En la práctica empresarial, la dirección decide e impone muchos cambios a la organización. Después de todo, actuando de ese modo los gerentes asumen su responsabilidad básica. No obstante, el cambio impuesto desde una posición de autoridad puede causar insatisfacción y resentimiento, en particular si el personal afectado por esos cambios cree que se le debería haber consultado o por lo menos informado de antemano y en la forma debida.
Si el cambio se inicia desde una posición de fuerza y se impone al personal, su efecto podrá resultar fugaz; es posible que desaparezca cuando se suprima la fuente del poder, o a falta de unos castigos y sanciones adecuados.
Sin embargo, no se puede afirmar que todo cambio impuesto sea necesariamente malo.
Existen situaciones de urgencia donde el examen resulta imposible y el retraso de una decisión equivaldría a un suicidio. Existen medidas reglamentarias y administrativas que afectarán a muchas personas, pero que tienen una importancia secundaria y no justifican largas deliberaciones y consultas.
Por otra parte, se considera que el cambio impuesto es más eficaz cuando se impone a subordinados, más que a personas independientes. En general, la actitud con respecto a los cambios impuestos está muy influída por la cultura, la educación, el acceso a la información, la existencia de otras posibilidades y otros factores.
Un director o gerente debería pensárselo dos veces antes de decidir imponer un cambio.
Sólo debe hacerlo si está firmemente convencido de que no existe ninguna otra posibilidad.
Por ejemplo, si no puede obtener el apoyo del grupo pero sigue pensando en que un cambio es inevitable. En cualquier caso, debe siempre tomarse la molestia de explicar por qué ha optado por imponer el cambio.
Personas de culturas de naciones y de organizaciones diferentes no piensan de la misma manera acerca de los cambios que se les presentan como un hecho consumado y que se les imponen sin deliberaciones y consultas previas.
Sin embargo, la tendencia hacia los cambios participativos es cada vez más pronunciada en la mayor parte del mundo.
La gente quiere saber qué cambios se están preparando y poder influir en los cambios que le afectan.
Los directores de empresa y los administradores, por un lado, son cada vez más conscientes de esa exigencia fundamental y reaccionan ante ella adoptando un enfoque participativo del cambio.
En algunos casos un proceso del cambio participativo puede ser más lento, requerir más tiempo y resultar más costoso que los cambios impuestos, pero se considera de efectos más duraderos. Contribuye a evitar resistencias y genera una adhesión al cambio.
Además, el cambio participativo ayuda a las empresas a aprovechar la experiencia y creatividad de su personal, lo que resulta difícil si el cambio se impone.

Existen diferentes niveles y formas de participación en el proceso, que dependen de la naturaleza y complejidad del propio cambio, de la madurez, coherencia y motivación del grupo, y de la relación entre la dirección de la empresa y sus empleados.

En el primer nivel, el director o el consultor informa al personal acerca de la necesidad del cambio y explica las medidas concretas que se están preparando.

En el segundo nivel, se celebran consultas y debates durante el proceso del cambio, por ejemplo para determinar su necesidad, proponer los cambios concretos que hay que introducir y verificar si el personal reaccionaría de modo negativo a las medidas propuestas. Se pide que se hagan sugerencias y críticas, y, sobre esta base, la dirección puede reconsiderar su plan de cambios.

En el tercer nivel, la dirección trata de obtener la participación activa del personal en la planificación y puesta en práctica del cambio pidiéndole que participe en la definición de lo que se debe cambiar y la forma de hacerlo, y en la puesta en práctica de los cambios convenidos. Esto se lleva a cabo normalmente por medio de grupos de trabajo, grupos encargados de tareas, comités especiales, reuniones del personal y otros métodos que examinaremos más adelante. 

​En muchas situaciones, el cambio requiere una negociación. Esto sucede cuando dos o más individuos o grupos examinan juntos las medidas que se han de adoptar y los beneficios y costos para las partes respectivas, lo cual puede conducir a una solución de transacción que ninguna de las partes considere una solución ideal. Sin embargo, la probabilidad de obtener el apoyo de todos los interesados y, por tanto, la probabilidad de aplicar el acuerdo logrado será mucho mayor.
Hay además cambios que requieren una negociación entre la empresa y los representantes de los empleados, que pueden ser un sindicato u otros representantes.

Los cambios de ese tipo pueden estar determinados por la ley, por la negociación colectiva o por cualquier otro acuerdo conjunto, oficial u oficioso. Los directores y los consultores deben tener particularmente en cuenta la conveniencia de un diálogo con los representantes de los trabajadores y de otros empleados, no sólo en casos estipulados de forma explícita por la ley o por contratos regulares, sino también cuando se prepara cualquier cambio que pueda afectar a los intereses del personal de la organización y para el que resulte esencial el apoyo de los empleados.
Un diálogo frecuente y sincero con los empleados y sus representantes es la mejor manera de evitar una resistencia masiva organizada al cambio, expresada en forma de huelgas y formas análogas de protestas enérgicas contra las decisiones adoptadas o planificadas por la empresa.

Obviamente, la resistencia al cambio no es la única razón de las huelgas.
No obstante, es una razón frecuente y se debe con frecuencia al fracaso de la empresa para consultar e informar al personal, explicar por qué no se puede evitar el cambio, buscar otras soluciones y poner en práctica el cambio de manera que se reduzcan al mínimo las dificultades de las personas afectadas.
Por último, al reflexionar sobre los enfoques participativos nuestra perspectiva se circunscribe a menudo a la participación de los empleados, directamente o por medio de sus representantes.
En el control del cambio, esta perspectiva puede resultar estrecha o no tomar en consideración aportaciones importantes.
Es útil pensar en un círculo más amplio de entidades afectadas, es decir, organizaciones y personas que tienen diversos intereses en la organización de que se trate.
Entre éstas ocupan un lugar destacado los clientes, y aprender de ellos al preparar cambios importantes es absolutamente fundamental.
Entre otros afectados cabe mencionar las personas y autoridades de la comunidad local, los abastecedores de equipo, sistemas y materias primas, los bancos y otros suministradores de servicios financieros, etc.
No sólo pueden proporcionar un asesoramiento útil, sino que tienen intereses concretos en la organización que va a aplicar el programa de cambio. Es probable que sus aportaciones reflejen la índole e importancia de los propios intereses. 


Diez estilos de dirección que se superponen, desde la no participación hasta la participación completa 

1. Ninguna: No existe participación alguna. El personal se siente sorprendido si el «jefe» le hace alguna pregunta sobre la solución de un problema. Al personal se le paga para que «trabaje», no para que «piense». Los gerentes y directores «transmiten a sus inferiores» las decisiones.
2. Autocracia persuasiva: Existe cierto reconocimiento de que se ha considerado la conveniencia de hacer un esfuerzo para «vender» el proyecto o la solución, que se efectuará «si hay tiempo y dinero para ello».
3. Consultiva: Los directores responsables hacen muchas preguntas a los empleados y tratan de obtener el mayor número de ideas, pero el establecimiento de criterios, la ponderación y los detalles quedan enteramente en manos de los directores o gerentes.
4. Control reactivo: Las organizaciones hacen participar a otros en la medición, comparación y evaluación del rendimiento de un sistema satisfactorio. Los grupos de ciudadanos, las juntas reguladoras, los exámenes entre colegas, etc. son medios para obtener esta participación. Sólo en ocasiones se plantean cuestiones relacionadas con la formulación de políticas.
5. Negociación: Se incorpora en las actividades normales una participación más contradictoria o menos estructurada oficialmente.
6. Control preventivo: La organización realiza minuciosos exámenes para estar al tanto de futuros eventos. Se permite que grupos presenten informes para indicar nuevas situaciones y también preparen variantes para responder y «controlar» el futuro.
7. Determinación conjunta: Aunque las decisiones suelen ser conjuntas, existe un intercambio relativamente constante de ideas entre los que asumen la responsabilidad del funcionamiento dé un sistema y los que trabajan en él. La dirección actúa de esta manera porque lo considera conveniente, pero los trabajadores no tienen garantía alguna de su continuidad. Es posible que la mayoría de las demás personas afectadas no sean incluidas en el esfuerzo de participación.
8. Colaboración de apoyo: Es probable que los esfuerzos adopten formas más estrictas, con indicación de algunas responsabilidades respecto de las decisiones (por ejemplo, grupo consultor, comisiones de ciudadanos).
9. Grupos de trabajo permanentes: Los empleados y el personal de dirección se reúnen con regularidad (normalmente durante las horas de trabajo) y tratan de resolver todos los tipos de problemas que surgen en cualquier esfera de interés.
10. Autodeterminación completa: Un consejo conjunto de administración de trabajadores y directores o varios grupos conjuntos comparten la responsabilidad esencial de la adopción de decisiones (presupuestos, nuevos productos, adquisición y desinversión, políticas y prácticas en materia de personal, etc.).

Fuente: 6 . Nadler y S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principies of creative problem solving (Rocklin. California, Prima Publishing, 1994), págs. 283-284. 

La industria de la consultoría de gestión continúa creciendo de forma sin precedentes, a  continuación te cuento las principales tendencias de la industria en 2021.

• Digitalización continua: Si bien la consultoría de gestión continúa como un servicio empresarial que requiere mucha mano de obra, otras industrias ya se han pasado a la digitalización. Los servicios de consultoría apenas han comenzado a dejar de depender de los seres humanos para la investigación, el análisis, los procesos y la gestión, así como para la facilitación. Esta tendencia transformará la consultoría de su actual modelo de negocio basado en horas facturables a un sistema de tarifa plana.
• Integración digital: Las consultoras de gestión continúan experimentando problemas para hacer frente a las tecnologías digitales y los nuevos modelos de negocio que se han desarrollado. La tendencia de 2021 será que las consultoras desarrollen estrategias digitales integrales y renueven los modelos operativos y comerciales existentes de una manera que continúe conectando con los stakeholders.
• Metodología Fail Fast: Las consultorías adoptarán una mentalidad de desarrollo ágil aprovechando la noción de "fallar rápido". Si bien la digitalización forma parte del crecimiento empresarial, la industria seguirá comprendiendo que el dinero por sí solo no compra innovación. Si bien kaizen tipifica la mayoría de las líneas de fabricación en la actualidad, la industria de la consultoría de gestión seguirá adoptando partes relevantes de sus principios para adaptarse a la creciente automatización y los cambios en los modelos y operaciones comerciales.
• Reclutando nuevos talentos: La contratación de nuevos talentos continúa pasando de las universidades tradicionales de primer nivel a centrarse en conjuntos de habilidades. Si bien una licenciatura continúa como un requisito de nivel de entrada, las consultoras continúan mirando más allá de los graduados de las pocas escuelas principales en lugar de investigar quién tiene las mejores habilidades. Los reclutadores descubren personas a través de presentaciones y carteles en conferencias académicas relevantes y de quienes realizan pasantías en el área. A medida que la retención se convierta en un problema, las firmas consultoras continuarán pasando del punto de vista de las personas al de producto.
• Modo de múltiples fuentes: Tanto un desafío como una tendencia, la industria de la consultoría de gestión continúa avanzando hacia un modelo de múltiples fuentes. Esto se refiere a que trabajan con firmas de nicho y otras consultorías similares. El abastecimiento múltiple adopta muchas formas, incluidas las grandes empresas generalistas que se asocian con pequeños especialistas en nichos; firmas de consultoría de gestión que se asocian con consultores fuera de la industria; consultorías asociadas con académicos, agencias digitales y empresas de tecnología.
• Talento colaborativo: Estas asociaciones tienen similitudes con las firmas consultoras de colaboración colectiva, pero difieren de ellas, un modelo de negocio disruptivo que permite a los clientes contratar gradualmente a firmas de nicho o autónomos que les entregan rápidamente los productos y servicios necesarios con poco o ningún gasto general. El crowdsourcing supera a las grandes empresas en precio, tiempo de respuesta y, a menudo, calidad.
• Proceso de selección de empresas consultoras: En relación con eso, los clientes han cambiado el método de investigación y selección de consultores. Ahora utilizan servicios en línea que les permiten realizar investigaciones para determinar qué consultoría se adapta mejor a sus necesidades. La velocidad de estos servicios y el menor costo de aprovechar estas bases de datos de Internet preocupa a muchas consultoras más grandes, ya que facilita a los clientes encontrar rápidamente un experto en la materia (PYME). Elimina el aspecto de "a quién conoces" y las referencias y reduce el acto de contratar a pura experiencia. También elimina el aspecto de la reputación de elegir una consultoría. Una empresa establecida con una reputación que requirió décadas para construirse puede pasar por alto a una PYME con conocimientos específicos. Una tendencia relacionada es la de formar equipos internos a partir de ex consultores. Estos equipos internos eliminan la necesidad de consultores externos.
• Educación continua: Entre los modelos comerciales cambiantes, la digitalización, los autónomos y las pymes que ingresan al campo competitivo, la consultoría de gestión empresarial continúa requiriendo nuevos consultores y analistas con habilidades en desarrollo. Estas personas pueden continuar con la creciente innovación en el campo y cumplir con el ritmo del cambio tecnológico en la industria. Todas las personas en el campo deben hacer la transición a una práctica de educación constante si aún no se adhieren a una mentalidad de educación continua. Esta educación se relaciona con más que su área de conocimiento específica e incluye la adopción de nuevas habilidades como el análisis de big data, la minería de datos, la limpieza de datos y la estrategia de datos.

Estadísticas de consultoría de gestión y proyecciones de crecimiento en 2021

El viejo refrán dice: "Se trata de números". La transición de 2019 a 2021 no difiere en absoluto. Aquí hay diez estadísticas imprescindibles sobre el tema de la consultoría de gestión.

Hoy en día, la industria de la consultoría de gestión tiene un patrimonio neto de 250.000 millones de dólares. Esta industria masiva y altamente rentable continúa creciendo a nivel mundial, con puntos críticos de la industria en el Reino Unido y los EE. UU.

A nivel mundial, más de 700,000 firmas consultoras brindan una variedad de servicios, que incluyen consultoría general y aquellos que se enfocan en temas de nicho como finanzas, tecnología de la información (TI), recursos humanos (RR.HH.), operaciones, estrategia e impuestos.

A nivel mundial, la industria de la consultoría de gestión sigue creciendo. El año pasado, exhibió una tasa de crecimiento del 4,1 por ciento. Espere que esto continúe a medida que surjan firmas de consultoría de nicho para atender a los clientes localmente y a medida que la industria de la consultoría independiente crece en línea con la nube que brinda acceso rápido a las pymes en prácticamente todos los temas.

Los gobiernos continúan gastando cantidades significativas en consultores de gestión en lugar de apalancar sus PYMES internas. En 2018, el gobierno federal de EE. UU. Gastó $ 25,270,552,818 en la industria de consultoría de gestión, otorgando 27,813 contratos a 5,609 empresas. Estos contratos tuvieron un valor promedio por empresa de $ 4.505.358.

En 2018, el salario medio de un analista / consultor de gestión era de $ 83,610 por año o $ 40,20 por hora. 

La tasa de crecimiento del empleo en 2021 para consultores de gestión y analistas es del 14 por ciento, mucho más rápido que la perspectiva laboral promedio.

2021 continúa como un año de crecimiento para la industria de la consultoría de gestión. Por supuesto, existen muchos más desafíos y oportunidades para la industria. Adaptarse a la digitalización presenta su mayor desafío. Si bien muchas industrias, desde el marketing hasta la atención médica, utilizan macrodatos y procesos de automatización empresarial, como se discutió, esto aún no ha llegado a la consultoría de gestión. Esta transformación debe ocurrir para que la industria continúe creciendo. A medida que otras industrias crecen aprovechando la automatización, los consultores que dirigen los procesos comerciales no pueden quedarse atrás.

2021 debe proporcionar una transición rápida a formas modernas para que la industria continúe su expansión. Una dependencia excesiva de los seres humanos ha creado la necesidad de que las firmas consultoras desarrollen nuevos métodos para reclutar talentos. El grupo de candidatos calificados sigue siendo pequeño, y la dependencia de trabajadores humanos solo crea costos inflados para lograr cargas de trabajo completas. Aprovechar el big data para hacer crecer sus negocios y diseñar formas de aprovecharlo para los clientes conduce a una mejor toma de decisiones en general.

La industria de la consultoría de gestión debe desarrollar sus técnicas de análisis de big data, incluida la minería de datos utilizando lagos de datos y el almacenamiento de datos, así como el modelado de datos. Su integración de análisis automatizado acelerará el proceso de mejora de los procesos comerciales.

Hasta hace poco, la industria de la gestión de datos se ha arrastrado en el ámbito de la tecnología. Eso lo ha alcanzado, y ahora la industria se enfrenta a una situación de vida o muerte. La tendencia general más importante será avanzar en el uso de la automatización y el big data para comenzar a ponerse al día con las industrias para las que consultan. Esta tendencia debe continuar a perpetuidad para que la industria continúe su crecimiento descontrolado.

Pieza de visual thinking a partir de una sesión con emprendedores en modelos de negocio sostenibles (elaborado por Javier Campuzano)

No hay emprendedor que se precie que no haya oído hablar del lienzo de modelo de negocio de Osterwalder (traducción del inglés business model canvas o BMC). Pero no sólo en el ámbito de las startups, el canvas se ha convertido en el estándar “de facto” para diseñar y describir modelos de negocio empleado por universidades y consultoras estratégicas en todo el mundo. Ahora bien, ¿en qué consiste y para qué sirve?

En esencia, un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. El valor del lienzo es recoger algo tan complejo como esto en una simple plantilla de un folio, facilitando la creatividad, el análisis y comunicación de la idea. La clave está en la estructura del propio canvas, formado por nueve módulos que cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. Osterwalder lo denominó “canvas” por analogía con el lienzo de un pintor, en el que se esboza una primera idea y se trabaja sobre ella hasta dar con el cuadro final.

Como cualquier modelo, el canvas también tiene sus limitaciones (estático, ausencia de grupos de interés, etc.) y se han propuesto posteriormente formatos específicos para determinados entornos (lean canvas, social canvas, etc.). De hecho, en nuestra experiencia como formadores en diseño de negocios sostenibles, hemos vivido en primera persona las dificultades para incorporar el desempeño socioambiental y construir lo que se conoce como triple cuenta de resultados o triple impacto.

Por eso se ha desarrollado un canvas sostenible, que respeta el lienzo original y le añade cuatro módulos para plasmar tanto el desempeño socioambiental como la circularidad del modelo de negocio:

• A la izquierda, las materias primas y la energía (módulo 9) que utilizamos en nuestras actividades. Si bien no se trata de proporcionar una lista exhaustiva, al menos sí debemos incluir las más significativas desde el punto de vista económico, social o ambiental (alguna podría estar ya recogida en el módulo de recursos clave y no se repetiría aquí).
• A la derecha, los escenarios de final de uso (m4) de nuestros productos y servicios. Es decir, qué ocurre una vez que los clientes y usuarios deciden deshacerse de ellos: ¿se reciclan? ¿se vierten al medio? ¿en qué medida?
• Arriba a la izquierda, los costes socioambientales (m11) entendidos como externalidades (o impactos) negativas del modelo: ¿se deterioran de alguna manera las condiciones del entorno? ¿cómo afecta al bienestar de las personas?
• Arriba a la derecha, los beneficios socioambientales (m12) o externalidades positivas del negocio: ¿regeneramos el medioambiente? ¿mejoramos las condiciones sociales?

Como es sabido, la sostenibilidad requiere integrar las dimensiones social y medioambiental con la económica. Esto es lo que nos aportan los dos módulos superiores (11 y 12), de manera que el canvas sostenible refleja el modelo de negocio de forma más completa. Nos permite trabajar para reducir los impactos negativos e incrementar los positivos, mejorando el desempeño socioambiental de manera análoga a cómo la diferencia entre ingresos y costes permite deducir el resultado económico.

Por lo que respecta a la economía circular, se basa en el empleo de energías renovables, la eliminación del concepto de residuo desde el inicio, intentar mantener los materiales y productos en uso y regenerar los ecosistemas. Con los módulos añadidos a izquierda y derecha (4 y 9), podemos ver si estamos partiendo de material virgen que en última instancia se tira (lo que sería un modelo lineal) o, por el contrario, si partimos de material reciclado para fabricar productos que posteriormente se reutilizan (opciones del modelo circular). Así, en sucesivas iteraciones el canvas sostenible nos permite desarrollar opciones más circulares que generan nuevas fuentes de ingresos (e.g. venta producto refabricado) y/o reducen los costes (e.g. compra de materia prima), lo que mejora la rentabilidad.

Los modernos pintores de ideas de negocio pueden imprimir el canvas sostenible en gran formato, y plasmar sus ideas ya sea escribiendo directamente sobre él o con notas adhesivas (lo que facilita cambios posteriores), e incluso animarse a realizar un diseño gráfico como la pieza que encabeza el artículo. Por último, añadir que los números en los módulos sugieren un orden que no es más que una recomendación; al igual que en el ámbito de la pintura, aquí también el artista organiza su propia creación.

Fuente: https://eco-circular.com/​

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Ya no hay dudas que el éxito de una empresa está directamente relacionado con la calidad del servicio al cliente que ofrece.
Pero ¿ cuáles son las características de un buen servicio al cliente?,
¿ cuáles son aquellas que hacen que un consumidor te prefiera sobre la competencia? 

Una encuesta de Walker mostró que en 2020 la experiencia del cliente superó al precio y el producto como el principal diferenciador entre los competidores.
Si tu meta es brindar una excelente experiencia, atraer y retener clientes y mantener una relación fructífera de largo plazo, en este post te cuento 5 características de un buen servicio al cliente que puedes comenzar a implementar en este momento. 

1. Mostrar empatía

La empatía consiste en colocarse en “los zapatos” del otro. Esta cualidad permite un entendimiento más profundo de las necesidades del cliente y te dará el impulso necesario para brindarle la mejor experiencia. Ya sea responder una consulta con rapidez y eficiencia o conseguir la ayuda de un experto para resolver problemas más complejos, este tipo de actitud logrará que ganes la aprobación y lealtad de tu cliente. 
Aplicar la empatía te vendrá muy bien en momentos tensos, como cuando recibes la llamada de un cliente enojado. Los consumidores que perciben la empatía como característica del servicio al cliente se sienten más seguros a medida que se satisfacen sus demandas. La fidelidad a la marca es una consecuencia natural de este tipo de comportamiento.
Recuerda la importancia de la empatía como una de las características de un buen servicio al cliente y sigue estos tips: 

• Imagínate en el lugar del cliente y escucha lo que tiene para decir. Sus necesidades hablan sobre la calidad del producto o servicio que ofreces y pueden ayudarte a anticipar posibles problemas. 
• Valora el feedback: aprovecha cada interacción como una fuente de conocimiento - desde las críticas hasta los elogios, lo que te ayudará con desafíos futuros de atención al cliente. 

2. Agilidad en el servicio

La agilidad de respuesta y sobre todo de soluciones es uno de los aspectos más valorados por los clientes. Existen hoy muchas herramientas para atender a tu cliente en tiempo real. Una de ellas, que ya es bastante popular en el servicio al cliente, son los chatbots. Muchos clientes quieren ocuparse de los problemas por su cuenta y están dispuestos a usar bots e inteligencia artificial (IA) si esto significa una resolución rápida y eficiente a sus problemas.

3. Experiencia personalizada 

Esto es exactamente lo que esperan generaciones de clientes como Baby boomers, Generación X y Millenials. Para ello, es fundamental analizar sus comportamientos para conocer el perfil de tu cliente y brindarle la experiencia personalizada que tanto desea.

4. Servicio humanizado 

Uno de los aspectos más frustrantes es hablar con un sistema automatizado, que te dificulta la comunicación, te hace perder el tiempo y no te da soluciones. Si bien el servicio automatizado puede ser muy útil para agilizar el atendimiento y ayudar a los usuarios a obtener la información que precisan por sí mismos; también es importante que sepas cuándo es hora de que un humano intervenga en la conversación. Por el momento ninguna máquina ha logrado la calidez de la comunicación humana. 

5. Anticipar problemas y convertirlos en oportunidades

La quinta característica de un buen servicio al cliente es la capacidad de anticiparte a posibles problemas. Si tienes un equipo capacitado para lidiar con lo inesperado y tiene un buen conocimiento de los procesos y productos de la compañía, es más fácil enfrentar y anticipar problemas recurrentes.
Recibir quejas nunca es bueno, especialmente en entornos públicos como las redes sociales. Debes convertir estas situaciones incómodas en oportunidades para mejorar el servicio que ofreces.
Realiza encuestas de opinión y conoce exactamente cómo te evalúan tus clientes. Esos datos son muy valiosos para crear estrategias de fidelización y llevar la atención que brindas a un nivel superior. 

¿Ya tienes en cuenta estas 5 características?
Si aún sientes que tienes trabajo por delante, ¡estamos aquí para ayudarte! 
Equipo de Tips Empresariales

Un emprendimiento sostenible es un  proyecto productivo que en el corazón de su modelo de negocios combina el objetivo de generar retorno económico y, a la vez y con la misma importancia, impacto positivo  en el ambiente y la sociedad.

Los  mismos se estructuran y manejan como cualquier negocio, generando ingresos de la comercialización del  producto o servicio y un retorno, que se puede reinvertir parcial o totalmente en generar un  mayor beneficio,  alentando de esta manera un  crecimiento con impacto positivo en el ambiente y la sociedad en el largo plazo. El foco entonces, está en la optimización de ese retorno y no  en la maximización del  mismo (como lo hacen las empresas tradicionales).

El impacto de los  emprendimientos sustentables puede darse en los siguientes aspectos, de manera específica o combinada:

- Hacia adentro de la empresa, en sus vínculos  con el personal.
- En la cadena  de valor  y producción: en su  relación con el ambiente y los insumos que utiliza, los proveedores y su  personal.
 - Hacia el consumidor, el cliente y/o a la población destinataria, por el tipo de producto y servicio que ofrece.
- Hacia la comunidad, a través de la generación de empleo y atención a comunidades vulnerables.
 
¿SABÍAS QUE UN EMPRENDIMIENTO SUSTENTABLE TIENE BENEFICIOS FRENTE A OTRO QUE NO LO ES?

Estos son algunos de los factores que contribuyen a que tu emprendimiento sustentable se destaque y cuente con oportunidades diferenciadas:

- Consumidores responsables, que demandan productos y servicios bajo criterios de comercio justo,  cuidado ambiental y condiciones laborales equitativas.

- Crecientes fuentes de financiamiento enfocadas en emprendimientos sustentables. Tanto  inversores corporativos como privados (bancos con líneas de crédito para emprendimientos o PyMEs sustentables e inversores de capital privado).

- Inserción dentro de la cadena  de valor  de las empresas más grandes que buscan  incorporar prácticas de producción, a través  de la compra de bienes  o servicios sustentables.

- Acceso y apoyo de incubadoras y aceleradoras privadas y de gobierno, con foco  en emprendedores sustentables para escalar su negocio.

- Regulación cada vez más específica para proteger el ambiente y la sociedad.

Las nuevas tendencias, los constantes cambios en la industria, en la tecnología, en la estructura económica, en los mercados, en las legislaciones, hacen que las empresas estén permanentemente pensando en como mantener y mejorar su posición competitiva. Los servicios de consultoría empresarial de profesionales especializados ayudan a que estos cambios sean visto como oportunidades, a minimizar sus impactos negativos y sobre todo a adoptar medidas que permitan anticiparse y sacar provecho de provecho de estas situaciones.

En el mundo empresarial son muchos los aspectos que confluyen para conseguir un negocio exitoso y no siempre se tiene conocimiento de todos ellos. Este papel es asumido por los consultores empresariales, personas que ayudan a empresarios a resolver problemas y pasar de una situación actual a una situación deseada más favorables, que den como resultado emprendimientos más sanos y robustos.

Tipos de servicios de consultoría
Los servicios de consultoría son la solución a las necesidades que tienen los empresarios para mantener sus empresas constantes en su nivel de desarrollo para estar siempre a la vanguardia y ser competitivas en su segmento de mercado. Se trata de obtener unos buenos resultados para los clientes, los proveedores y la propia cúpula de la empresa.

Un mismo consultor puede satisfacer distintas áreas de una misma empresa, por eso hay distintos tipos de consultoría:

• Consultoría estratégica: ayuda a desarrollar los planes estratégicos de la empresa para conseguir buenos resultados de explotación y que sea un negocio más productivo.
• Consultoría financiera: se ocupan de la parte económica de la empresa. Sus recomendaciones se orientan hacia la consecución de la viabilidad económica y las cuentas saneadas.
• Consultoría de marketing y publicidad: se centran en la captación y fidelización de los clientes estudiando sus patrones de compra o comportamiento.
• Consultorías especializadas: hay determinadas actividades que requieren contar con consultores especialistas. Estamos hablando, por ejemplo, de consultorías de sistemas, o de sectores específicos por ejemplo gastronomía, turismo, transporte, etc.

Servicios consultoría
Los servicios de consultoría buscan proporcionar orientación y apoyo a empresas que tengan que llevar a cabo determinadas actividades y no sepan cómo hacerlo o quieran hacerlo mejor.

Beneficios de la contratación de consultores

• Atención personalizada: Análisis previo en función de las necesidades específicas de cada empresa y caso a tratar. Identificación de problemas y atención individualizada.
• Aporte de conocimientos: los servicios de consultoría son prestados por consultores de empresas experimentados que comparten sus conocimientos con el cliente para que pueda ser conocedor de los motivos por los que se aplican ciertas medidas y qué se busca con ellas. Esto se traduce en proporcionar aprendizaje al cliente, lo que le da cierto grado de autonomía.
• Alto grado de compromiso: como los servicios de consultoría cuentan con una atención personalizada, el consultor de empresas y el cliente pasan gran parte del tiempo trabajando codo con codo. Esto implica que hay un compromiso importante a la hora de llevar a la empresa por el buen camino.
• Creación de vínculos profundos: derivado del punto anterior, se crean unos vínculos sólidos entre el consultor de empresas y su cliente. De este modo, hay más confianza y se fomenta la transparencia al tratar temas o problemas especiales que influyan en la actividad económica de la empresa.
• Gran apoyo del consultor de empresas: el responsable de los servicios de consultoría contratados adquiere compromiso con el proyecto, mostrándose siempre accesible e implicado con el cliente para ayudarle a resolver problemas específicos.

¿Cambio planificado o no planificado?
Es sabido que en toda organización se producen grandes cambios naturales de tipo evolutivo. Ejemplo típico es el envejecimiento del equipo y del personal, que conlleva aspectos problemáticos (por ejemplo, la necesidad de reparar y sustituir el equipo o de reemplazar a los gerentes que han perdido su dinamismo e impulso) y aspectos positivos (la competencia técnica y gerencial adquirida en años de experiencia).
Aunque la mayoría de estos cambios no se pueden en realidad controlar plenamente, es posible adoptar medidas preventivas para evitar y/o atenuar las consecuencias negativas de los cambios evolutivos.
Muchos cambios no planificados no son de índole evolutiva. Se producen porque de pronto las organizaciones deben reaccionar ante situaciones nuevas. Un fabricante se puede ver obligado por la competencia a reducir drásticamente sus precios. Una huelga puede obligar a una organización a aumentar las remuneraciones, etc.
Esos cambios son de carácter adaptativo o reactivo. La organización no los ha planificado y, muy a menudo, no ha previsto su necesidad hasta que es demasiado tarde. Sin embargo, la organización introduce el cambio para evitar una crisis o se introduce un cambio no planificado pero radical y rápido, para no perder una nueva posibilidad inesperada que acaba de surgir.
Es un indicio de mala gestión el que una organización circunscriba su esfuerzo total de cambio a los cambios no planificados inevitables. Cuando esto sucede es porque existe renuencia o incapacidad para mirar adelante y preparar a la organización a que reaccione a futuras posibilidades y restricciones. Por supuesto, ninguna planificación eliminará por completo la necesidad de cambios no planificados. Sin embargo, la planificación ayuda a la organización a prepararse para los cambios que es posible prever y para reducir al mínimo el número de situaciones en las que hay que introducir cambios apresurados (y costosos) en una atmósfera de pánico.
Y aún más importante, la planificación del cambio da a la organización la posibilidad de ser preventiva y de «crear el futuro», es decir, de formar su entorno y su propia identidad y superar la competencia mediante la creación de nuevos productos y servicios, influyendo en el gusto y la demanda de los consumidores, reestructurando los procesos esenciales de la organización antes de que lo haga la competencia, impulsando a que se introduzcan modificaciones en el entorno normativo y con otras actividades similares. 



¿En qué consiste la planificación del cambio?
Entre las preguntas que se suelen formular al planificar el cambio y al elegir las estrategias del cambio de la organización figuran las siguientes:

• ¿Qué cambios se están produciendo en el medio? ¿Cuáles serán sus consecuencias para nuestra organización?
• ¿Qué cambios se deberían prever para alcanzar nuestros objetivos de desarrollo, mejorar nuestro rendimiento, aumentar nuestra participación en el mercado, etc.?
• ¿Qué cambios no deseados se producirán en una organización, si no adoptamos a tiempo medidas para impedirlos?
• ¿Qué tipo y amplitud de cambio podemos controlar?
• ¿Qué tipo y amplitud de cambio podrá absorber y soportar nuestro personal? ¿Cómo podemos ayudarle a que afronte el cambio?
• ¿Deberíamos aplicar cambios por etapas?
• ¿Qué relaciones existen entre los diversos cambios que tenemos la intención de hacer? ¿Cómo se coordinarán?
• ¿Dónde y cómo debería iniciarse el proceso del cambio?
• ¿Cómo deberíamos controlarlo? ¿Necesitaremos un consultor? ¿Qué función desempeñaría?
• ¿En qué plazo máximo y con qué calendario debemos aplicar los cambios? 

La última pregunta es trascendental. 
Las organizaciones y los individuos pueden absorber sólo una cantidad limitada de cambio en un cierto período, y esta capacidad de absorción no es la misma para diferentes países, organizaciones e individuos. A la inversa, el aplazamiento de cambios urgentes puede producir crisis y situaciones desesperadas. Por tanto, la determinación cuidadosa del ritmo del cambio es uno de los principales elementos de la planificación y puesta en práctica del cambio. 
​
Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr

​La historia de la humanidad nos ha enseñado que, en definitiva, el ser humano posee una notable capacidad de adaptación, puede hacer frente a los cambios y en general los acepta como algo natural.
¿Por qué, entonces, es el cambio individual el obstáculo que a menudo se opone al cambio de
las organizaciones? 
¿Por qué la palabra «cambio» asusta tanto a muchas personas?

La gente se resiste a los cambios e intenta evitarlos, cuando les producen un empeoramiento de situación con respecto al contenido de las tareas, las condiciones y carga de trabajo, los ingresos, las relaciones, el poder personal, el estilo de vida, etc. Todo esto es comprensible. Sin embargo, también puede tropezarse con una fuerte resistencia incluso si el cambio propuesto es neutral o beneficioso para las personas afectadas.
Aunque puede haber muchas razones para ello, psicológicas y de otra índole.

Algunas de estas causas de la resistencia a los cambios son innatas a la naturaleza humana. No obstante, también influye la experiencia propia (por ejemplo, las consecuencias negativas de cambios efectuados en el pasado).
​
Toda persona que ha estado sometida a muchos cambios innecesarios y frustrantes, tales como reorganizaciones frecuentes pero inútiles, o que se ha visto perjudicada por cambios que se le habían presentado como beneficiosos, suele ser muy recelosa con respecto a cualquier nuevo cambio.
Esto es muy importante.
A menudo, hay que buscar las causas de dificultades en la resistencia innata al cambio, aunque pueden tener otro origen, como una mala elección de nueva tecnología, la falta de explicación de la razón del cambio o una deficiente coordinación de las diversas intervenciones que lo producen.
En esos casos, la resistencia al cambio es sólo un síntoma y el problema real es una gestión del cambio agitada, confusa e insensible a las preocupaciones y sentimientos del personal.
Existen diferencias en el carácter de los individuos en lo referente a la actitud hacia el cambio y a la capacidad de hacerle frente. 

Veremos que algunas personas son aliadas naturales de los gerentes y consultores en la preparación e introducción de cambios en las organizaciones.
Lamentablemente, aunque ello no sea sorprendente, los que tienen más necesidad de cambio a menudo oponen más resistencia que los demás y requieren una atención y apoyo especiales. Puede tratarse de personas (trabajadores o directores), grupos, organizaciones e incluso comunidades humanas enteras.

El cambio no es un fin en sí mismo
El cambio en las organizaciones no es un fin en sí mismo, sino sólo un medio necesario para ajustarse a nuevas condiciones y sostener o aumentar la competitividad, el rendimiento y la eficacia.
Si una organización puede alcanzar sus objetivos sin perturbar sus productos, servicios, procedimientos y relaciones, puede no haber necesidad de cambios, por lo menos a corto plazo.
Algunas modificaciones son bastante costosas (por ejemplo, si se retira gradualmente un producto exitoso y se lo sustituye por un nuevo producto en un momento desacertado). Algunos directores padecen de una «enfermedad de reorganización» crónica y creen que, para que se los considere activos, deben reorganizar su empresa o departamento periódicamente.
Los consultores a veces no tienen el valor de decirle al cliente que la mejor solución consiste
en dejar las cosas como están, en especial si están prestando servicios de consultoría
a un cliente que obviamente tiene un gran afán en hacer algunos
cambios espectaculares.
En un mundo en que los cambios tecnológicos, sociales y de otro tipo se están produciendo a un ritmo y con una frecuencia sin precedentes, el personal y las organizaciones tienen necesidad no sólo de cambios, sino también de una estabilidad y continuidad relativas.
Por esta razón, una de las tareas esenciales del consultor consiste en hallar un justo equilibrio entre el cambio y la estabilidad y en ayudar al cliente a mantener este equilibrio en toda su
organización.
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RAZONES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Falta de convicción de que el cambio es necesario.
Si no se informa adecuadamente y no se explica el propósito del cambio, es posible que el persona piense que la situación presente es satisfactoria y que todo esfuerzo por modificarla
es inútil y perturbador.
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Aversión al cambio impuesto.
En general, a nadie le gusta ser tratado como un objeto pasivo. Cualquier persona resiente un cambio que se le impone y sobre el que no puede manifestar opinión alguna.

Aversión a las sorpresas.
A la gente no le gusta que se la mantenga al margen de cualquier cambio que se esté preparando; los cambios de una organización suelen ser mal acogidos si se presentan por sorpresa.

Temor a lo desconocido.
Básicamente, a nadie le gusta vivir en la incertidumbre y un presente imperfecto puede parecer preferible a un futuro desconocido e incierto.

Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares.
Los gerentes y directores, al igual que otras personas, a menudo prefieren evitar una realidad desagradable y la adopción de medidas impopulares, incluso si se dan cuenta de que eso no se
podrá hacer por tiempo indefinido.

Temor a la inadaptación y el fracaso.
A muchas personas les preocupa su capacidad para ajustarse al cambio y para mantener y mejorar su rendimiento en una nueva situación de trabajo. Algunas de ellas pueden sentirse inseguras y dudar de su capacidad para esforzarse por aprender nuevas técnicas y alcanzar nuevos niveles de rendimiento.

Perturbación de las prácticas, hábitos y relaciones.
Como resultado de un cambio en la organización, prácticas y hábitos de trabajo bien establecidos y plenamente dominados pueden pasar a ser obsoletos, y relaciones familiares se pueden alterar o destruir totalmente. Esto puede provocar considerable frustración
e insatisfacción.

Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio.
Los cambios propuestos por un director que no despierta confianza y respeto, o por una persona externa cuya competencia y motivos no se conocen y entienden, pueden despertar sospechas.
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Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr

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Análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar)

El Análisis CAME es una metodología suplementaria a la del Análisis FODA, que da pautas para actuar sobre los aspectos hallados en los diagnósticos de situación obtenidos anteriormente a partir de la matriz FODA.

Qué es el Análisis CAME
El nombre del acrónimo CAME viene de las iniciales “Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar” (en inglés Correct, Adapt, Maintain, Explore).

Este análisis se puede interpretar como una ampliación del Análisis FODA (ver aquí detalles sobre el FODA). De esta forma, el Análisis FODA sirve para hacer un diagnóstico inicial de situación, y en Análisis CAME sirve para definir las acciones a tomar a partir de los resultados del FODA.

Los Análisis FODA y CAME son muy usados en todo lo relativo a Planificación estratégica (Planes de negocios, definición de programas y proyectos, etc).

Pasos para realizar un Análisis CAME

1º) Establecer una estrategia que nos indique cuáles son los objetivos generales que queremos alcanzar en nuestra organización. Hacer esto es importante porque nos ayudará a priorizar las acciones a tomar en los siguientes pasos.

2º) Realizar un Análisis FODA para obtener un diagnóstico de situación con los aspectos a considerar.

3º) Una vez obtenidas las fortalezas y oportunidades, debilidades y amenazas,  seleccionar cuáles de ellas son más importantes (por ejemplo, seleccionando las que más relevantes sean según su impacto y probabilidad).

4º) Seguidamente realizamos el Análisis CAME. Para ello cruzamos cada una de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades seleccionadas previamente, y les asociamos acciones para corregirlas, afrontarlas, mantenerlas o explotarlas, según aplique en cada caso.

5º) Por último, sólo queda implantar las acciones y realizar un seguimiento de ellas para comprobar que se cumplen nuestros objetivos iniciales.

4 Tipos de estrategias que puedes utilizar en un CAME

El CAME define 4 estrategias posibles que te ayudarán a tomar las mejores decisiones para retomar el rumbo de tu negocio hacia el camino del éxito.

1) Estrategia ofensiva (F y O)
Combina las fortalezas y oportunidades. Es una estrategia muy recomendable para negocios que tienen un elemento diferenciador muy competitivo, y además apenas cuentan con competencia en el mercado.

Esta estrategia se basa en Explotar las Fortalezas y Aprovechar las Oportunidades del mercado.

2) Estrategia defensiva (A y F)
Aprovecha las Fortalezas y Amenazas de la empresa para mantener la posición y autoridad conseguidas. El objetivo de esta estrategia está en mantener el liderazgo de la empresa.

Seguro que en más de una ocasión has visto empresas que han conseguido llegar a una buena posición, y enseguida han salido competidores que tratan de mejorar su modelo de negocio, con la intención de quedarse en la posición de la empresa.

A través de esta estrategia defensiva, la empresa trata de mantener sus fortalezas afrontando las amenazas que acechan con debilitarla.

3) Estrategia de reorientación (D y O)
Una estrategia de reorientación resulta muy interesante cuando tu empresa está en situación de debilidad.

Si aún puedes reaccionar para salvarla de un fracaso inminente, esta estrategia explora las oportunidades de negocio que ayuden a corregir las debilidades de la empresa.  Es decir, la estrategia de reorientación toma medidas correctoras que ayuden a minimizar las debilidades, mientras aprovecha las nuevas oportunidades que ofrece el mercado.

4) Estrategia de supervivencia (D y A)
Este tipo de metodología es adecuada cuando una empresa se ha visto afectada por un sector cada vez más debilitado, llegando al punto de tener que sobrevivir para poder mantenerse.

En esta ocasión, el Análisis CAME se focaliza en la búsqueda de soluciones que corrijan las debilidades de la empresa, a la vez que trata de superar las amenazas externas.

Esto lo vemos cada día en el pequeño comercio, que trata de sobrevivir a un fenómeno cada vez más potente como la compra-venta online.  Aquí la estrategia de supervivencia puede dirigirse hacia la incursión de la empresa en el mundo digital. 

De forma ideal, si gestionamos bien cada uno de estos aspectos podremos aumentar nuestras ventajas competitivas: Podemos convertir las debilidades en fortalezas, y las amenazas en oportunidades.

Del mismo modo, si no hacemos nada, nos podría ocurrir lo contrario: Podemos perder nuestras fortalezas si no sabemos gestionarlas bien, y además las oportunidades malgastadas podrían convertirse en debilidades si la competencia las sabe aprovechar mejor que nosotros.

Conclusiones
El Análisis CAME es la continuación lógica del FODA. Por lo general, cuando la gente habla de hacer una matriz FODA para tener un diagnóstico de situación, normalmente va implícito el hecho de que se van a tomar medidas para mejorar esa situación, actuando sobre los aspectos identificados (esto implica evitar las amenazas, convertir las oportunidades en fortalezas, eliminar las debilidades y potenciar las fortalezas).  Por lo tanto, el Análisis CAME es la evolución natural del FODA, donde se establecen las pautas lógicas para establecer las acciones de forma coherente con nuestra estrategia.

Si estas leyendo este post, seguramente es porque eres consultor o has pensado serlo en algún momento de tu vida, yo lo soy y lo enseño hace muchos años, y si bien en un principio puede ser un trabajo que uno lo hace por dinero, para cubrir las necesidades básicas, cuando te vas desarrollando descubres las innumerables ventajas de esta noble profesión.
Por eso en este artículo quiero contarte algunas de ellas, para lo que he seleccionado 8 de las que considero más importantes:

1. Ser consultor empresarial te abre a mayores posibilidades de trabajo

Si estás en proceso de búsqueda de trabajo, podrás comprobar que una gran parte de los perfiles demandados por las empresas están relacionados con la consultoría: por ejemplo,  InfoJobs a fecha de hoy tiene colgadas: 3.394 ofertas. Según datos de la EAC el negocio de la consultoría, en plena pandemia, en 2020  crece un 4,6 %.

2. Ser consultor empresarial te permite ser parte de equipos diversos

La consultoría te ofrece la posibilidad de trabajar con diferentes culturas, metodologías de trabajo, formas empresariales, diferentes idiomas...
Al trabajar en diferentes clientes, puedes conocer y aprender mucho de las diferentes empresas. Esos aprendizajes puedes mejorarlos y utilizarlos para dar soluciones a proyectos en otras empresas.

3. Ser consultor empresarial te permite incorporarte a distintos tipos de proyectos

El hecho de ser parte de proyectos muy diferentes te proporciona una visión amplia de tu área de expertise. Involucrarte en proyectos diversos, además de completar vertical y horizontalmente tu experiencia, te puede ayudar a analizar y decidir hacia dónde quieres enfocar y dirigir tu carrera profesional.

4. Ser consultor empresarial te permite diversidad y cambio

Para un consultor empresarial el trabajo siempre es diferente. Cambiar de proyecto cada “x” tiempo está lejos de ser un trabajo rutinario y, además, esto te permitirá adquirir un amplio conocimiento de diversas áreas de la empresa (finanzas, Recursos Humanos, Calidad, Marketing, etc.)  lo cual te dará versatilidad profesional y mayores opciones de encaje profesional.

5. Ser consultor empresarial te permite potenciar tu capacidad de relación y ampliar tu red de contactos

Interactuar con multitud de personas te ayuda a reforzar tu capacidad de interacción social. Una capacidad muy importante a nivel profesional y que te proporciona una amplia red de contactos. 

6. Ser consultor empresarial te da prestigio

La consultoría te permite involucrarte en proyectos de empresas y organizaciones de primera línea. Ser consultor te permite integrarte en las empresas punteras del sector llevándote experiencias personales y profesionales de gran valor, que de otra forma nunca obtendrías.

7. Ser consultor empresarial te ayuda a ampliar tu background técnico 

Al trabajar en distintos proyectos, en cada uno de ellos podrás ir adquiriendo experiencia y aprendiendo nuevas habilidades o perfeccionando las actuales, haciendo tu CV más atractivo.  El trabajo como consultor te permite perfeccionar tus habilidades existentes y desarrollar nuevas. La consultoría de empresas es una puerta al mundo empresarial, en la que creces profesionalmente, trabajando en distintos proyectos y con distintos clientes.

8. Para ser consultor empresarial no hay edad

Si te estas recién recibido, si estas en el auge de tu carrera y quieres dar un giro, así como si estas por retirarte, la consultoría empresarial es un buen empujón para seguir creciendo y desarrollándote profesionalmente. Solo debes tener un método y alguna de estas tres cosas: Conocimientos adquiridos, Experiencia o casos de Éxito un una disciplina específica que puedas compartir.
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