Hace más de 20 años, cuando estaba en la universidad estudiando la Maestria en Dirección de empresas, entré de lleno en el prometedor y rentable mundo de la Consultoría de Negocios.

Sin duda, fue la mejor decisión de mi vida. En aproximadamente 3... 4 años de experiencia, alcancé la madurez en el campo y me encontré trabajando para organizaciones que nunca hubiera pensado, ¿Cómo pasó esto? Te cuento y comparto el proceso paso a paso para que tú también puedas incorporarte a esta selecta rama de la consultoría empresarial, logrando altos rendimientos y resultados expresivos.

Sé Consultor de Negocios y sé parte de la transformación empresarial
Al contrario de lo que muchos piensan, la consultoría empresarial no es una actividad restringida a profesionales con una larga experiencia en el mercado de la gestión y administración de empresas. Al contrario, está mucho más relacionado con la actitud ante las experiencias, aunque sea en un corto espacio de tiempo. Oliveira (2011) define la consultoría empresarial como “un proceso interactivo de un agente de cambio externo a la empresa, que asume la responsabilidad de asistir a los ejecutivos y profesionales de las organizaciones en la toma de decisiones, sin tener, sin embargo, control directo de la situación”.

¿Quién puede ser realmente un consultor?
Imagina que eres emprendedor, diriges tu organización desde hace más de 15 años y, en un momento de crisis y grandes desafíos, decides contratar servicios de consultoría. Su objetivo es buscar ayuda para tomar decisiones de futuro y, si es posible, implementar cambios que transformen su realidad. Después de analizar algunas propuestas con valores relativamente altos, ¿a quién confiaría la dirección de su empresa? Me imagino que varias cualidades y características de comportamiento se apoderaron de tus pensamientos, ¿verdad? Pues bien, el mercado realmente añora profesionales de la consultoría empresarial cada vez más dinámicos y disciplinados. Regístrate en el Blog

Principales áreas de actividad
Existe una amplia gama de áreas y temáticas para trabajar como consultor de empresas. Cada profesional que quiera iniciarse en esta rentable actividad deberá definir previamente las especialidades que priorizará en su recorrido. Tus habilidades, gustos y experiencia deben ser tenidas en cuenta a la hora de tomar tus decisiones. A continuación, se detallan las principales áreas de actividad en el mundo de la consultoría y la gestión empresarial:

En tiempos de crisis...
La inestabilidad económica aumenta la demanda de consultoría empresarial. Entre 2016 y 2019, las cuatro mayores consultoras del país lograron ganancias hasta un 20% superiores. Según PwC, las soluciones orientadas a la diferenciación, la eficiencia operativa, la competitividad y la gestión de crisis/riesgos fueron las más buscadas en los últimos 5 años.

Día a día y estructura de trabajo
En actividades de micro y pequeña empresarial, no se recomienda mantener una plantilla fija. Trabajar a través de equipos personalizados es más eficaz, menos costoso y ofrece resultados más satisfactorios. Generalmente, cuando se actúa como profesional independiente o propietario único, todas las actividades rutinarias (marketing, finanzas, prospección, operaciones, etc.) para mantener los servicios recaen sobre el propio consultor.

Priorizar:

• Alto conocimiento técnico y práctico de las actividades propuestas;
• Cronograma bien controlado, tanto en términos de plazos y tiempos, como del número de servicios prospectados;
• Mantener un estándar de calidad consistente, ya sea en la prospección, negociación, ejecución y conclusión de obra.

Hay 2 tipos de profesionales:
Tipo 1 - Enmascarado:
Consultores que se ganan la vida con el marketing social y de “embromar”, ampliamente conocidos por el ruido que hacen y los “hombros anchos”, sin presentar, sin embargo, calidad y resultados satisfactorios/eficaces.

Tipo 2 - Verdadero:
Consultores con enfoque total en la calidad y con ganas de desarrollar sus conocimientos, que sean capaces de aplicar metodológicamente las herramientas más adecuadas para obtener resultados efectivos, teniendo su credibilidad estampada no en las redes sociales, sino en soluciones, informes y entregas diferenciadas.

¿Y tú que consultor pretende ser para el mercado?

Para que el éxito empresarial realmente se produzca, sólo podemos ayudar a las empresas clientes si nuestro propio negocio funciona bien. "No hagas sólo lo que digo, sino haz lo que yo hago". Ofrezco algunas pautas estratégicas que pueden ayudar en el diseño de tus planes:

El flujo ideal para actuar como consultor de negocios
Existe una amplia bibliografía sobre métodos, procesos y flujos de trabajo para consultores de negocios. La propuesta metodológica que desarrollé se basa en una mezcla de referentes reconocidos y la vida práctica de la consultoría. Más importante que conocer la teoría en detalle es saber filtrar lo mejor que se puede utilizar para lograr resultados. A continuación se muestra el flujo de mi metodología que empleamos en la certificación profesional de consultor empresarial:

1- Conceptos y Supuestos
Es una verdadera nivelación de conceptos, técnicas e información necesaria para prepararse para las etapas más complejas. ¡Tiene como objetivo llevar a todos los participantes al mismo punto de partida!

2- Mercado de consultoría actual
Es necesario conocer detalladamente la rama en la que ingresamos. En este paso, comparto diversos datos e informaciones cuantitativas y cualitativas sobre el mercado de consultoría de negocios.

3- Rutina de Negocios del Consultor
De nada sirve ofrecer técnica, métodos y disciplina de gestión si no ponemos en orden nuestra propia casa. En esta etapa trabajaremos con una serie de recomendaciones para que cada profesional conciba, planifique e implemente sus estrategias para actuar como consultor de negocios.

4- Principales Demandas Empresariales
Existe un abanico enorme de áreas para actuar como consultores de negocios, sin embargo la experiencia nos demuestra que ciertas ramas tienen una frecuencia de contratación, ejecuciones y continuidad más intensa. Cada participante podrá comprobar y considerar esta información en sus decisiones profesionales.

5- Proceso de Consultoría Empresarial
Llegamos al punto culminante del curso. Creé un flujo para la actuación, con detalles y especificidades que dictan la dirección del trabajo y la asistencia en todas las circunstancias de la actividad. Desde la planificación de la cartera, pasando por la contratación, el diagnóstico y las entregas a los clientes, todo se compartirá íntegramente. Los materiales necesarios para ensuciarte las manos ya se entregan semiestructurados, abiertos y desbloqueados.

6- Desafío: ¡Aprender haciendo!
El trabajo se va formalizando en un gran y placentero desafío: ¡poner todo en práctica en una empresa real! ¡Y con la seguridad de contar con un canal de comunicación al que se puede acceder en cualquier momento para recibir comentarios, asistencia, orientación y correcciones de rumbo! De hecho, es una preparación completa para empezar a trabajar.

El Mundo de la Consultoría Empresarial te espera

Para empezar, el cliente y el consultor pueden considerar de manera diferente el resultado previsto y la manera de cumplir el cometido. El cliente tiene quizás sólo una vaga idea de cómo trabajan los consultores y puede abrigar cierto recelo, porque ha oído decir que algunos consultores tratan de complicar todas las cuestiones, exigen más información de la que necesitan, reclaman más tiempo para justificar un contrato más largo y cobran honorarios exorbitantes. El cliente puede entrar en contacto con el consultor con sentimientos contradictorios, pero incluso cuando no hay recelo, ni temor por parte del cliente, existe un peligro de desacuerdo.

Definición conjunta del problema
En primer lugar, es necesario definir correctamente el problema del que se ha de ocupar el consultor. Todo director o gerente que desea solicitar la ayuda de un consultor no debe limitarse a reconocer la necesidad de esa ayuda, sino que debe determinar el problema tal como él lo ve, con la mayor precisión posible. En muchas organizaciones, la dirección superior ni siquiera estudiará la conveniencia de recurrir a un consultor, a menos que se le presente una descripción clara del problema y del objetivo de la consultoría. 
Antes de aceptar el encargo, el consultor debe asegurarse de que puede aceptar la definición del problema formulada por el cliente. Con excepción de los casos más sencillos y obvios, quiere llegar a su propia conclusión en cuanto al problema y en cuanto al grado de dificultad con que se podría tropezar para solucionarlo. 
La definición del problema dada por el consultor puede diferir de la del cliente por muchas razones. Con frecuencia los directores de empresa están inmersos en una situación particular o han creado ellos mismos el problema. Pueden percibir los síntomas, pero no el fondo de la cuestión, y en ocasiones prefieren también que el propio consultor "descubra" ciertos aspectos importantes del problema. 
La comparación entre las definiciones del consultor y del cliente establece la base para una sólida relación de trabajo durante todo el tiempo que dura la consultoría. Para ello es preciso debatir, y el consultor y el cliente deben estar dispuestos a introducir correcciones en su definición inicial del problema y a llegar a un acuerdo sobre una definición conjunta. Con todo, esa definición conjunta no se debe considerar como definitiva. Una vez iniciada la tarea, mediante la realización de un diagnóstico detallado se pueden descubrir nuevos problemas y es posible que sea necesario rectificar la definición originalmente convenida.
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Resultados buscados 
En segundo lugar, el consultor y el cliente deben aclarar qué persiguen con la consultoría y cómo se deben medir sus resultados. Esto puede requerir un intercambio de opiniones acerca de cómo considera cada parte la consultoría, hasta dónde debe llegar ésta en la realización de una tarea convenida (posiblemente rebasando el ámbito de esa tarea) y cuál es la responsabilidad del consultor ante el cliente. A menudo se entiende mal el papel que desempeña el consultor en la puesta en práctica. El consultor puede estar dispuesto a participar en ella, pero el cliente puede haber adquirido la costumbre de recibir informes con propuestas de medidas y de decidir sobre su aplicación sólo después de que el consultor se haya marchado. De ser posible, el consultor debe tratar de participar en la puesta en práctica de las propuestas. Si el costo es lo que preocupa al cliente, la presencia del consultor durante esa fase puede reducirse mucho.

Funciones del consultor y del cliente 
En tercer lugar, conviene determinar cómo llevarán a cabo el cometido ambas partes: 

• ¿Qué funciones desempeñará el consultor y cuáles desempeñará el cliente? ¿Se establecerán compromisos mutuos? 
• ¿Qué hará cada uno, cómo y cuándo lo hará? 
• ¿Desea el cliente obtener una solución del consultor o prefiere llegar a su propia solución con ayuda del consultor? 
• ¿Está dispuesto el cliente a participar intensamente en toda la tarea de consultoría? 
• ¿Existen sectores específicos de que deba ocuparse directamente el consultor sin tratar de que participe el cliente? ¿Y viceversa? 

Estas y otras preguntas similares aclararán la idea que tienen de la consultoría de empresas el cliente y el consultor y las funciones que pueden desempeñar con eficacia los consultores. Las respuestas definirán la estrategia que se ha de aplicar para que la tarea tenga éxito desde los puntos de vista del cliente y del consultor. 
Durante la consultoría se pueden producir muchos acontecimientos imprevistos y se pueden descubrir muchos hechos nuevos que impondrán la necesidad de revisar la definición original de las expectativas y los papeles. Tanto el cliente como el consultor deben ser conscientes de esta posibilidad y tener la suficiente flexibilidad para ajustar su contrato y sus acuerdos de trabajo. Por ejemplo, el personal del cliente puede considerar en alguna etapa que le sería fácil proporcionar información o formular propuestas de medidas que en su origen se suponía elaboraría el consultor. Cuando un cambio de las condiciones exige una nueva definición, podría resultar contraproducente intentar atenerse a la definición inicial de las funciones.

Fuente: KUBR, MILAN. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS GUIA PARA LA PROFESIÓN (3ra Ed). Organización Internacional del Trabajo (1997)

En el proceso de consultoría intervienen dos asociados: el consultor y su cliente. El cliente ha decidido comprar unos servicios profesionales en ciertas condiciones, por ejemplo, por un número convenido de días y con unos honorarios diarios. Durante ese tiempo, dispondrá plenamente de los conocimientos técnicos del consultor y, en teoría, debería resultar fácil poner esos conocimientos en práctica para resolver el problema que preocupa al cliente. Es lícito suponer que ambas partes están interesadas en alcanzar el mismo objetivo. 
La realidad es mucho más compleja. El consultor sigue siendo una persona ajena a la organización, alguien de quien se espera que obtenga un resultado válido en la organización cliente sin formar parte de su sistema administrativo y humano. Incluso un consultor interno (un empleado de la organización) es un elemento ajeno desde el punto de vista de las dependencias de la organización donde se supone que ha de intervenir. Independientemente de su competencia y calidad técnicas, el asesoramiento del consultor puede o no ser entendido y aceptado por el cliente. El rechazo suele adoptar múltiples formas. En la historia de la consultoría son miles los casos en que excelentes informes de consultores han quedado enterrados en algún cajón de la mesa de un director y nunca se han puesto en práctica, pese a su aceptación oficial. Esto pone de manifiesto la importancia esencial de crear y mantener una relación eficaz entre el consultor y el cliente.
La experiencia muestra que esa relación no es fácil de establecer. Para tener éxito, los consultores y los clientes deben conocer los factores humanos y de otro tipo que influyen en su relación, así como los errores que se han de evitar en la realización conjunta de una tarea. Deben estar dispuestos a hacer un esfuerzo especial para establecer y mantener una relación que posibilite la intervención eficaz de un profesional independiente. No hay otra solución.

¿Qué siente probablemente un comprador? 

1. Me siento inseguro. No estoy seguro de poder determinar cuál de los finalistas es el genio y cuál es apenas bueno. He agotado mis posibilidades de hacer una distinción técnica. 
2. Me siento amenazado. Es mi campo de responsabilidad y aunque teóricamente sé que necesito la ayuda de expertos externos, emocionalmente no me satisface poner mis asuntos en manos de otros. 
3. Estoy asumiendo un riesgo personal. Al poner mis asuntos en manos de otro, corro el peligro de perder el control. 
4. Estoy impaciente. No recurrí a alguien cuando aparecieron por primera vez los síntomas (o las oportunidades). He estado reflexionando al respecto durante un tiempo. 
5. Estoy preocupado. Por el mero hecho de sugerir mejoras o cambios esas personas darán a entender que no he estado haciendo hasta ahora lo que debía. ¿Van a ponerse de mi lado? 
6. Me siento expuesto. A quien quiera que contrate, tendré que revelarle algunos secretos privados, no todos los cuales son halagadores. 
7. Me siento ignorante y eso no me gusta. No sé si el problema que tengo es sencillo o difícil. No estoy seguro dé que el consultor sea honrado a este respecto: a él le interesa convencerme de que es complejo. 
8. Soy escéptico. Estoy escarmentado con esta clase de personas. Hacen muchas promesas: ¿cómo sé qué promesa debo aceptar? 
9. Estoy preocupado de que no puedan o no quieran dedicar el tiempo necesario para entender el carácter especial de mi situación. Tratarán de proponerme lo que tienen y no lo que necesito. 
10. Siento sospechas. ¿Serán esos clásicos profesionales difíciles de contactar, con aires de superioridad, que dejan al margen a la gente, que la desconciertan con su jerga y no explican lo que están haciendo o por qué? En resumen, ¿me tratarán de la manera que quiero ser tratado? 

Fuente: KUBR, MILAN. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS GUIA PARA LA PROFESIÓN (3ra Ed). Organización Internacional del Trabajo (1997)

Existe una relación muy especial entre la consultoría de empresas, por un lado, y la capacitación, el perfeccionamiento del personal de dirección y las investigaciones, por el otro. Podría incluso afirmarse que conceptualmente constituyen subsectores de la misma profesión, puesto que tienen el mismo objeto de estudio y de intervención práctica y la misma base teórica, y persiguen los mismos objetivos finales. La distinción está en la metodología y en los objetivos inmediatos. 
Existen profesiones en las que las relaciones entre la intervención práctica, la educación y la capacitación y la investigación se han clarificado y ordenado hace tiempo. En la gestión de empresas, no hemos llegado a ese punto. No hemos podido superar plenamente la dicotomía tradicional entre la consultoría de orientación práctica, que persigue la producción de resultados tangibles para el cliente, y el profesor-investigador, que escribe y enseña acerca de conceptos y teorías, pero que está menos interesado en las aplicaciones prácticas.

Consultoría y capacitación 
Afortunadamente, hay indicios de progresos reales en la superación de las diferencias entre consultoría y capacitación y perfeccionamiento del personal en la esfera de la gestión: — En la consultoría moderna, el aprendizaje constituye uno de los principales objetivos. Al elegir sus métodos y colaborar con el cliente, el consultor se propone transmitir sus conocimientos prácticos y experiencia personales al cliente. 

• Los consultores consideran la capacitación (tanto institucional como no institucional) como su instrumento de intervención esencial y recurren a ella ampliamente. 
• Algunas empresas de consultoría han establecido centros de perfeccionamiento y capacitación del personal de dirección como un servicio especial al cliente, que se puede utilizar conjuntamente con los cometidos de consultoría o por separado. 
• Muchos consultores colaboran con las escuelas empresariales y con otros establecimientos docentes y de capacitación como profesores o capacitadores a tiempo parcial. 
• A la inversa, cada vez son más los profesores del personal de dirección y los capacitadores que practican la consultoría simultáneamente a la enseñanza y a la capacitación
• En algunos establecimientos de enseñanza y capacitación, la consultoría ha pasado a ser una función institucional, organizada por conducto de departamentos de consultoría especiales y/o proyectos. 
• Existen igualmente empresas e instituciones híbridas, que proporcionan un conjunto de servicios de consultoría y capacitación y que destacan los beneficios que el cliente puede obtener con su método.

La consultoría y la investigación 
Cabe hacer observaciones similares con respecto a las relaciones entre la consultoría de empresas y la investigación en materia de gestión. Muchos de los consultores de la generación anterior insistían en que eran consultores prácticos que no tenían nada en común con el investigador. Sin embargo, esta dicotomía reflejaba una escasa preparación teórica por parte del consultor y una falta de objetivos prácticos por parte de la mayoría de los académicos, más que un conflicto de fondo entre la consultoría y la investigación. 
Factores que diferencian la investigación de la consultoría

En realidad, pese a sus diferencias, la investigación y la consultoría tienen mucho en común y pueden prestarse mutuamente útiles servicios.
Al abordar los problemas prácticos de la dirección o gestión, los consultores tienen que conocer los resultados de las investigaciones y basarse en ellos. Por ejemplo, antes de recomendar una técnica para incentivar es mejor saber si se ha realizado alguna investigación sobre el empleo de esa técnica en condiciones análogas a las del cliente. Las organizaciones de consultoría estimulan cada vez más a sus miembros no sólo a estar informados acerca de los resultados publicados de las investigaciones sobre administración de empresas, sino también a estar al tanto de los proyectos de investigación en marcha y a conocer a los principales investigadores. 
Por otra parte, la investigación sólo puede resultar beneficiada de una estrecha relación con la consultoría. Los datos acopiados en las organizaciones clientes por los consultores pueden ser útiles para investigaciones más amplias. Los datos de varias organizaciones se pueden utilizar para obtener conclusiones generales sobre tendencias sectoriales o de otro tipo, sin infringir el carácter confidencial de la información. Debido a ello, numerosas oficinas de consultoría se han lanzado también a la investigación. Cuentan con un programa de investigación propio, realizan investigaciones por contrata y publican libros basados en sus propias investigaciones o cooperan en proyectos de investigación con universidades e investigadores particulares. Algunas oficinas de consultoría se han conquistado la fama de basarse sólidamente en las investigaciones. Las escuelas empresariales y los institutos de investigación están cada vez más interesados en poner a prueba y en difundir los resultados de sus investigaciones por medio de tareas de consultoría. Metodológicamente, los consultores aprenden mucho de los investigadores y viceversa. La investigación operativa es un ejemplo de investigaciones que se encuentran en la frontera entre la investigación y la consultoría; tienen por finalidad simultáneamente resolver un problema práctico importante y aportar nuevos conocimientos acerca del sistema social objeto de estudio. La investigación operativa entraña cambios de lo que se está investigando, cosa que no sucede con la investigación convencional.
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Fuente: KUBR, MILAN. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS GUIA PARA LA PROFESIÓN (3ra Ed). Organización Internacional del Trabajo (1997)

Existen dos tendencias de la consultoría empresarial: primeramente, los consultores de empresas han invadido cada vez más nuevas esferas de servicios, que pueden ser esferas incipientes en la consultoría, pero también sectores que quedan fuera de este campo; y, en segundo lugar, otros proveedores de servicios profesionales y empresariales tienden a realizar cada vez más consultoría de empresas. Esto muestra que las profesiones ya no cuentan con fronteras impenetrables y con una protección absoluta contra los intrusos. El mundo de las profesiones está experimentando profundas transformaciones, que dan forma nueva a profesiones individuales, modifican sus fronteras y cambian su posición, sus relaciones y sus métodos de trabajo.

Infraestructura profesional de la economía de mercado 
Para funcionar sin problemas, la economía de mercado ha de disponer de una infraestructura de servicios profesionales bien desarrollada, fiable y eficaz. La consultoría de empresas es uno de ellos. La infraestructura total abarca muchos otros servicios como los que muestran a continuación:

• Consultoría de Empresas
• Capacitación y perfeccionamiento del personal de dirección
• Consultoría técnica 
• Servicios jurídicos
• Inversiones y bancos
• Tecnología de la información
• Auditoría, contabilidad y asesoramiento fiscal
• Otros servicios (información comercial, estudios de mercado, búsqueda de ejecutivos, etc.)

Todos prestan servicios a la misma clientela de los sectores privado y público, con inclusión de empresas comerciales, administraciones, organizaciones sociales y personas individuales. Se prestan igualmente servicios entre sí. 
Los cambios estructurales que han experimentado las empresas y las administraciones públicas en las últimas décadas han tenido una gran repercusión en las profesiones que les prestan servicios. Los servicios de abogados, contables, banqueros de inversión, consultores de empresas y otros son objeto de una gran demanda al acelerarse el ritmo de los cambios estructurales, sobre todo si esos cambios son radicales y complejos. Las fusiones y adquisiciones, las empresas mixtas, la privatización, la liberación del comercio, la promoción de las exportaciones, nuevas formas de comercio y operaciones financieras transfronterizas, alianzas entre empresas, nuevas leyes y acuerdos que regulan el comercio nacional e internacionalmente son aspectos que atraen a las profesiones relacionadas con las empresas y la gestión de empresas. La mayor parte de esas transacciones comerciales y cambios estructurales no corresponden a la jurisdicción de una única profesión. Entrañan aspectos jurídicos, financieros, contables, organizativos, gerenciales y de otro tipo, aun cuando alguno de esos aspectos pueda dominar en un caso dado. 
Por otro lado, todas las profesiones exigen cada vez más una perspectiva internacional y conocimientos especializados. La consultoría de empresas se ha extendido y ha evolucionado en este contexto. Se ha modificado en una relación recíproca con otras profesiones, constituida por competencia y cooperación. El espectacular crecimiento de los servicios de consultoría de las empresas contables internacionales demuestra suficientemente esta interdependencia. En menos de veinte años esas compañías se han convertido en los líderes mundiales de la consultoría, además de alcanzar una posición destacada en la contabilidad y la auditoría.

Invasión del terreno de otras profesiones 
Una de las principales características del estado actual de las profesiones es la dureza de la competencia. Existe competencia dentro de cada profesión y entre profesiones distintas. Cuando surge un nuevo mercado, varias profesiones pueden pretender que corresponde principalmente a su esfera de competencia. Así ha sucedido con la privatización, aspecto en el que las empresas contables, los bancos de inversión, los consultores de empresas y los bufetes de abogados han competido por ocupar una posición destacada y llevarse la mayor tajada del mercado. Si la labor que se ha de realizar exige un enfoque interdisciplinario (lo que siempre sucede en mayor o menor medida), una empresa de una profesión puede decidir establecer una nueva línea de servicios en un sector que corresponde a otra profesión desde un punto de vista estrictamente técnico. Un consultor de empresas pasaría a ocuparse del asesoramiento fiscal, o una empresa de informática decide ofrecer servicios de consultoría. De esta manera la empresa se convierte en multiprofesional o en multidisciplinaria. Si existen obstáculos jurídicos o de otra índole que impiden la agrupación de ciertas líneas de servicios dentro de una empresa (por ejemplo, el asesoramiento jurídico y la consultoría de empresas o la contabilidad y la auditoría), se suele encontrar una solución estableciendo una nueva filial o empresa asociada para la nueva línea de servicios. 
En algunas esferas intermedias la competencia es evidente. Por ejemplo, la valoración de las compañías no es un coto cerrado de ninguna profesión en muchos países. Los consultores de empresas destacan atinadamente sus ventajas: la evaluación de las ganancias futuras posibles de una empresa manufacturera requiere la capacidad de analizar las tendencias de la demanda y sectoriales, el nivel de madurez de la tecnología utilizada, las tecnologías incipientes, las materias primas, los competidores locales y extranjeros, la calidad y el costo de la mano de obra, etc. A la inversa, los contables y los banqueros de inversión ofrecen asimismo servicios de valoración, haciendo hincapié en los aspectos y en las repercusiones contables y financieras del mercado. Existen igualmente expertos independientes en valoración de la propiedad, los bienes inmuebles y las sociedades. Por consiguiente, los servicios de valoración pueden prestarlos diversas profesiones y los clientes pueden elegir a las que quieren utilizar.

Cooperación entre profesiones 
La cooperación entre diferentes profesiones es una tendencia igualmente importante. Los clientes no están interesados en disputas interprofesionales y mantienen celosamente los límites entre las profesiones. Toman a mal las actitudes corporativistas que colocan el interés egoísta de la profesión por encima del interés del cliente. Lo que quieren es un servicio en donde no se deje de lado o se trate de manera poco profesional ningún aspecto importante del problema. Si un consultor de empresas no puede prestar ese tipo de servicio con sus propios recursos, una colaboración bien organizada con otras profesiones dará la solución. Los consultores de empresas colaboran estrechamente con los abogados en relación con muchas cuestiones que tienen aspectos y repercusiones jurídicos. La iniciativa a menudo procede del lado jurídico: un asesor jurídico puede sentir la necesidad de asesoramiento gerencial o financiero al abordar un problema legal y recurre, en consecuencia, a una consultoría de empresas, que puede o no tener ya concertado un contrato con un cliente común. 
Por otra parte, el consultor de empresas puede percibir también la necesidad de asesoramiento jurídico en una situación determinada, invitar a un abogado a que participe en un cometido conjunto, consultar a un asesor interno o recomendar al cliente que contrate a un asesor jurídico externo. Otro sector con numerosos vínculos con la consultoría es la auditoría. Cabe alegar que la auditoría en el sentido estricto de la palabra, es decir, la verificación y certificación de registros contables y de informes financieros, no es una consultaría. Sin embargo, está sólo a un paso de la consultoría. Los auditores que hacen un juicio de valor de los registros e informes de la organización cliente o que recomiendan una mejora y esto es lo que se necesita cada vez más en muchos países actúan como consultores, se les designe o no como tales. La auditoría a menudo prepara el terreno para proyectos importantes de consultoría de empresas; las empresas de contabilidad lo percibían claramente cuando decidieron incorporarse en la consultoría de empresas. 
Los consultores técnicos (ingenieros consultores) constituyen un amplio y diversificado sector que proporciona conocimientos técnicos en esferas como la ingeniería civil, industria de la construcción, arquitectura, agrimensura, planificación urbana y rural, planificación y supervisión de proyectos, ingeniería mecánica, ingeniería química, servicios de patentes, informática y sistemas de computadora, etc. 
El vínculo entre la consultoría de empresa y la consultoría técnica ha sido muy estrecho y en muchos casos los límites entre ambas son borrosos. Por una parte, algunos consultores técnicos se ocupan también de cuestiones de organización y dirección, particularmente en esferas como la ingeniería y el control industriales o de producción, control de calidad, mantenimiento, estudios de viabilidad, patentes y licencias, diseño de plantas, o diseño, ejecución y supervisión de proyectos. Por otra parte, los consultores de empresas de producción con una base técnica pueden ocuparse de los diversos problemas de mejoramiento de la producción y la productividad que tienen un carácter de gestión y técnico. En muchos contextos los mejores resultados se obtendrán cuando los expertos en gestión y técnicos colaboren en proyectos interdisciplinarios. En las páginas precedentes ya se han hecho varias observaciones sobre la relación entre la consultoría de empresas y la consultoría de tecnología de la información (TI). Es en esa relación donde se han producido los cambios más espectaculares y rápidos estos últimos años, y seguirán produciéndose en el futuro. Los productores de programas de informática y los fabricantes de computadoras se incorporaron primero en la consultoría de empresas en el sector del diseño, la realización y la aplicación de sistemas, y luego ampliaron su actividad y abarcaron la consultoría general de empresas y de estrategia, así como otras esferas. Las estrategias de los consultores de empresas han sido muy análogas: han incorporado cada vez más servicios de tecnología de la información en su campo de actividades. Las empresas de ambos sectores han ampliado la esfera de los servicios integrados de gestión/sistemas/tecnología de la información, y de servicios altamente especializados. Esto se ha conseguido gracias a numerosas fusiones y adquisiciones, y también por un auténtico desarrollo de nuevas líneas de servicios y nuevas competencias. 
Es difícil predecir hasta dónde llegará el acercamiento entre la consultoría de empresas y la consultoría de tecnología de la información, pero se sabe que la actual situación es transitoria y que se producirán nuevos cambios.

Fuente: KUBR, MILAN. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS GUIA PARA LA PROFESIÓN (3ra Ed). Organización Internacional del Trabajo (1997)

Una dependencia interna de consultoría es la que se establece dentro de una organización (una sociedad comercial, una empresa de servicios públicos, un ministerio o departamento estatal) para proporcionar servicios de consultoría a otras dependencias de la misma organización. Las definiciones y delimitaciones no son muy exactas. A estos servicios se les dan muchos nombres diferentes, pero predominan las expresiones de "servicios empresariales" o de "servicios gerenciales". Estos servicios pueden estar ubicados en diferentes lugares de la estructura de la organización. Algunos de ellos son servicios consultivos en el pleno sentido de la expresión; es decir, su función consiste en intervenir a título consultivo a petición de un ejecutivo de categoría superior o de un director de dependencia dentro de la organización. En otros casos, la consultoría es sólo una de las funciones del empleado, y las dependencias respectivas son también responsables de la auditoría interna, de llevar y mantener la contabilidad y sistemas de información, de los registros y los procedimientos de presentación de informes, de las circulares de la organización, de los programas de perfeccionamiento del personal y de otras funciones similares.
La tendencia actual La expansión de la consultoría interna ha sido notable durante estos últimos años. Las dependencias, internas de consultoría asumen muchos de los cometidos que solían asignarse a los consultores externos. En las grandes sociedades comerciales se ha convertido en una práctica común la de contar con alguna clase de servicio interno de consultoría de empresas; las empresas multinacionales disponen de dependencias de consultoría importantes y flexibles, que pueden prestar servicios tanto a la sede como a las filiales extranjeras. Estas dependencias cuentan con especialistas técnicamente competentes y generalistas, algunos de los cuales tienen experiencia en consultoría externa de empresas o en empresas de contabilidad. La misma tendencia se puede observar en las administraciones públicas. 

Las críticas 
Se hacen muchas críticas a la consultoría interna. La principal procede de algunas grandes empresas de consultores, que sostienen que la consultoría interna puede ser una función útil del personal, pero no merece ser llamada consultoría de empresas. Rechazan la independencia y objetividad de los consultores internos y critican su falta de conocimiento de diferentes situaciones en diversas empresas, lo cual conduciría a una visión estrecha de los problemas. Por otro lado, se dice también que sólo una gran empresa o un departamento estatal pueden realmente acordar una importancia suficiente y disponer de una dependencia interna competente para la labor consultiva.

¿A qué se debe este interés? 
En primer lugar, la rápida expansión de la consultoría interna es un reconocimiento de la utilidad del enfoque de la consultoría. Es lógico que, conscientes de las ventajas técnicas y metodológicas de la consultoría, las empresas y las administraciones públicas deseen recurrir más a este método. Muchas de ellas han descubierto que un servicio interno de consultoría es una forma de lograrlo. Los servicios consultivos son, de ese modo, accesibles para muchas dependencias internas y pueden abordar problemas a los que no se habían dedicado anteriormente los consultores. Otras razones para mantener a un consultor interno son la rapidez con que se puede contar con él, su íntimo conocimiento de las prácticas internas, el estilo de trabajo y dirección, la cultura y la política de la organización (y como resultado de ello, su sensibilidad y capacidad para orientarse rápidamente en cualquier situación de trabajo) y su Habilidad. Con frecuencia, se considera la consultoría interna como más apropiada para tratar de problemas que requieren un profundo conocimiento de relaciones internas sumamente complejas y de las trabas que existen en las grandes organizaciones. En las administraciones públicas se les puede dar prioridad por razones de seguridad e interés nacionales. El factor del costo no es en modo alguno desdeñable. Debido a la reducción de los gastos generales, de viaje y otros gastos, un consultor interno, incluso si está muy bien pagado, costará de un 30 a un 50 por ciento menos que uno externo, siempre que la compañía disponga de suficiente trabajo para él.

La independencia y otros problemas 
La independencia y la objetividad constituyen un problema en algunos casos. Esto sucede si la dirección de la organización y el consultor interno no definen con claridad las funciones y responsabilidades mutuas del cliente y el consultor dentro de una organización, cuando se utiliza a un consultor para que se ocupe de cualquier idea que se le pueda ocurrir a un ejecutivo y cuando los consultores saben que han de mostrarse complacientes con la alta dirección o con su cliente directo, en lugar de dar opiniones imparciales. Un servicio interno de consultoría que goza de escasa consideración y no tiene acceso a la dirección superior (nadie es profeta en su tierra) no podrá examinar los problemas de más alto nivel y relacionados con la estrategia y sus recomendaciones carecerán de credibilidad y autoridad. Si la función y la situación del consultor interno están definidas de manera adecuada y son respetadas, se realzará de modo considerable la independencia, objetividad y credibilidad de este servicio. 

Utilización conjunta de consultores internos y externos 
El empleo de consultores internos no es una moda pasajera ni tampoco sustituirá al empleo de consultores externos. Estos últimos seguirán siendo preferidos en situaciones en que un consultor interno no satisfaga los criterios de imparcialidad y fiabilidad, o carezca de competencia técnica. No obstante, es difícil negar que el consultor interno tiene un papel concreto que desempeñar y sus obstinados opositores harían bien en dejar de menospreciar sus posibilidades. En un número creciente de casos, se asignan tareas a grupos conjuntos de consultores externos e internos. Este es un arreglo técnicamente interesante, ya que permite reducir los gastos, ayuda a que los consultores externos conozcan rápidamente la organización cliente, facilita la aplicación y contribuye a la formación de los consultores internos. Numerosos consultores externos se sienten satisfechos de esta forma de trabajo y consideran a los consultores internos como unos asociados técnicos útiles, no como competidores. Han aprendido a no subestimar ni ignorar a ningún consultor interno de una organización cliente. En muchas situaciones, desde un punto de vista táctico es preferible que las propuestas sean apoyadas por una dependencia interna o presentadas por esta dependencia, a que representen exclusivamente la opinión de una persona ajena a la organización. Los consultores internos participan cada vez más en la determinación de las atribuciones de los consultores externos, establecen listas de los consultores candidatos, hacen la selección, negocian las condiciones del contrato, examinan las recomendaciones y vigilan la aplicación. Una manera interesante de aumentar la competencia y credibilidad de los consultores internos consiste en hacerlos participar en consultorías externas. Por ejemplo, algunas dependencias de servicios gerenciales de las compañías de electricidad, de ferrocarriles y otros servicios públicos han conseguido mejoras del rendimiento y han establecido programas de formación del personal que pueden presentar un interés para los servicios públicos de otros sectores o países. Algunas dependencias internas de servicios gerenciales han realizado en diversos sectores un gran trabajo sobre el diseño de proyectos y sistemas, consultoría y formación en países en desarrollo. 

De centros de costos a centros de beneficios 
La manera tradicional de utilizar los consultores internos impedía que esas dependencias cubrieran sus gastos con sus ingresos. Eran consideradas como centros de costos, financiados con cargo al presupuesto de la compañía como parte de los gastos generales. Su crecimiento no estaba determinado por la demanda del cliente, o por la capacidad del consultor para desarrollar y vender mejores servicios, sino por el proceso presupuestario de la empresa. Si la asignación de créditos a la dependencia de consultoría interna era insuficiente, la demanda de sus servicios probablemente no se podría satisfacer. El personal de la dependencia no estaría realmente motivado para crear y vender más y mejores servicios. Para modificar este marco, muchas organizaciones han comenzado a considerar sus dependencias de consultoría interna como centros de beneficios. Esto es algo más que un cambio en los procedimientos presupuestarios. Un centro de beneficios se considera como una dependencia que crea valor, genera ingresos y contribuye a los beneficios de la compañía. Debe poder vender sus servicios, demostrando de ese modo que existe una demanda incluso si los clientes tienen que pagar. Los clientes internos, no obstante, deben tener el derecho de opción. Si la dependencia de consultoría interna les da satisfacción, compran sus servicios. En caso contrario, recurren a los consultores externos.

Las relaciones de ayuda dentro de una organización 
Además de las actividades de las dependencias de consultoría interna, existen muchas otras oportunidades para utilizar con eficacia las relaciones de ayuda dentro de una organización. Sirvan de ejemplo las misiones de asesoramiento de directores y personal a otras filiales y plantas de una misma sociedad, los grupos provisionales encargados de una tarea o proyecto, el envío de personal destacado por períodos cortos, etc. Con frecuencia se utilizan en relación con un proyecto consultivo realizado por una dependencia de consultoría externa o interna. Esta clase de actividad de ayuda no se designa normalmente como consultoría. Sin embargo, tiende a producir mejores resultados si quienes se ocupan de ella están familiarizados con los principios y métodos de la consultoría profesional.

Fuente: KUBR, MILAN. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS GUIA PARA LA PROFESIÓN (3ra Ed). Organización Internacional del Trabajo (1997)

La diversidad de clientes y mercados, los servicios técnicos que proporcionan, los enfoques adoptados y las personalidades involucradas se reflejan en la amplia variedad de los tipos de organizaciones de consultoría de empresas. Sin entrar en detalles relativos a sus estrategias y organización, a continuación, se exponen los principales tipos de dichas organizaciones.

Grandes oficinas de consultoría multifuncionales 
Una oficina de consultoría que dé empleo a varios centenares de profesionales se puede considerar importante, pero hay incluso 25 organizaciones gigantescas que tienen más de 1.000 consultores de plantilla. La mayor parte de esas organizaciones actúan como empresas multinacionales, con filiales en 20 o más países. Su dimensión les permite tratar con una amplia gama de clientes y ocuparse de problemas de dirección de empresas sumamente difíciles; a veces se las designa como "oficinas de consultoría de empresas con servicios completos" que proporcionan "conjuntos globales de servicios". 
Estas organizaciones prefieren prestar servicios a clientes importantes y multinacionales; muchas de ellas poseen también conocimientos técnicos especiales, que las diferencian entre sí, por ejemplo, pueden ser conocidas por poseer conocimientos técnicos sectoriales especiales y por contar con importantes departamentos especializados por sectores. Pueden ser muy competentes en estrategia y reestructuración empresariales (las consultorías de estrategia), o concentrarse en los servicios de consultoría de empresas basados en la tecnología de la información.

Empresas importantes de contabilidad que prestan servicios de asesoramiento empresarial 
Los servicios consultivos empresariales establecidos como divisiones de empresas de contabilidad importantes se han transformado, en la última década, en grandes oficinas de consultoría multifuncionales. Actualmente son las empresas profesionales más grandes del mundo no sólo en contabilidad y auditoría, sino también en consultoría de empresas medida por separado. El entorno de una empresa importante de contabilidad le permite disponer de conocimientos especializados, una imagen, contactos y oportunidades de trabajo. Algunas de esas empresas insisten en que no desean hacerse cargo de cualquier tipo de cometido, sino sólo de los que "cabe esperar de una empresa de contabilidad de categoría profesional reconocida". No obstante, esto ha cambiado radicalmente. Hoy en día los "Seis Grandes" actúan asimismo en esferas como la administración y el desarrollo de los recursos humanos, la creación y promoción de organizaciones, la ingeniería de producción, la calidad total, los sistemas integrados de información y control y la consultoría de la pequeña empresa.

Oficinas de consultoría pequeñas y medianas 
Este grupo abarca diversas organizaciones, que emplean desde unos pocos hasta entre 50 y 100 consultores. Entre sus principales características técnicas, cabe mencionar las siguientes: 

• consultoría general de empresas pequeñas y medianas, por lo común en una zona geográfica limitada; 
• servicios de consultoría de empresa en una o unas cuantas esferas técnicas, como estrategia de las compañías, administración del personal, evaluación de los puestos de trabajo, mantenimiento, control y gestión de la calidad, comercialización, gestión de ventas, administración de oficinas, auditoría y gestión ambientales, etc.; 
• especialización sectorial a fondo, por ejemplo, transportes urbanos, textiles, industria de la impresión o seguros.

Consultores independientes 
Pese a la competencia y a la comercialización dinámica de las grandes empresas profesionales, la existencia de miles de consultores independientes demuestra que existe mucho interés por trabajar con dichos profesionales. Estos pueden ser generalistas, que se caracterizan por su gran experiencia empresarial, por su capacidad para resolver problemas y por su habilidad para llevar los asuntos, o especialistas que trabajan en un área técnica reducida. Su ventaja estriba en que aplican un criterio sumamente personalizado y flexible, que es más difícil de utilizar de manera coherente en una gran dependencia consultiva. Los servicios de un consultor independiente de categoría superior pueden ser asimismo más económicos debido a que puede evitar muchos de los gastos generales de una organización mayor. Antes de pasar a ser independientes, muchos consultores trabajaron como ejecutivos empresariales o pasaron la primera parte de sus carreras en grandes consultorías. 
Algunos clientes prefieren encomendar todo el cometido a una sola persona muy experimentada, que en una empresa más importante probablemente trabajaría como jefe de un proyecto y supervisaría el trabajo de varios otros consultores menos experimentados. Los consultores independientes mantienen a menudo relaciones no oficiales con otros colegas y pueden, por tal razón, agruparse para asumir tareas más importantes y complejas o pueden recomendar a otra persona para que trabaje fuera de su propia esfera de competencia. La mayor parte de ellos prestan servicios a empresas menores, pero incluso empresas más importantes a veces recurren a los consultores independientes cuando se trata de realizar tareas menos importantes o especiales. El problema consiste en que, junto a consultores sumamente experimentados y entregados a su tarea, este grupo incluye también algunos consultores mediocres que no siempre resulta fácil distinguir a unos de otros.

Los "profesores consultores" 
Junto a los consultores independientes que viven de la consultoría, existen profesores, catedráticos, capacitadores e investigadores de administración de empresas cuyo principal trabajo no es la consultoría, pero que participan en ella a tiempo parcial, aunque con bastante regularidad. Muchos de ellos proporcionan asesoramiento concreto sobre cuestiones empresariales bastante importantes, pero que no requieren un amplio tiempo de consultoría. Algunos consultores de dedicación plena no consideran al "profesor" como un consultor real de empresas. Sin embargo, esta opinión refleja una estrechez de miras. La experiencia ha mostrado que se pueden obtener excelentes resultados si se conjuga la investigación, la enseñanza y la consultoría. La principal aportación de los profesores consultores han sido nuevas perspectivas e ideas y no un trabajo rutinario de asesoramiento. Un pequeño grupo ha alcanzado el nivel de "consultor gurú", que influye en la manera de pensar de legiones de ejecutivos empresariales.

Servicios de consultoría de instituciones de formación de personal de dirección 
Para promover las capacidades locales de consultoría de empresas y vincular a los profesores y capacitadores de administración de empresas con el mundo de la práctica, varias escuelas empresariales, instituciones de formación de personal de dirección y centros de productividad, principalmente (pero no sólo) en los países en desarrollo, han establecido servicios de consultoría para las organizaciones privadas y públicas. A menudo esto se ha realizado con la asistencia técnica de organismos internacionales y con la participación de empresas de consultoría experimentadas de otros países. Estas unidades "institucionales" disfrutan de cierta independencia en la elección de los clientes y la venta de los servicios. Algunas de ellas emplean a consultores a tiempo completo, mientras que otras realizan los cometidos con personal del cuerpo docente y con investigadores de la institución. En algunos países sus servicios han sido subvencionados por el Estado. Existen instituciones en que esta forma de consultoría entra en conflicto con los "profesores consultores" individuales: los mejores profesores tienden a dar prioridad a sus clientes personales, de los que obtienen considerables ingresos, antes de que se negocien los proyectos y se ejecuten por conducto de la institución.

Suministradores no tradicionales de servicios de consultoría 
Este grupo es bastante heterogéneo, pero tiene una característica en común: su función inicial y principal es algo distinto de la consultoría pero considera a ésta como un aditamento técnicamente útil y financieramente beneficioso de sus productos y servicios. 
Entre otros, el grupo incluye a: 

• abastecedores y vendedores de equipo de computadora y de comunicación; 
• empresas productoras de programas de computadora; 
• bancos comerciales y de inversión, agentes de bolsa, compañías de seguros y otras organizaciones del sector financiero; 
• abastecedores de equipo y proyectos llave en mano en los sectores de energía, transportes, agua potable, riego y otros servicios públicos; 
• otras organizaciones que han transformado sus grupos internos de servicios empresariales en servicios de consultoría externos. 

Varias organizaciones, habitualmente las que poseen grandes conocimientos de matemáticas, informática, investigación operativa o econometría, ofrecen servicios especiales de consultoría en sectores como los estudios estratégicos, la elaboración de modelos, la previsión de la demanda de los consumidores, el análisis y diseño de sistemas, la automatización de las fábricas y oficinas, y otros. A algunas de ellas se las designa también con los nombres de "grupo de reflexión" o "grupo de expertos". Pueden ser independientes, o estar asociadas con una empresa de informática, una universidad tecnológica o un instituto de investigación. Estos servicios de consultoría suelen basarse en investigaciones y/o tecnología.

Fuente: KUBR, MILAN. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS GUIA PARA LA PROFESIÓN (3ra Ed). Organización Internacional del Trabajo (1997)

Se entiende como consultor generalista al que cuenta con un conocimiento cabal en los distintos aspectos organizacionales, pero no necesariamente en profundidad, y como especialista a profesionales como ingenieros industriales, analistas financieros, expertos en técnicas de indemnización o psicólogo laboral, entre otros, con conocimientos profundos requeridos para resolver determinados problemas específicos de las organizaciones.
La historia y las características actuales de la profesión indican que tanto los generalistas como los especialistas tienen un papel que desempeñar en la consultoría de empresas. La cuestión no consiste en oponerlos, sino en combinar sus capacidades y criterios para obtener los mejores resultados.

El trabajo del especialista considerado desde la perspectiva del generalista 
La dirección de una organización es una tarea interdisciplinaria y multifuncional, y las medidas adoptadas en el área de un especialista guardan relación con otras esferas. Por tanto, un consultor de empresas siempre tratará de situar en un contexto más amplio los problemas específicos (y a menudo circunscritos) que requieren la intervención de un especialista.
Para ser un buen consultor, el especialista ha de ser capaz de enfocar el problema desde el punto de vista del generalista. Debe estar en condiciones de efectuar un diagnóstico, de aplicar distintos métodos de trabajo y de entender las relaciones dentro de la organización. Este es uno de los principales objetivos formación teórica y práctica de los consultores.

Colaboración de generalistas y especialistas 
Es poco realista exigir que todo consultor sea un especialista en todos los temas y a la vez un generalista. En la mayor parte de las organizaciones de consultoría existe cierta división del trabajo entre los que son primordialmente especialistas (y se mantienen al día en una esfera especializada de conocimientos y sus aplicaciones) y los generalistas (que se ocupan de diversas esferas de la gestión y concentran su atención en su relación recíproca, coordinación e integración). 
Los llamados generalistas preparan y coordinan las tareas globales que requieren la conjunción de intervenciones de especialistas y generalistas. Por lo común, se ocupan de los diagnósticos preliminares de las organizaciones, negociaciones con los clientes, planificación y coordinación de cometidos, formulación de conclusiones a partir de observaciones concretas hechas por especialistas, presentación de propuestas finales a los clientes, etc. 
A menudo, en la consultoría las funciones de supervisión y gestión están en manos de los generalistas. Algunas tareas pertenecen total o primordialmente a la esfera de la administración general y están a cargo de generalistas experimentados. Se refieren a cuestiones como la política y la estrategia de la empresa, estilo de mando y dirección, estructura orgánica, fusiones, cambios y otras cuestiones similares. 
La mayor parte de las consultorías por cuenta de pequeñas empresas están a cargo de generalistas, que pueden asesorar al cliente sobre todos los aspectos. Los clientes esperan que el generalista les sugiera la participación de un consultor especialista cuando ello sea necesario y, de la misma manera, esperan que el especialista observe una conducta correcta y se abstenga de asesorar en esferas que queden al margen de su ámbito de competencia.

Tendencias hacia la especialización 
En la actual consultoría de empresas existe una pronunciada tendencia hacia una mayor especialización, que puede observarse en primer lugar en los servicios que prestan las oficinas de consultoría de todos los tamaños e incluso la de profesionales independientes. Los clientes se interesan cada vez más por trabajar con empresas que no se presentan como expertos universales para resolver problemas empresariales, sino que poseen los conocimientos especializados y la pericia que se requieren, por ejemplo, en el sector industrial o el área de funciones de que se trate. Muchas empresas de consultoría han comenzado a replantearse sus características para atender a este requerimiento. Además, las consultorías de empresas han comenzado a modificar su estructura interna de personal, es decir, el número y las funciones respectivas de los especialistas y los generalistas que emplean. Cada vez son más los encargos que los clientes desean encomendar a un especialista, y si una oficina de consultoría no dispone de un empleo a tiempo completo para ese especialista, lo empleará a tiempo parcial o pedirá a otra oficina que le preste sus servicios, cuando sea necesario. Sin embargo, muchos de estos especialistas, sumamente competentes en sus esferas técnicas, necesitan ampliar su visión y mejorar su comprensión de las funciones de toda una organización. 
En cuanto a los generalistas completos, su papel con respecto a la solución de problemas interdisciplinarios y multifuncionales seguirá siendo muy importante. No obstante, existen diversos grados de generalización y parece haber una tendencia hacia generalistas que no tratan de ocuparse de las situaciones de todo tipo, sino que han adquirido una probada competencia en determinados sectores (salud, transporte) o tipos de problemas organizativos y empresariales (fusiones y adquisiciones, diagnóstico y prestación de asistencia a organizaciones en dificultades).

​Fuente: KUBR, MILAN. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS GUIA PARA LA PROFESIÓN (3ra Ed). Organización Internacional del Trabajo (1997)

Actualmente se puede pedir a los consultores de empresas profesionales que ayuden a resolver cualquier tipo de problema de gestión en cualquier tipo y tamaño de organización. Si surgen nuevos problemas y se ponen al descubierto nuevas necesidades, es más que seguro que algunos consultores de empresa harán de inmediato un esfuerzo especial para convertirse en expertos en ese nuevo campo. 
Ha habido numerosos intentos de enumerar y clasificar las esferas abarcadas por los consultores de empresas. Sin embargo, todavía no se ha establecido una clasificación generalmente aceptable a gusto de los usuarios (es decir, fácil de interpretar y utilizar).

Esferas y funciones de la gestión 
Tradicionalmente, los servicios de consultoría de empresas se estructuraban de conformidad con la estructura imperante de las funciones de gestión. Se ofrecían servicios en organización y dirección de producción, comercialización y ventas, gestión del personal, organización de la oficina, gestión financiera, administración y organización generales, y sectores análogos. Esta estructuración de los servicios ofrecidos se ha mantenido hasta el presente. Una empresa de consultoría puede prestar servicios en uno o más de esos sectores, según su dimensión, estrategia de especialización y otros factores. A la inversa, la especialización de una empresa de consultoría o de un consultor individual puede ser más profunda y concentrarse exclusivamente en un segmento de una función de gestión, como el mantenimiento o el control de las existencias en el marco de la gestión de la producción, o la evaluación de los puestos de trabajo y su remuneración en el marco de la gestión de personal o de los recursos humanos.

Problemas y retos que afronta la dirección de la empresa 
Los servicios de consultoría se concentran en categorías particulares de problemas y dificultades relacionados con los retos que afrontan diversas funciones de gestión y que reflejan nuevas posibilidades y limitaciones de las empresas. Su campo es extremamente amplio. Sirvan de ejemplos la consultoría para reducir los costos, el mejoramiento de la productividad, el ahorro de energía, las empresas mixtas, las fusiones y las adquisiciones, la transferencia de tecnología, los cambios de la empresa, la realización y dirección de proyectos, la gestión transcultural, la privatización, la ordenación del medio ambiente, etc.

Establecimiento y mejoramiento de sistemas 
Los sistemas de información de la dirección, la presentación de informes, la planificación, el establecimiento de calendarios y la adopción de decisiones han pasado a ser otra rama importante de los servicios de consultoría. Esto está muy relacionado con la evolución en las tecnologías de información subyacentes, que han pasado de sistemas manuales, a través de unas tecnologías de oficina mecánicas cada vez más especializadas, hasta generaciones sucesivas de información computarizada y tecnologías de comunicación. 
Dos factores esenciales han desencadenado la expansión de la consultoría basada en la información y la tecnología y orientada hacia sistemas especializados: la cantidad de expertos y peritos que se necesitan temporalmente para el análisis y el desarrollo de sistemas y la rapidez con la que los sistemas resultan anticuados y tienen que modernizarse, o ser sustituidos por sistemas totalmente nuevos. En este sector se recurre cada vez más a una consultoría interdisciplinaria, unida a la prestación de asistencia y asesoramiento en materia de gestión, información y tecnologías y sistemas de comunicación. Los sistemas están cada vez más integrados, unificando los datos y los procedimientos de producción, venta, compra, control de costos, gestión de la calidad y otros sectores en un sistema computarizado. En esta esfera la consultoría de empresas está a menudo unida a diversos servicios de tecnología de la información, que pueden incluir la preparación de programas de informática y de asistencia adaptados a los clientes en la instalación del sistema y su plena puesta en servicio.

Métodos para mejorar y modificar el rendimiento de la organización 
Otros consultores insisten en que su principal virtud y utilidad para los clientes no estriba en un conocimiento teórico detallado de un sector o sistema técnico concreto, sino en su capacidad para compartir con el cliente sus métodos eficaces de trabajo, con respecto al diagnóstico y solución de los problemas de la organización, la concepción de programas de acción para introducir cambios en la organización y mejorar su rendimiento y la garantía de que esos programas se van a aplicar. Su servicio no está determinado ni por el sector de intervención (comercialización) ni por el problema que se ha de abordar (producción elevada o gastos de distribución), sino por el enfoque o método utilizado por el consultor. Sirvan de ejemplo el desarrollo de la organización con su amplio conjunto de técnicas de intervención, el aprendizaje mediante la acción, el diagnóstico de la empresa, diversas metodologías de análisis y solución de los problemas, la gestión de la calidad total, las técnicas de pensamiento creativo e innovación, el establecimiento de puntos de referencia, el cambio de las técnicas de procesos empresariales, las transformaciones de la organización, etc. Algunos de estos métodos y enfoques están sumamente estructurados y se aplican como conjuntos completos de consultoría y capacitación, a menudo protegidos por patentes y marcas o derechos de autor. Algunos son modas que pasan o nuevas etiquetas para cosas viejas. Otros son auténticas innovaciones y su repercusión en la eficacia de la organización y en la propia industria de la consultoría puede ser considerable y duradera. Los métodos de consultoría para modificar la organización y mejorar su rendimiento se ofrecen cada vez más en combinación con conocimientos teóricos y prácticos especiales en las esferas mencionadas en los párrafos anteriores.

Servicios sectoriales 
Algunos consultores han optado por un enfoque sectorial: desempeñan toda su actividad en un único sector o han establecido divisiones especializadas por sectores. Las razones son tanto técnicas (la necesidad de un conocimiento íntimo de las tecnologías, la economía y las prácticas y la cultura empresarial del sector) como comerciales. Como algunos profesionales señalan: “si se adquiere fama como consultor de la industria del azúcar, se obtendrá clientes de la industria del azúcar”. Esto es muy importante en sectores que tradicionalmente se consideran diferentes de los demás (por ejemplo, las industrias de la construcción o de la minería) y son escépticos acerca del valor del asesoramiento procedente desde fuera del sector. Los cambios en la concentración sectorial de la consultoría reflejan los cambios estructurales de la economía. Inicialmente, la mayoría de los consultores solían trabajar para empresas industriales y comerciales. En la consultoría actual, la labor realizada para los sectores de los servicios es considerable; esto incluye a clientes de la banca y los seguros, las comunicaciones, el transporte, el desarrollo de la comunidad, la administración estatal central y local, la educación, el cuidado de la salud, las asociaciones voluntarias y las actividades recreativas.

Servicios complementarios 
Las empresas de consultoría especializadas por sectores a menudo proporcionan a sus clientes un conjunto de servicios que agrupa la consultoría gerencial, empresarial y técnica. Diversas consultorías de empresas ofrecen también otros servicios entre los que cabe mencionar la capacitación técnica y gerencial, la capacitación del personal de supervisión y de oficina, la producción y distribución de materiales de capacitación audiovisuales, servicios de procesamiento de la información, acopio y distribución de información comercial, publicación de libros, pruebas psicotécnicas, encuestas relativas a las investigaciones sobre el mercado, encuestas sobre el gusto de los consumidores, publicidad, estudios económicos y de mercado sectoriales, dirección y supervisión de los proyectos de inversión, el sector inmobiliario, trabajo estadístico, etc. Las empresas de consultoría han invadido áreas como la elección y transferencia de tecnología, patentes y licencias, diseño y puesta a prueba de productos, diseño del equipo de control y sectores análogos. Todos estos campos están estrechamente relacionados con la consultoría de empresas, pero algunos de ellos quedan claramente fuera de su marco. Al extenderse a nuevas esferas de servicios, los consultores de empresas se están comportando como otras profesiones: buscan nuevos mercados y tienden a satisfacer la demanda de sus clientes de un conjunto de servicios coherente y completo.

Fuente: KUBR, MILAN. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS GUIA PARA LA PROFESIÓN (3ra Ed). Organización Internacional del Trabajo (1997)

El informe de consultoría es el documento que le hará conocer al cliente el trabajo realizado por el consultor, pero este documento no debe ser tan extenso ni presentar dificultad para la lectura del cliente, por lo que el consultor debe resumir todo de manera óptima, enfocándose en los puntos importantes y determinando las estadísticas de los resultados que se han obtenido por medio del plan de acción. 
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Cómo hacer un informe de consultoría
En este sentido, hemos de comprender que el informe será la pieza fundamental que corrobore que efectivamente el consultor ha llevado a cabo un trabajo impecable, que ha dado con todos los problemas que se presentaban y que ha logrado la solución a tales problemas de manera efectiva. 

Ahora bien, para tener una idea más clara del bosquejo a seguir para la creación de este tipo de informe, hemos de tomar en cuenta los siguientes pasos: 

• Nombre del informe de consultoría
• Objetivos a alcanzar en la consultoría
• Expresión de los resultados obtenidos en el trabajo de consultoría
• Descripción detallada del impacto que ha tenido la consultoría sobre la empresa 
• Plan de acción
• Demostración del trabajo realizado en los tiempos de plazos establecido
• Conclusiones y recomendaciones

Nombre del informe de consultoría
Esto es lo primero a detallar, pues hablamos del dato de identificación sobre el tipo de consultoría que se ha realizado o el proyecto que se ha llevado a cabo. 

Objetivos a alcanzar en la consultoría
En este espacio se establece absolutamente todo lo que el consultor debe alcanzar, es decir, la meta propuesta, por lo que hablamos de los datos que tiene que ver con plazos, resultados y lo esperado de la acción llevada a cabo. 

Expresión de los resultados obtenidos en el trabajo de consultoría
Esta es la parte del informe que certifica al cliente los resultados que se han obtenido de la acción implementada por el consultor, siendo fuente de información acerca de sui el trabajo fue eficiente o no.

Es recomendable que el consultor utilice medios gráficos para representar los resultados de manera más cómoda, es decir, utilizando diagramas y tablas que permitan observar datos numéricos que indiquen porcentajes concretos de los aumentos o desniveles del desarrollo de la empresa con el trabajo del consultor. 

Esto significa realizar una comparación entre el antes y después de la acción ejecutada por el consultor, para comprender el cambio de la empresa y determinar si ha sido favorable o no. 

Descripción detallada del impacto que ha tenido la consultoría sobre la empresa 
En esta parte del informe se detalla toda la información que muestre al cliente el avance de la empresa, o su atraso según lo establecido por el consultor, siendo los datos importantes que lograrán determinar si el servicio de consultoría prestado es realmente bueno  si por el contrario, solo logró perjudicar aun más el desarrollo de la entidad. 

Plan de acción
El informe también debe llevar el plan de acción que el consultor ha creado para resolver la situación de la empresa, un plan claro y bien explicado para que el cliente entienda lo que se va a desarrollar dentro de su empresa, así como para que también se prepare en función de formar a su personal sobre las bases en las que se centra dicho plan de acción. 

Demostración del trabajo realizado en los tiempos de plazos establecidos
Esta es la parte final del informe, y en ella van plasmados los datos que certifican el tiempo de acción del consultor y todo lo que se ha obtenido por medio de su trabajo en la empresa. 

Esta parte de la redacción debe contar con ejemplos concretos de todo lo que se ha llevado a cabo y con resultados concretos de lo que se ha logrado cambiar y de lo que ha mejorado desde el trabajo de consultoría realizado. 

Conclusiones y recomendaciones
Hablamos del espacio de las conclusiones y las recomendaciones, en donde el consultor expresará si son necesarias nuevas acciones para que la empresa cuente con un mejor nivel de desarrollo, así como también logrará expresar si han surgido nuevos problemas o si, por el contrario, todo marcha perfectamente buen y solo es cuestión de que la empresa mantenga el nuevo ritmo de trabajo que se ha implementado, para augurar el éxito en todo momento.  

Por medio de esta serie de pasos el consultor podrá desarrollar un informe bastante eficiente, en donde establezca solo los datos importantes y relevantes del trabajo de consultoría ofrecido, tomando en cuenta que la redacción de un informe claro y conciso será la carta de representación para determinar si hemos trabajado con un consultor realmente profesional y especializado en el campo en el que se desarrolla.