciendo eco del Design Thinking, el MRC procura transformar conceptos confusos y abstractos en detalles sencillos y medibles, con el objetivo de contribuir al diseño del recorrido al que se aspira ofrecer.

En conclusión, el MRC genera un rastro de evidencia, las pruebas documentales de la valoración de los usuarios de un servicio y, mediante su empleo en el tiempo, también para medir la capacidad de gestión de soluciones alternativas para alcanzar una optimización de la oferta y, por tanto, de la experiencia del cliente.

TERRITORIO DE LA SOLUCIÓN
En el ámbito de la búsqueda de la solución se dará prioridad al desarrollo de prototipos o casos con el fin aprender de ellos sobre la práctica, lejos de considerarse propuestas finales. Esta fase se nutre de la Ideación generada de manera colaborativa integrando distintas visiones del equipo (heterogéneo) donde no deben imponerse limitación en las visiones que surjan para crear posibles soluciones. La construcción de prototipos sirve para identificar variables para distintas preguntas y comunicar aspectos parciales de la solución, bien sea en el sentido funcional, de contenido o estético, ya que son expresivos por definición y permiten visualizar conceptos abstractos o en desarrollo para experimentar con ellos.

​En una siguiente fase de testeado se prueban y mejoran los prototipos en pos de la solución que resulte más adecuada. Idealmente los usuarios que experimentan los prototipos quedan expuestos a ellos sin directrices, ni influencias, para comparar libremente las opciones disponibles para observar el tipo de experiencia generada. Tras los ciclos necesarios de refinamiento comienza la implementación para su lanzamiento.

El terreno de la Inspiración es donde se define el problema o la oportunidad que motiva la búsqueda de soluciones; la Ideación se refiere a la generación, desarrollo y testeo de ideas; La Implementación es el recorrido que vincula el desarrollo de proyecto con la vida de sus usuarios. El proyecto viajará en bucle entre estas fases, principalmente entre la Inspiración y la Ideación, de manera iterativa que progresivamente irá definiendo las ideas e implementando nuevas direcciones.
  
1. Territorio del Entendimiento:

• Descubrimiento - Empatizar: Integrar investigaciones primarias y secundarias en general y particular sobre el mercado, sector e identificar a los usuarios objetivos para mantener conversaciones abiertas (cuestionarios, entrevistas) con los usuarios finales del servicio. Desarrollar la comprensión del reto.
• Definición del Problema: Construir una visión de las necesidades reales del usuario y conocimiento adquirido para articular el problema a resolver. Testear y organizar la información adquirida con herramientas como el Mapa de Empatía o de Recorrido de Cliente

 
 2. Territorio de Creación:

• Idear: Realizar sesiones de output creativo, también llamadas lluvia de ideas o brainstorming donde el objetivo es comunicar crear alternativas deseables en formato de soluciones creativas.

  
3. Territorio de Ejecución:

• Exploración de Soluciones - Prototipar: Crear representaciones de soluciones para compartir las ideas con otros y testear soluciones de manera parcial o completa. En función del avance del proyecto, estos prototipos serán de menor o mayor fidelidad al supuesto acabado final. Los procesos de trabajo que conllevan desarrollar la Co-creación de soluciones consisten involucrar a clientes también en el proceso creativo y fases de prueba pueden acelerar la evolución de mejores propuestas.
• Selección de Soluciones - Testear: poner a prueba las ideas en interacción con los usuarios para obtener críticas constructivas y asimilar las posibilidades de rediseño. Un proceso de lanzamiento de prueba o de versiones Beta permite experimentar en un mercado real cómo el público o/y competidores reaccionan a un servicio para verificar soluciones ante escenarios críticos.

 
TERRITORIO DEL PROBLEMA
Pese a la aparente obviedad, es crucial asimilar que cara a ofrecer una solución innovadora debemos identificar y definir el problema de manera correcta y profunda. Para ello tendremos que absorber información secundaria de mercado que nos ayude a entender el contexto genérico en el que desarrollar y ofrecer nuestro servicio, al igual que identificar el mapa de competidores y entender la oferta tal y como ya existe. Es imprescindible conocer esta inteligencia ya existente y que nos aporta datos esenciales sobre el medio en el que operamos y conocer las grandes tendencias del mercado (Megatrends) con las que, en lugar de luchar contra ellas, podemos sentirnos identificados y aprovecharnos en nuestra estrategia del impulso colectivo que encierra ese ecosistema.

No obstante, el éxito de la innovación vendrá dado por la satisfacción proporcionada por la mejora que obtengan nuestros usuarios y el desarrollo de nuestro potencial, por lo cual debemos incluir esa aproximación antropológica concreta para dirigir ese cambio basada en la investigación y el desarrollo de la empatía hacia los usuarios.
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Empleando la forma de pensar de un diseñador, debemos trascender forma y función, para crear valor a nuestro servicio a través de una mejora o aportación significativa para la experiencia de nuestros usuarios. Idealmente queremos aspirar a que, más allá de un avance gradual, bien medido en un aumento significativo de clientes o crecimiento, nuestra creación sea una solución radicalmente innovadora y disruptiva.

​Puesto que, en ocasiones, la experiencia de los usuarios no está definida o documentada, el ámbito del problema es el escenario idóneo donde plantear el déficit de información y diseñar el método para obtenerla. Por ejemplo, nuestro caso quizás no cuenta con testimonios ni historias de consumidores que sirvan como base para analizar la naturaleza del problema u oportunidad. Así, para empezar, se debe identificar cómo el servicio puede ayudar al usuario en su vida. Como consecuencia, se tendrá que valorar la información con la que se cuenta sobre el público al que nos dirigimos, prestando igualmente atención a los huecos que aparecen sobre aquello que desconocemos y necesitamos saber para optimizar el diseño del servicio.

​El Design Thinking es un proceso de innovación centrado en el ser humano que enfatiza la observación, la colaboración, el aprendizaje rápido, la visualización de ideas, la creación rápida de prototipos de conceptos y, simultáneamente, el análisis de negocio. Aporta una nueva perspectiva a la hora de resolver los retos que generan los procesos de innovación, desprendiéndose de creencias o presuposiciones. Tener una formación como diseñador técnico o creativo no es necesaria, pero podemos adoptar una actitud que nos ayude a operar bajo el arquetipo del diseñador, facilitar la búsqueda de la innovación en nuestros procesos de desarrollo y entender cómo empresas o grupos de trabajo pueden incorporarlo a sus rutinas de una manera eficaz.

Partiremos de la base que los diseñadores cuentan con las mejores herramientas y actitud para enfrentarse a esta tarea principalmente porque:

• Mantienen el enfoque en las personas: En lugar de guiar sus ideas al uso de tecnología, el primer objetivo es crear diseño antropocéntrico, por lo cual están especializados en extraer que es lo mejor para los usuarios, individuales o en comunidades, basadas en la interacción en lugar de asumir soluciones aisladas.
• Son 100% inspiracionales: Por la naturaleza de su trabajo, sostienen un compromiso positivo hacia la innovación que lleva a la optimización de la función y forma de sus diseños, siempre actualizados a las necesidades contemporáneas del usuario final. Para esto deben recurrir a empalizar con los usuarios y a explorar múltiples ángulos antes de sacar conclusiones apresuradas sobre cómo definir soluciones, buscando la manera en la que empatizar, generar y bocetar conceptos, basado en una actividad cognitiva, que profundicen y comuniquen en cada fase del proyecto. Sean cuales sean sus métodos de trabajo, la idea es lo primero.
• Practican el modelo iterativo: frecuentemente un diseñador planifica sumergirse en una fase inicial de descubrimiento o divergencia donde se investiga la materia y los usuarios y se generan ideas nuevas.

Este último proceso les previene de alcanzar soluciones superficiales y les hace conscientes de que hay que generar muchas ideas para valorarlas y compararlas durante una fase convergente que sigue para seleccionar la mejor opción. Antes de llegar a una etapa de prototipado, el diseñado se cuestiona el valor de una buena idea, qué es capaz de resolver y si hay otras maneras con las que resolver el problema. Además, suelen ser pacientes con los procesos necesarios para obtener soluciones puesto que son intrínsecamente necesarios para realizar su trabajo.

El diseñador tiene un compromiso hacia el manejo funcional de la complejidad que consiste en enfrentarse a la incertidumbre para conocer todos los aspectos de la problemática y tratar de simplificar su expresión al máximo. Así, los practicantes de Design Thinking buscan crear simples soluciones para problemas grandes y complejos, trabajando dentro de un marco operativo donde se ha de validar la información que se va obteniendo y transformando en propuestas de solución. La actitud de diseñador facilita que este conjunto de prácticas sea sencillo, aporte nuevas perspectivas en la gestión de problema y esté al alcance de las partes involucradas (stakeholders) para alcanzar de forma colaborativa soluciones innovadoras.

Otra clave para procurar la reducción de complejidad consiste en tener la certeza de nuestra localización dentro del proceso de desarrollo, para así podremos limitar enfoques y actividades a las metas funcionales de cada fase y asegurar la transmisión de esta información a los demás equipos de trabajo participantes. El esquema del Doble Diamante resulta una herramienta muy útil para establecer la localización concreta y generar coordinación porque representa de manera esquemática las fases necesarias del proceso de trabajo de un diseñador (inicialmente derivado del trabajo de diseño industrial) dejando patentes los objetivos a obtener de cada contexto. Este esquema de trabajo para trazar la problemática y generar soluciones sirve de plantilla para definir las fases ideales sobre las cuales se opera en la metodología de Design Thinking. Asimismo, este gráfico puede simplificarse para funcionar como el mapa de estrategia del diseño de solución y su posterior ejecución.

Este diagrama reducido se denomina Doble Diamante y resulta útil para situar al diseñador y otros equipos de trabajo en cada contexto del proceso de diseño y a indicar la motivación o actitud idónea para cada etapa.

El diamante es una representación perfecta para representar las dos fases esenciales de un proceso de diseño:

• FASE DIVERGENTE: En la primera mitad, izquierda, queda representada la fase de pensamiento exploratorio y creativo. Consecuentemente aquí se llevan a cabo labores de investigación, lluvia de ideas, prototipos rudimentarios, bocetos, moodboards y generación de entendimientos múltiples sobre usuarios, creación de combinaciones de conceptos a veces conflictivos y poco convencionales.
• FASE CONVERGENTE: En la segunda, la figura se cierra de nuevo, simbolizando una fase en la que se procesan, sintetizan, evalúan y filtran las ideas anteriores y principalmente se tiende a la toma de decisiones, donde se descarta la ambigüedad empleando criterios sobre el conocimiento adquirido, lógica, patrones existentes, etc.

​Cuando se empareja este diamante con un segundo (Double Diamond Model, British Design Council) se refleja como las acciones del primer proceso ayudan a crear un nuevo punto de origen para una nueva propuesta, la segunda forma de diamante, esta vez optimizada en base a las reflexiones sobre cuáles son los verdaderos retos que se han descubierto. Como en cualquier aplicación del planteamiento creativo, este proceso se repetirá de manera iterativa para mantenerse siempre en sincronía con la realidad que se observa.

Asimismo, las fases del Design Thinking pueden definirse de la siguiente manera según la meta funcional que marca de cada etapa:
 Definición del problema

• Comprender
• Definir

Ejecución de la solución

• Explorar
• Testear