Había una vez un escritor que vivía a orillas del mar; una enorme playa virgen donde tenía una casita donde pasaba temporadas escribiendo y buscando inspiración para su libro. 
Era un hombre inteligente y culto y con sensibilidad acerca de las cosas importantes de la vida.

Una mañana mientras paseaba a orillas del océano vio a lo lejos una figura que se movía de manera extraña como si estuviera bailando. Al acercarse vio que era un muchacho que se dedicaba a coger estrellas de mar de la orilla y lanzarlas otra vez al mar.

El hombre le preguntó al joven que estaba haciendo.
Este le contestó: “Recojo las estrellas de mar que han quedado varadas y las devuelvo al mar; la marea ha bajado demasiado y muchas morirán”.

Dijo entonces el escritor:” Pero esto que haces no tiene sentido, primero es su destino, morirán y serán alimento para otros animales y además hay miles de estrellas en esta playa, nunca tendrás tiempo de salvarlas a todas”.
El joven miró fijamente al escritor, cogió una estrella de mar de la arena, la lanzó con fuerza por encima de las olas y exclamó: “Para ésta… sí tiene sentido”.

El escritor se marchó un tanto desconcertado, no podía explicarse una conducta así.

Esa tarde no tuvo inspiración para escribir y en la noche no durmió bien, soñaba con el joven y las estrellas de mar por encima de las olas.

A la mañana siguiente corrió a la playa, buscó al joven y le ayudó a salvar estrellas.

En esta ocasión nos ha parecido interesante traer al blog un artículo de Giff Constable sobre las dificultades en la aplicación del modelo Lean Startup. Como indicamos habitualmente en estos casos la traducción no es literal sino adaptada a las circunstancias que vivimos habitualmente al crear nuevos proyectos de negocio. 

Cuando “Lean Startup” salió a la luz se le recibió con dos posturas erróneas (y ahora que ha llegado a nuestros países latinos esos errores se repiten):

• “¡Es una hoja de ruta que garantiza el éxito”.
• “¡Pero qué listillos! Lo que decís ya lo hacemos desde hace años”.

Sin embargo, por desconocimiento, por falta de experiencia, o por lo que sea, resulta que quienes adoptan una de esas dos posturas creen que Lean Startup se reduce a:

• Pedir a los clientes que digan lo que quieren (o que confirmen que el producto o la idea del futuro negocio es buena);
• Etiquetar al producto como “PMV” (o MVP por las siglas en inglés de Producto Mínimo Viable);
• Probar una nueva idea cada 10 minutos;
• Hacer las cosas con pocos recursos e incluso con poca calidad.

En pocas palabras, y siguiendo a Giff, ¿qué significa Lean Startup, especialmente en las primeras etapas?

• Pintar el negocio como un conjunto de hipótesis. Esa pintura NO es única. Al ser hipótesis realmente se pueden hacer muchas sobre cada elemento que formará el negocio (imaginación al poder).
• Salir a la calle a hablar con los posibles clientes (y dejar aparcadas un momento las maravillosas ideas que tenemos para el nuevo negocio).
• Desafiar sin piedad cada una de esas ideas / hipótesis iniciales con experimentos que traten de hundirlas.
• Una manera rápida y poco costosa de crear confianza (del equipo fundador y de los clientes) en una idea de negocio.
• Dar prioridad a aprender a partir de validaciones (hechos) en vez de a crear el producto y crecer artificialmente.
• Realizar iteraciones (cambios pequeños) rápidas que con el objetivo de validar (aprender) NO de conseguir aceptación por parte de los clientes.
• Medir el progreso y hacer que esa información realmente sirva para tomar decisiones y avanzar en la identificación de un modelo de negocio viable. Si una métrica no permite identificar el paso siguiente es una métrica inútil.

Todas son tácticas pensadas para minimizar el riesgo de innovar (que para Lean Startup supone crear o renovar un modelo de negocio) de la forma más eficiente posible.

Pero, ¿por qué algo que está tan definido, tan controlado, es tan difícil de llevar a cabo?

1. Problemas de personalidad múltiple.
Es muy difícil equilibrar el campo de distorsión de la realidad (la particular visión del creador de un negocio, como la llamaba Steve Jobs) con cuestionarse sin piedad esa forma de ver las cosas. Se necesitas un montón de confianza para atraer a otros para formar un equipo creador de un negocio y para atraer financiación y a la vez hay que ser muy humilde y ponerse en cuestión un@ mism@ frecuentemente.

2. “No me quites mi fantasía”.
La visión es ilusionante y es lo que nos impulsa como fundadores y como innovadores. A nadie le gusta enterarse de que está equivocado. Es humana posponer e incluso olvidar las malas noticias. Cuando se está feliz diseñando y construyendo productos en la torre de marfil la visión es perfecta al 100%, los clientes están contentos el 100% del tiempo (vale, no hay ninguno pero eso es irrelevante) y el potencial del negocio es inimaginable. E incluso, a veces (a alguien seguro que le suena), se puede obtener una valoración interesante de algunos inversores incluso sin haber pisado el mercado (es cierto que esto sólo les pasa a empresarios que intentan su segunda aventura).

Y, por supuesto, también está la fantasía de ser Steve Jobs, y escuchar sólo a la vocecita dentro de la cabeza (eso sí, sin tener en cuenta la increíble cantidad de recursos y el talento que Jobs podía poner en juego para resolver un problema).

3. “Yo ya soy un experto”.
Este es un asunto traicionero. La experiencia en un sector puede ser una ventaja decisiva para un nuevo negocio. Desafortunadamente muchos expertos consideran que su conocimiento y experiencia son hechos probados, no hipótesis. Primero, si lo que se quiere es innovar parece lógico que se debe estar dispuesto a cuestionar esa experiencia porque se pretende crear un nuevo contexto (es lo que tiene querer innovar). Y segundo, resulta que la mayoría de los expertos lo son en un campo concreto. Y habitualmente ese conocimiento NO tiene nada que ver con construir un negocio viable que utilice esa experiencia (el ingeniero sabe de ingeniería, no de ganar dinero con la ingeniería).

Por otro lado, es difícil admitir que la experiencia pueda ser una desventaja (algo así como un corsé que impida llegar a conocer lo que realmente necesitan los clientes). Es muy importante relacionar innovación con suposición (sin pruebas). A partir de ahí, todo es más fácil.

4. Lean no tiene relación con financiación o con crecer.
En casi todos los sectores conseguir financiación es un logro muy importante. En nuestro entorno latino hay variantes: Conseguir financiación de una entidad pública o de un banco en España es un hecho principal en la vida de un nuevo negocio; conseguir convencer a unos inversores privados o corporativos es un éxito en Colombia o en México. Ese éxito puede dar conceder estatus de estrella del rock al que lo consiga por lo menos durante un tiempo. En realidad es un arma de doble filo dependiendo del aprovechamiento que se haga de esa financiación o de la distracción que suponga. La CLAVE es pensar que la financiación proporciona oxígeno pero no es lo mismo que tener éxito. Dicho de otra forma, aunque los 2 proporcionan dinero fresco, conseguir financiación no es lo mismo que vender y mucho menos que tener un modelo de negocio viable.

En relación al crecimiento, los VCs (inversores) quieren ver crecimiento pero no siempre se preocupan de si es sostenible o de si es significativo, especialmente en las primeras etapas (saben que con conseguir un mínimo les vale para salir y colocar su posición a un tercero). Y claro, no es lo mismo fabricar crecimiento a base de talonario que utilizar Lean para asentar el crecimiento recorriendo rápidamente los pasos del desarrollo de clientes intentando consolidar ese crecimiento sobre segmentos de clientes predecibles y medibles. El tiempo en el que se consiga el crecimiento puede ser el mismo. Pero en el caso Lean se consigue a base de sudor y se recompensa con solidez. 

5. No nos “concentramos” en el desarrollo del producto / servicio.
Con demasiada frecuencia el creador del negocio exige: “¡Quiero crear mi Tessssoro!”. Y claro, Lean prioriza aprender antes que tener el producto.

Y es normal aspirar a cumplir la visión, a crear la solución, cuanto antes. En muchos momentos Lean recomienda: “Se paciente, ve paso a paso, mantén los pies en la tierra”. Pero ser paciente es duro. Y en casi todos los sectores se pueden producir espejismos: Para el desarrollador de software, la fecha de lanzamiento puede parecer un logro, pero todos sabemos que no lo es. Para el que quiere tener un restaurante el momento de la apertura es principal, pero tampoco lo es. Contratar empleados para cubrir un servicio puede parecer un avance, aunque nada más lejos (sobre todo con legislaciones laborales como la española).

Este punto 5 es para Giff el más peligroso pero también para todos los que seais creadores por naturaleza. A los que os guste diseñar y construir cosas, y cuanto más grande sea vuestra visión (cuantas más cosas se quiera alcanzar con el negocio), más necesario se hace tener un método que os baje al suelo. Si tienes capacidad para crear, genial. Apóyate en Lean para confirmar qué y cómo. Para ser disciplinado.

6. El miedo a un falso negativo.
¿Es posible que Lean descarte negocios que podrían ser interesantes por seguir un método determinado? Pues se han dado casos.

La leyenda de la creación de negocios se nutre de la “paradoja de los supervivientes” (Giff la llama “Survivor bias“). Realmente la creación de negocios es como un iceberg y tan peligrosa como ellos. Algunos éxitos sobresalen por encima del agua y la gente se deja hipnotizar por sus acciones, su insistencia y por su éxito. Pero ignoramos la gran cantidad de nuevas empresas que hay bajo el agua que no lo han conseguido, independientemente de su insistencia y visión. Por tanto, sí. Quizás habría que insistir. Pero ¿cuándo empieza el espejismo? Es donde intervienen las métricas que sirven para algo.

Por otro lado, las personas a menudo son víctimas de la fórmula “todo o nada” al diseñar sus productos y servicios. En otras palabras, ¿por qué molestarse en probar algo que no está completo si se sabe que fracasará inevitablemente? La respuesta, por supuesto, porque ayuda a aprender (paciencia, ¿recuerdas?). La segunda cuestión a recordar es que si es necesario que todas las piezas del rompecabezas que es un modelo de negocio encajen perfectamente con el fin de alcanzar el éxito entonces las probabilidades de alcanzarlo realmente son pocas ciertamente (incluso menos de lo normal).

Aquí se puede percibir una contradicción. Por un lado Lean pide paciencia, seguir paso a paso el proceso de aprendizaje y por otro salir a la calle a validar hipótesis con la mayor velocidad posible, hasta el punto de salir con productos sin terminar (los famosos PMVs). Contradicción o no, hay un complemento evidente entre ambos. El proceso de aprendizaje es eso. Un proceso. Y en un momento determinado del proceso es necesario un producto. ¿Tiene que estar terminado para aprender? No. ¿Tiene que estar terminado para vender? Tampoco. ¿Tiene que estar terminado para salir a Bolsa? Quizá, sólo quizá, tampoco.

7. Es un método complejo.
Ahí van unas cuantas excusas. Lean Startup parece un método científico, pero no lo es realmente. Las variables serán difíciles de aislar. Los resultados no serán concluyentes. El tamaño de las muestras será pequeño. Es muy fácil creer que: “Puesto que al final tendré que usar mi instinto ¿por qué hay que hacer todas estas pruebas?”. Son sólo ejemplos. Hay muchas más.

La realidad es que Lean es un método. Y como todo método tiene sus pasos. En este caso, más que complejos, los pasos requieren mucho trabajo. Pero mucho, mucho. Y para muchos crear un nuevo negocio debería ser un camino de rosas (sin espinas, por favor).

8. Es incómodo.
Con Lean cualquiera pone sus ideas, su reputación y su experiencia en un limbo. Realmente, Lean obliga a ponerse delante de los clientes con grandes posibilidades de fracasar. En última instancia y si se está siendo riguroso, no hay posibilidad de esconderse. De hecho, la fórmula se basa en el fracaso, la identificación de lo que condujo al fracaso, recomponerse, volver a ponerse delante del cliente y empezar de nuevo.

La incomodidad por tanto viene de:
1) Hay que poner en entredicho la experiencia.
2) Hay que estar dispuesto a fracasar repetitivamente y aprender retrocediendo.
3) Hay que asumir una carga de trabajo tremenda en las primeras fases.

9. No hay manual de referencia para cada caso.
Lean startup defiende que toda innovación (creación de un nuevo modelo de negocio) tiene su propio contexto. Las prioridades y tácticas difieren enormemente en cada caso. Pero es la misma realidad a la que tiene que enfrentarse el modelo tradicional. Pero en Lean se indica desde el principio.

Eso sí. Lean presenta un único camino a seguir en la búsqueda de esas prioridades, tácticas e identidad.

Giff termina concluyendo que hay una lucha en la cabeza de los emprendedores y de los desarrolladores de negocios nuevos por aceptar Lean Startup. En nuestros países latinos esa lucha es evidente por el cambio de rutinas, de enseñanzas (¿cómo es posible que lo que se nos dijo durante tanto tiempo, como por ejemplo, las bondades del plan de negocio, de un buen plan comercial, etc., realmente estén hundiendo más negocios que salvándolos?), de fuerzas en un nuevo proyecto (las ideas geniales ya no son las que marcan las prioridades), etc. Y hay miedo (a perder el tiempo, a encontrarse de verdad con lo que supone crear un negocio, a lo que supone desarrollar una nueva línea de negocio, a asumir que no existe un modelo de negocio ni siquiera en una empresa consolidada, etc.). Es más, Giff, Steve, Eric y cualquiera que estamos en este lado de la película tenemos confirmado que el mensaje Lean sólo es creíble cuando el emprendedor o el intraemprendedor se ha enfrentado ya un par de veces al fracaso siguiendo el modelo tradicional. Y parece que no hay forma de evitarlo.
Lecciones aprendidas.
1) Parece que los españoles y los latinoamericanos estamos repitiendo errores de interpretación que ya cometieron nuestros predecesores norteamericanos en cuanto a Lean Startup se refiere.
2) Lean Startup sugiere varias tácticas para minimizar el riesgo de fracaso al innovar, al crear un nuevo negocio.3) Lean Startup está compitiendo en la cabeza de quienes crean empresa por las rutinas, enseñanzas y miedos alojados ahí por el método tradicional de crear empresas que ha demostrado su eficiencia hundiendo nuevas empresas y líneas de negocio.

Pedir es algo muy importante, especialmente si queremos generar cambios en nuestras vidas y en nuestros proyectos. Los emprendedores sociales que he conocido y que más lejos han llegado saben pedir lo que necesitan y sobre todo, saben hacerlo bien.
Algunos tienen esa capacidad y lo hacen con naturalidad, otros han tenido que aprenderlo con esfuerzo y experiencia. Pero teniendo en cuenta todos los elementos que necesita un emprendedor para lograr su objetivo y las dificultades con las que se va a encontrar, no saber pedir las cosas puede ser un obstáculo importante para desarrollar su idea e implementarla.
Te dejo aquí algunas estrategias que puedes utilizar para mejorar tus peticiones.

Reflexiona antes de pedir y pregúntate:

¿Tengo claro lo que quiero pedir? ¿Estoy verdaderamente seguro de que es eso y no otra cosa lo que de verdad necesito? ¿Al pedirlo dejo claro que si lo tuviera lo pondría al servicio de mi proyecto sin dudarlo un solo instante? Procura tener claro que lo que estás pidiendo es justo aquello que de verdad necesitas.

Piensa: ¿Qué es lo peor que te puede pasar?

Ante el miedo a pedir, que a veces nos bloquea, hacerse esta pregunta puede resultar muy útil. Normalmente lo peor que nos puede pasar si pedimos ayuda es que nos digan que no, y quedarnos exactamente igual que estamos. Bueno, en realidad mejor, porque esa negativa es información útil. Ante una negativa podemos actuar y seguir distintas estrategias: buscar nuevas maneras de pedir lo que necesitamos a la misma persona o buscar soluciones y apoyos en otro lado. Si no preguntamos en primer lugar siempre tendremos la duda de si en realidad era posible conseguirlo.

Pide claramente

Sé preciso. Piensa claramente tu petición. Tómate el tiempo de prepararla. Escribe las palabras clave que vas a utilizar para tener mayor impacto. Las palabras son poderosas, por eso es importante elegirlas cuidadosamente.

Pide con confianza

La gente que pide con confianza obtiene más que aquellas que están constantemente dudando. La fe y las dudas son fenómenos contagiosos: si no eres capaz de demostrar que crees en tu proyecto y que para ponerlo en marcha estás dispuesto a arriesgar cuanto esté a tu alcance, será muy difícil que generes entusiasmo en otros. Cuando te has dado cuenta que quieres pedir algo, hazlo con certeza, audacia y confianza.

Pide con insistencia

Algunas personas se repliegan después de hacer un pedido tímido. Se van demasiado rápido. Sigue preguntando hasta que encuentres las respuestas. En la prospección existen usualmente 4 o 5 “no’s” antes que tengas un “si’’. No te desanimes!

Pide creativamente

Si quieres la atención de algo, no pidas de la manera común. Usa tu creatividad para inventar una presentación de algo impacto.

Pide sinceramente

Cuando realmente necesites ayuda, la gente responderá. Sinceridad significa dejar caer la fachada y mostrar la voluntad de ser vulnerable. No te preocupes si tu presentación no es perfecta, pide desde tu corazón. Mantenlo simple y la gente se abrirá a ti.

¿Te atreves a intentarlo?
​
Si es así te propongo que esta semana reúnas todo tu valor y preguntes UNA COSA que necesites, quieras, esperes o desees. Y para ir más allá... PIDE ALGO

​En el trabajo de consultoría la comunicación escrita complementa la comunicación oral, pero en algunos casos particulares el informe escrito puede ser el canal de comunicación principal o único. Además de resumir y transmitir información y estimular al cliente a actuar, los informes a los clientes cumplen otras funciones importantes. Contribuyen por su calidad y presentación al impacto que el consultor produce durante el cometido. Influyen asimismo en la reputación general del consultor. Cuando los contactos personales entre el consultor y el cliente son limitados (por ejemplo, si el cliente obtiene propuestas por escrito de diversos consultores y elige uno sobre la base de esas propuestas), la persuasión puede ser una característica esencial de un informe. Para que un informe de consultoría sea excelente, ha de cumplir tres criterios básicos:

• En primer lugar, tener en cuenta al lector.
Su estructura, estilo, terminología, argumentos utilizados y cualesquiera otras características se deben elegir teniendo en cuenta los conocimientos básicos, necesidades y preferencias del cliente. La pregunta clave es la siguiente: «¿qué tipo de informe prestará mejor servicio al cliente y podrá leer y entender con más facilidad el cliente?» y no: «¿qué tipo de informe nos gustaría preparar en nuestra empresa?» Como es obvio, en muchos casos el cliente no tendrá ninguna preferencia particular y dejará la opción al consultor. Con todo, se debe formular la pregunta y examinarla directamente con el cliente; será muy útil.

• En segundo lugar, un informe debe ser fácil de redactar para el consultor.
La facilidad de redacción origina la facilidad de lectura. Además, ahorra tiempo y dinero al cliente, el cual pagará por el tiempo dedicado por el consultor a la redacción del informe y utilizará su propio tiempo para estudiarlo. En un caso extremo, un informe mal redactado puede desalentar al cliente y lograr el efecto contrario del previsto.

• En tercer lugar, y esto tiene suma importancia, el objetivo de todo informe es transmitir un mensaje particular.
Este mensaje tiene que estar claro antes de la redacción del informe. Ello ayudará a estructurar el informe, a elegir un estilo adecuado y a organizar los hechos y la información en apoyo del mensaje que se transmite al cliente. A título de comprobación, el consultor debe preguntarse acerca de la necesidad y el objetivo de cualquier informe que se proponga elaborar:
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•  ¿Por qué es necesario el informe?
•  ¿Cuál es su mensaje?
•  ¿Qué se conseguirá con él?
•  ¿Existe una mejor manera de conseguir ese objetivo?
•  ¿Es ahora el momento oportuno para presentarlo?
•  ¿Quién es probable que lo lea y lo utilice?

No carece de sentido tratar de redactar una introducción que comience más o menos así: «El propósito del presente informe es...».
Si se tropieza con dificultades para acabar la frase, cabe concebir dudas acerca de la necesidad del informe. El tiempo transcurrido desde el último informe no importa, siempre que el cometido haya avanzado satisfactoriamente entre tanto y el cliente lo sepa. Conviene hacer las preguntas más arriba mencionadas incluso si el informe parece ser obligatorio por haberse previsto su presentación en el contrato de consultoría. La situación puede haber cambiado, el momento quizás no sea el adecuado, es posible que ya no sea necesario ningún tipo particular de informe, etc. Como cuestión de principio, los informes de consultoría no repiten información obtenida del cliente o de la que éste está al tanto, ni la información general sobre la situación precedente, con excepción de la información que justifica las conclusiones o que documenta el trabajo realizado. La esencia de la información es la noticia. Por consiguiente, el contenido de la información de los informes debe versar sobre:

• los hechos descubiertos por primera vez por el consultor; « la importancia recién descubierta de hechos conocidos
• las conexiones recién descubiertas entre los efectos conocidos y causas hasta ahora desconocidas
• las soluciones a los problemas y su justificación
• los hechos que muestran al cliente que necesita adoptar medidas y cualquier otro hecho que atraiga la atención del cliente.

La experiencia y el liderazgo de las consultoras en la transformación digital ha sido fundamental para ayudar a compañías e instituciones a adaptarse a la nueva situación.
 
La crisis sanitaria ha puesto de manifiesto la necesidad de que todas las organizaciones se doten de modelos flexibles, basados en el uso intensivo de las últimas tecnologías. En este sentido, las empresas de consultoría se han consolidado como asesores de confianza, claves para gestionar los cambios imprescindibles para abordar los retos futuros.
 
“Estos datos reflejan el importante papel del sector durante la pandemia y el extraordinario esfuerzo de sus profesionales, que han permitido a empresas y Administraciones Públicas mantener su actividad, incluso en los momentos más duros del confinamiento. En el camino hacia la recuperación económica, el asesoramiento de las empresas de consultoría y su contribución en el diseño y ejecución de proyectos financiados con los Fondos Europeos serán fundamentales”, afirma Elena Salgado, presidenta de la AEC.
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Generador de empleo en época de pandemia
 
La creación de puestos de trabajo se ha mantenido estable en 2020, año en el que las consultoras emplearon a más de 203.500 personas, un 0,7% más que el ejercicio anterior.
 
El 66% de los trabajadores del sector disponen de titulación universitaria, muy por encima de la cifra media en la economía española. Además, en los últimos años, ha habido un aumento en la demanda de titulados de FP, alcanzando en 2020 el 19% del total de la plantilla.
 
La escasez de profesionales provenientes de áreas STEM (Science, Technology, Engineering y Mathematics), necesarios para acometer los proyectos de transformación digital, hace que, cada año, las empresas de consultoría tengan dificultades para atraer el talento que necesitan.
 
Para las consultoras, la actualización de los conocimientos y habilidades de sus profesionales es esencial. En 2020, la inversión en formación fue de 68,1 millones de euros. La ligera disminución de esta cifra respecto del año anterior se justifica por la necesaria transición a sistemas virtuales de formación, con menores costes operativos.  Aun así, un año más, la inversión en formación se mantuvo en valores muy superiores a la media de la economía española. Asimismo, el gasto en formación por empleado fue más de tres veces la media por empleado en España. Mientras que las consultoras invirtieron de media 335 euros, el promedio en el país se situó en 106 euros.
 
La apuesta por la diversidad de género es también una prioridad para el sector. En 2020 el porcentaje de mujeres en plantilla fue del 32,3%, cifra superior a la de matriculadas en carreras técnicas, que no llega al 25% del total.Click here to edit.

Las empresas de consultoría invierten en innovación el triple que la media en España.

En 2020, el sector destinó a su propia innovación un 3,9% de sus ingresos, lo que equivale a más de 567 millones de euros. Un año más, este porcentaje se sitúa muy por encima de la inversión realizada en España (1,2% del PIB), y en Europa (2,2%).

En valores absolutos, las consultoras invirtieron en innovación un 30% más que en 2019, demostrando el esfuerzo realizado para impulsar la competitividad del país.

De hecho, un 13,6% de los trabajadores del sector están dedicados a proyectos de innovación, que requieren de conocimientos muy especializados y que aportan valor añadido a los servicios prestados. Las horas dedicadas a formación en tecnologías y metodologías disruptivas ascienden al 31% del tiempo invertido en formación en el sector.

Las consultoras generan más del 37% de sus ingresos mediante proyectos que exigen el dominio de tecnologías como el cloud computing, big data & analytics, dispositivos de movilidad en redes sociales, internet de las cosas (IoT), inteligencia artificial, automatización del trabajo humano o blockchain, así como de metodologías Agile y Design Thinking. En total, los ingresos provenientes de la aplicación de estas tecnologías y metodologías suponen 5.300 millones de euros, un 26% más que en 2019.

Los servicios de outsourcing mantienen su liderazgo y los proyectos de desarrollo e integración presentan un mayor crecimiento

En cuanto a la distribución de ingresos por tipo de servicio, en 2020 la consultoría representó el 21,8% de los ingresos; los proyectos de desarrollo e integración, el 28,9%; y el outsourcing, el 49,3%.

La demanda de servicios de desarrollo e integración presentó un crecimiento significativo como consecuencia del desarrollo de soluciones tecnológicas para dar respuesta a la nueva situación provocada por la pandemia. En este sentido, las plataformas cloud y la ciberseguridad son dos de las áreas que las empresas más han fortalecido debido, principalmente, al incremento del trabajo en remoto.

El sector financiero se consolida como el mayor demandante de servicios de consultoría

Un año más, los servicios financieros vuelven a ocupar el primer lugar, con un 34,8% del total de los ingresos; seguidos por las Administraciones Públicas, con un 14,4%; el sector de la energía y de las utilities, con un 13,8%; y el de las telecomunicaciones, con un 12,7%. Estos cuatro sectores representan el 75,7% de los ingresos totales de las empresas de consultoría. El 24,3% restante se reparte entre los sectores de la distribución, con un 7,1%; la fabricación, con un 4,1%; los transportes y el turismo, con un 4,1%; healthcare, con un 3,9%, las constructoras, con un 1,4% y otros, con un 3,7%.

Previsiones de ingresos para 2021

A pesar de la incertidumbre generada por la crisis de la COVID-19, 2021 será un año de crecimiento del sector, impulsado por el cambio tecnológico en el que están inmersos todos los sectores económicos. La transformación digital es ya imprescindible no solo para mejorar la competitividad de las empresas, sino para asegurar su supervivencia y hacerlas más resilientes.

Las previsiones para el año 2021 son de un crecimiento de los ingresos del 6,2%, hasta un total de 15.439 millones de euros.

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Fuente: Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC)

Había una vez una pequeña aldea pintoresca. Era un buen lugar para vivir, salvo por un problema. La aldea no tenía una fuente de agua a menos que lloviera. A fin de solucionar este problema de una vez por todas, el alcalde y los residentes del pueblo decidieron realizar un contrato a fin de tener un suministro de agua fresco y continuo.

Dos hombres del pueblo se ofrecieron para proveer agua limpia y fresca a la aldea. El alcalde sondeo a los residentes del pueblo y decidió contratar a ambos hombres. Pensó que un poco de competencia mantendría precios bajos y aseguraría un suministro más seguro de agua.

El primero de los dos contratistas, Pedro, salió de inmediato a comprar dos baldes de acero galvanizado y empezó a correr en el sendero que conectaba el pueblo con el río, lo cual estaba a dos kilómetros de distancia. Inmediatamente, Pedro comenzó a ganar dinero laborando desde el amanecer hasta la tardecer cargando el agua del río con los dos baldes de acero.

Pedro vaciaba los baldes en un depósito grande de concreto que los residentes de la aldea habían construido.

Todas las mañanas, Pedro se levantaba antes del resto de los residentes del pueblo, a fin de asegurarse que habría suficiente agua para cuando los residentes la necesitaran.

Era un trabajo duro, pero Pedro estaba muy feliz por estar ganando dinero y por tener uno de los contratos exclusivos para suministrar el agua al pueblo.

El segundo contratista, Fernando, había desaparecido por un tiempo. Nadie lo vio durante dos meses, lo cual hizo muy feliz a Pedro ya que no tenía competencia. Pedro estaba ganando todo el dinero. Pero Fernando tenía otra estrategia.

En vez de adquirir dos baldes de acero para competir con Pedro, Fernando había escrito un plan de negocios ingenioso, formó una sociedad anónima, vendió 10.000 acciones a varios inversionistas para financiar su proyecto y regresó al pueblo después de dos meses con un equipo de construcción profesional.

Al cabo de 6 meses, su equipo había construido una tubería de acero inoxidable de gran tamaño que conectaba la aldea con el río. El día de la inauguración de su tubería moderna de agua potable, Fernando anunció a los residentes que su agua sería más pura que la de Pedro.

En su estudio de mercadeo, Fernando supo que habían algunos reclamos debido a suciedades en el agua de Pedro. Fernando también anunció que podía proveer al pueblo con agua pura las 24 horas del día, siete días a la semana.

En cambio, Pedro sólo podía entregar agua los días hábiles...él no trabajaba los fines de semana. Tenía que descansar y recuperar su energía para poder trabajar duro de lunes a viernes. Más encima, Fernando anunció que él cobraría un 75 por ciento menos que Pedro por su agua de mejor calidad y fuente más fiable.

Los habitantes del pueblo aplaudieron después de la presentación de Fernando y de inmediato corrieron hacia los grifos conectados a la tubería de Fernando.

Para poder competir, Pedro bajó sus precios en un 75 por ciento, compró dos baldes más, les puso tapas y empezó a cargar 4 baldes por viaje al río, a fin de prestar un mejor servicio, contrató a sus dos hijos para que lo ayudaran por la noche y los fines de semana.

Cuando sus hijos fueron a la universidad, Pedro les decía, "Vuelvan pronto porque algún día este negocio será de ustedes."

Por alguna razón, sus hijos nunca regresaron después de la universidad. Pedro contrató empleados en forma eventual, y tuvo problemas de alta rotación debido al trabajo pesado.

Por otra parte, Fernando, el empresario sabio, se dio cuenta de que si este pueblo necesitaba agua potable, otros pueblos también podrían necesitarla. Refinó su plan de negocio, y salió a vender su sistema de distribución de agua pura, de alta velocidad y bajo costo, por mas de 1.000 pueblos del mundo.

Fernando sólo gana un centavo por galón de agua entregada, pero vendía miles de millones de litros de agua todos los días. Si Fernando trabaja o no, miles de sus clientes consumen miles de millones de litros de su agua, y todo el dinero ingresa en sus cuentas bancarias.

De cierto modo, Fernando había construido una tubería que le entregaba dinero a él, al mismo tiempo que agua pura a bajo costo a los pueblos. Fernando se hizo multimillonario y vivió feliz con su familia por el resto de su vida.

En cambio, Pedro trabajó duro por muchos años hasta que no pudo trabajar más por su estado físico deteriorado. Como consecuencia, tuvo problemas económicos constantes hasta murió cansado y sin dinero.

- El Fin -

Es hora de preguntarse a sí mismo...

¿Estoy desarrollando una tubería o negocio que puede producir un flujo de dinero constante y seguro para mi y mis seres queridos?

o... ¿Estoy trabajando duro cargando baldes de acero todos los días sin construir absolutamente nada para mi futuro?

En otras palabras, ¿Estoy trabajando duro o estoy trabajando de forma inteligente?