Una dependencia interna de consultoría es la que se establece dentro de una organización —una sociedad mercantil, una empresa de servicios públicos, un ministerio o departamento estatal— para proporcionar servicios de consultoría a otras dependencias de la misma organización.

Las definiciones y delimitaciones no son muy exactas. A estos servicios se les dan muchos nombres diferentes, pero predominan las expresiones de «servicios empresariales» o de «servicios gerenciales».
Estos servicios pueden estar ubicados en diferentes lugares de la estructura de la organización.
Algunos de ellos son servicios consultivos en el pleno sentido de la expresión; es decir, su función consiste en intervenir a título consultivo a petición de un ejecutivo de categoría superior o de un director de dependencia dentro de la organización.
En otros casos, la consultoría es sólo una de las funciones del empleado, y las dependencias respectivas son también responsables de la auditoría interna, de llevar y mantener la contabilidad y sistemas de información, de los registros y los procedimientos de presentación de informes, de las circulares de la organización, de los programas de perfeccionamiento del personal y de otras funciones similares.

La tendencia actual
La expansión de la consultoría interna ha sido notable durante estos últimos años. Las dependencias, internas de consultoría asumen muchos de los cometidos que solían asignarse a los consultores externos.
En las grandes sociedades mercantiles se ha convertido en una práctica común la de contar con alguna clase de servicio interno de consultoría de empresas; las empresas multinacionales disponen de dependencias de consultoría importantes y flexibles, que pueden prestar servicios tanto a la sede como a las filiales extranjeras. Estas dependencias cuentan con especialistas técnicamente competentes y generalistas, algunos de los cuales tienen experiencia en consultoría externa de empresas o en empresas de contabilidad. La misma tendencia se puede observar en las administraciones públicas.
No se conoce el número total de consultores internos, pero probablemente es muy grande.
Los consultores internos empezaron a crear sus propias asociaciones profesionales, y varios órganos de consultores externos los han reconocido.
Ya en 1976 el Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido aceptó que la expresión práctica independiente «incluyera a los consultores contralados como consultores internos que satisfacen las normas requeridas de conocimientos teóricos y prácticos y competencia y que pueden ofrecer en todo momento un asesoramiento objetivo e independiente».

Las críticas
Se hacen muchas críticas a la consultoría interna.
La principal procede de algunas grandes empresas de consultores, que sostienen que la consultoría interna puede ser una función útil del personal, pero no merece ser llamada consultoría de empresas. Rechazan la independencia y objetividad de los consultores internos y critican su falta de conocimiento de diferentes situaciones en diversas empresas, lo cual conduciría a una visión estrecha de los problemas.
Por otro lado, se dice también que sólo una gran empresa o un departamento estatal pueden realmente acordar una importancia suficiente y disponer de una dependencia interna competente para la labor consultiva.
Esta crítica no parece ser compartida por las organizaciones que constituyen
sus propios servicios internos de consultoría.

¿A qué se debe este interés?
En primer lugar, la rápida expansión de la consultoría interna es un reconocimiento de la utilidad del enfoque de la consultoría. Es lógico que, conscientes de las ventajas técnicas y metodológicas de la consultoría, las empresas y las administraciones públicas deseen recurrir más a este método.
Muchas de ellas han descubierto que un servicio interno de consultoría es una forma de lograrlo. Los servicios consultivos son, de ese modo, accesibles para muchas dependencias internas y pueden abordar problemas a los que no se habían dedicado anteriormente los consultores.
Otras razones para mantener a un consultor interno son la rapidez con que se puede contar con él, su íntimo conocimiento de las prácticas internas, el estilo de trabajo y dirección, la cultura y la política de la organización (y como resultado de ello, su sensibilidad y capacidad para orientarse rápidamente en cualquier situación de trabajo) y su Habilidad.
​
Con frecuencia, se considera la consultoría interna como más apropiada para tratar de problemas que requieren un profundo conocimiento de relaciones internas sumamente complejas y de las trabas que existen en las grandes organizaciones.
En las administraciones públicas se les puede dar prioridad por razones de seguridad e interés nacionales.
El factor del costo no es en modo alguno desdeñable. Debido a la reducción de los gastos generales, de viaje y otros gastos, un consultor interno, incluso si está muy bien pagado, costará de un 30 a un 50 por ciento menos que uno externo, siempre que la compañía disponga de suficiente trabajo para él.

La independencia y otros problemas
La independencia y la objetividad constituyen un problema en algunos casos.
Esto sucede si la dirección de la organización y el consultor interno no definen con claridad las funciones y responsabilidades mutuas del cliente y el consultor dentro de una organización, cuando se utiliza a un consultor para que se ocupe de cualquier idea que se le pueda ocurrir a un ejecutivo y cuando los consultores saben que han de mostrarse complacientes con la alta dirección o con su cliente directo, en lugar de dar opiniones imparciales.
​
Un servicio interno de consultoría que goza de escasa consideración y no tiene acceso a la dirección superior (nadie es profeta en su tierra) no podrá examinar los problemas de más alto nivel y relacionados con la estrategia y sus recomendaciones carecerán de credibilidad y autoridad.
Si la función y la situación del consultor interno están definidas de manera adecuada y son respetadas, se realzará de modo considerable la independencia, objetividad y credibilidad de este servicio.

Utilización conjunta de consultores internos y externos
El empleo de consultores internos no es una moda pasajera ni tampoco sustituirá al empleo de consultores externos.
Estos últimos seguirán siendo preferidos en situaciones en que un consultor interno no satisfaga los criterios de imparcialidad y fiabilidad, o carezca de competencia técnica. No obstante, es difícil negar que el consultor interno tiene un papel concreto que desempeñar y sus obstinados opositores harían bien en dejar de menospreciar sus posibilidades.

En un número creciente de casos, se asignan tareas a grupos conjuntos de consultores externos e internos. Este es un arreglo técnicamente interesante, ya que permite reducir los gastos, ayuda a que los consultores externos conozcan rápidamente la organización cliente, facilita la aplicación y contribuye a la formación de los consultores internos.
Numerosos consultores externos se sienten satisfechos de esta forma de trabajo y consideran a los consultores internos como unos asociados técnicos útiles, no como competidores. Han aprendido a no subestimar ni ignorar a ningún consultor interno de una organización cliente.
​En muchas situaciones, desde un punto de vista táctico es preferible que las propuestas sean apoyadas por una dependencia interna o presentadas por esta dependencia, a que representen exclusivamente la opinión de una persona ajena a la organización.

Los consultores internos participan cada vez más en la determinación de las atribuciones de los consultores externos, establecen listas de los consultores candidatos, hacen la selección, negocian las condiciones del contrato, examinan las recomendaciones y vigilan la aplicación.
Una manera interesante de aumentar la competencia y credibilidad de los consultores internos consiste en hacerlos participar en consultorías externas. Por ejemplo, algunas dependencias de servicios gerenciales de las compañías de electricidad, de ferrocarriles y otros servicios públicos han conseguido mejoras del rendimiento y han establecido programas de formación del personal que pueden presentar un interés para los servicios públicos de otros sectores o países.
Algunas dependencias internas de servicios gerenciales han realizado en diversos sectores un gran trabajo sobre el diseño de proyectos y sistemas, consultoría y formación en países en desarrollo.

De centros de costos a centros de beneficios
La manera tradicional de utilizar los consultores internos impedía que esas dependencias cubrieran sus gastos con sus ingresos.
Eran consideradas como centros de costos, financiados con cargo al presupuesto de la compañía como parte de los gastos generales. Su crecimiento no estaba determinado por la demanda del cliente, o por la capacidad del consultor para desarrollar y vender mejores servicios, sino por el proceso presupuestario de la empresa.
Si la asignación de créditos a la dependencia de consultoría interna era insuficiente, la demanda de sus servicios probablemente no se podría satisfacer. El personal de la dependencia no estaría realmente motivado para crear y vender más y mejores servicios.
Para modificar este marco, muchas organizaciones han comenzado a considerar sus dependencias de consultoría interna como centros de beneficios. Esto es algo más que un cambio en los procedimientos presupuestarios.
Un centro de beneficios se considera como una dependencia que crea valor, genera ingresos y contribuye a los beneficios de la compañía. Debe poder vender sus servicios, demostrando de ese modo que existe una demanda incluso si los clientes tienen que pagar.
Los clientes internos, no obstante, deben tener el derecho de opción. Si la dependencia de consultoría interna les da satisfacción, compran sus servicios.
En caso contrario, recurren a los consultores externos.

Las relaciones de ayuda dentro de una organización
Además de las actividades de las dependencias de consultoría interna, existen muchas otras oportunidades para utilizar con eficacia las relaciones de ayuda dentro de una organización. Sirvan de ejemplo las misiones de asesoramiento de directores y personal a otras filiales y plantas de una misma sociedad, los grupos provisionales encargados de una tarea o proyecto, el envío de personal destacado por períodos cortos, etc.

Esta clase de actividad de ayuda no se designa normalmente como consultoría. Sin embargo, tiende a producir mejores resultados si quienes se ocupan de ella están familiarizados con los principios y métodos de la consultoría profesional.

Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr

La consultoría empresarial es una profesión en franco desarrollo, que ha crecido significativamente en tiempos de pandemia. Por lo que trabajar como consultor empresarial es una opción de carrera muy válida. 

El negocio de la consultoría crece y crece, generándose cada día nuevas oportunidades laborales para técnicos, profesionales y especialistas que quieran formar parte del mundo de la consultoría.

Si bien existe una idea general de en qué consiste esta disciplina, no todo el mundo conoce en detalle cuales son las tareas que desarrolla un consultor.

El trabajo de consultor cuenta básicamente de 5 fases:

1. Fase de conocimiento
2. Fase de diagnóstico e investigación del problema
3. Desarrollo de la estrategia y plan a seguir
4. Ejecución del plan 
5. cierre del proceso de consultoría. 

Descripción de las fases:

1. El consultor debe conocer la empresa o el sector de la misma en la cual va a trabajar, para lo cual debe conversar con todas las partes involucradas, ademas del análisis personal y de relaciones entre los miembros, es importante ver como trabajan las distintas áreas del negocio para comprenderlo en su cabalidad,  para esto recomiendo emplear la herramienta business model canvas la cual brinda un paneo general de la organización. 
2. La segunda fase es la de diagnóstico, donde se debe proceder a investigar cuál es el problema a tratar, aquí entran en juego los conocimientos y la experiencia del consultor, para determinar lo que genera insatisfacción y se encuentra entre la situación actual y la situación deseada. Para esta etapa podemos emplear el análisis FODA y el árbol de problemas o el diagrama de Ishikawa como herramientas de referencia.

     3.  Planteamiento de la estrategia a seguir. Una vez realizado el diagnóstico se ayuda al             empresario definir los objetivos y las metas, así como elaborar el plan a seguir para             la solución del problema. ¿Ha terminado ya tu labor? Lo cierto es que no; ahora                     comienza lo mejor.

     4. Desarrollo del plan marcado. Ha llegado la hora de poner en práctica lo que se ha ido           gestando hasta ahora para arreglar lo que falla o aprovechar esa oportunidad que ha           surgido, y ahora es el momento de llevarlo a cabo.
        ¿Pero cuál es el papel del consultor a lo largo de esta fase en la empresa? El consultor           debe acompañar el proceso y verificar que se vallan cumpliendo las etapas                             propuestas y en caso de no ser así colaborar en la replanificación.

      5. Fase de cierre de la consultoría. Luego de finalizado el plan es muy importante                     evaluar los resultados obtenidos y compartirlos con todos los involucrados a fin de               testear la magnitud de los cambios logrados. 

Como vimos hasta acá, la consultoría es un proceso que nos e basa en hacer el trabajo del emprendedor, empresario o gerente, sino en AYUDAR a resolver problemas, ya sean para solucionar debilidades o para aprovechar oportunidades y darle ese empujón que la compañía necesita. El optimismo, los ánimos y el saber llevar la iniciativa son características fundamentales en este trabajo, del mismo modo que lo son la proactividad y la creatividad. 

La TRASCENDENCIA es la necesidad superior del ser humano, el elevarse sobre el yo, es decir, ir más allá de la propia identidad y comprender que somos una pequeña parte de un todo mayor y actuar en consecuencia. 

“Es esta libertad espiritual, que no se nos puede arrebatar, lo que hace que la vida tenga sentido y propósito”. -Viktor Frankl-

Cada día es un nuevo desafío, muy distante de la monotonía, donde vas generando experiencia en base a errores y aciertos, alcanzando éxitos y fracasos y por supuesto, aprendiendo de todos ellos, que te llevan a la autorrealización, entendida como la consecución de fines posteriores, racionales, materiales, emocionales y/o espirituales.
​

La diversidad de clientes y mercados, los servicios técnicos que proporcionan, los enfoques adoptados y las personalidades involucradas se reflejan en la amplia variedad de los tipos de organizaciones de consultoría de empresas.
Sin entrar en detalles relativos a sus estrategias y organización, a continuación se exponen los principales tipos de dichas organizaciones.

Grandes oficinas de consultoría multifuncionales
Una oficina de consultoría que dé empleo a varios centenares de profesionales se puede considerar importante, pero hay incluso 25 organizaciones gigantescas que tienen más de 1000 consultores de plantilla. La mayor parte de esas organizaciones actúan como empresas multinacionales, con filiales en 20 o más países.
Su dimensión les permite tratar con una amplia gama de clientes y ocuparse de problemas de dirección de empresas sumamente difíciles; a veces se las designa como «oficinas de consultoría de empresas con servicios completos» que proporcionan «conjuntos globales de servicios».
Estas organizaciones prefieren prestar servicios a clientes importantes y multinacionales; muchas de ellas poseen también conocimientos técnicos especiales, que las diferencian entre sí, por ejemplo, pueden ser conocidas por poseer conocimientos técnicos sectoriales especiales y por contar con importantes departamentos especializados por sectores.
Pueden ser muy competentes en estrategia y reestructuración empresariales (las consultorías
de estrategia), o concentrarse en los servicios de consultoría de empresas basados en la tecnología de la información.

Empresas importantes de contabilidad que prestan servicios de asesoramiento empresarial

Los servicios consultivos empresariales establecidos como divisiones de empresas de contabilidad importantes se han transformado, en la última década, en grandes oficinas de consultoría multifuncionales.
Actualmente son las empresas profesionales más grandes del mundo no sólo en contabilidad y auditoría, sino también en consultoría de empresas medida por separado. El entorno de una empresa importante de contabilidad le permite disponer de conocimientos especializados, una imagen, contactos y oportunidades de trabajo.
Algunas de esas empresas insisten en que no desean hacerse cargo de cualquier tipo de cometido, sino sólo de los que «cabe esperar de una empresa de contabilidad de categoría profesional reconocida».
No obstante, esto ha cambiado radicalmente. Hoy en día los «Seis Grandes» actúan asimismo
en esferas como la administración y el desarrollo de los recursos humanos, la creación y promoción de organizaciones, la ingeniería de producción, la calidad total, los sistemas integrados de información y control y la consultoría de la pequeña empresa.

Oficinas de consultoría pequeñas y medianas

Este grupo abarca diversas organizaciones, que emplean desde unos pocos hasta entre 50 y 100 consultores. Obviamente, una oficina pequeña para los Estados Unidos puede ser muy grande en un pequeño país en desarrollo.
Entre sus principales características técnicas, cabe mencionar las siguientes:

•  consultoría general de empresas para oficinas pequeñas y medianas, por

lo común en una zona geográfica limitada;

• servicios de consultoría de empresa en una o unas cuantas esferas téc-

nicas, como estrategia de las compañías, administración del personal,
evaluación de los puestos de trabajo, mantenimiento, control y gestión
de la calidad, comercialización, gestión de ventas, administración de ofi-
cinas, auditoría y gestión ambientales, etc.;

• especialización sectorial a fondo, por ejemplo, transportes urbanos, tex-

tiles, industria de la impresión o seguros.

Consultores independientes

Pese a la competencia y a la comercialización dinámica de las grandes empresas profesionales, la existencia de miles de consultores independientes demuestra que existe mucho interés por trabajar con dichos profesionales.
Estos pueden ser generalistas, que se caracterizan por su gran experiencia empresarial, por su capacidad para resolver problemas y por su habilidad para llevar los asuntos, o especialistas que trabajan en un área técnica reducida.
Su ventaja estriba en que aplican un criterio sumamente personalizado y flexible, que es más difícil de utilizar de manera coherente en una gran dependencia consultiva.

Los servicios de un consultor independiente de categoría superior pueden ser asimismo menos caros debido a que puede evitar muchos de los gastos generales de una organización mayor. Antes de pasar a ser independientes, muchos consultores trabajaron como ejecutivos empresariales o pasaron la primera parte de sus carreras en grandes consultorías.
Algunos clientes prefieren encomendar todo el cometido a una sola persona muy experimentada, que en una empresa más importante probablemente trabajaría como jefe de un proyecto y supervisaría el trabajo de varios otros consultores menos experimentados.

Los consultores independientes mantienen a menudo relaciones no oficiales con otros colegas y pueden, por tal razón, agruparse para asumir tareas más importantes y complejas o pueden recomendar a otra persona para que trabaje fuera de su propia esfera de competencia.
La mayor parte de ellos prestan servicios a empresas menores, pero incluso empresas más importantes a veces recurren a los consultores independientes cuando se trata de realizar tareas menos importantes o especiales.
El problema consiste en que, junto a consultores sumamente experimentados y entregados a su tarea, este grupo incluye también algunos consultores mediocres que no siempre resulta fácil distinguir a unos de otros.

Los «profesores consultores»

Junto a los consultores independientes que viven de la consultoría, existen profesores, catedráticos, capacitadores e investigadores de administración de empresas cuyo principal trabajo no es la consultoría, pero que participan en ella a tiempo parcial, aunque con bastante regularidad. Muchos de ellos proporcionan asesoramiento concreto sobre cuestiones empresariales bastante importantes, pero que no requieren un amplio tiempo de consultoría.
Algunos consultores de dedicación plena no consideran al «profesor» como un consultor real de empresas.
Sin embargo, esta opinión refleja una estrechez de miras. La experiencia ha mostrado que se pueden obtener excelentes resultados si se conjuga la investigación, la enseñanza y la consultoría. La principal aportación de los profesores consultores han sido nuevas perspectivas y nuevas ideas y no un trabajo rutinario de asesoramiento.
Un pequeño grupo ha alcanzado el nivel de «consultor gurú», que influye en la manera de pensar de legiones de ejecutivos empresariales.

Servicios de consultoría de instituciones de formación de personal de dirección

Para promover las capacidades locales de consultoría de empresas y vincular a los profesores y capacitadores de administración de empresas con el mundo de la práctica, varias escuelas empresariales, instituciones de formación de personal de dirección y centros de productividad, principalmente (pero no sólo) en los países en desarrollo, han establecido servicios de consultoría para las organizaciones privadas y públicas.
A menudo esto se ha realizado con la asistencia técnica de organismos internacionales y con la
participación de empresas de consultoría experimentadas de otros países. Estas unidades «institucionales» disfrutan de cierta independencia en la elección de los clientes y la venta de los servicios.
Algunas de ellas emplean a consultores a tiempo completo, mientras que otras realizan los cometidos con personal del cuerpo docente y con investigadores de la institución. En algunos países sus servicios han sido subvencionados por el Estado.
Existen instituciones en que esta forma de consultoría entra en conflicto con los «profesores consultores» individuales: los mejores profesores tienden a dar prioridad a sus clientes personales, de los que obtienen considerables ingresos, antes de que se negocien los proyectos y se ejecuten por conducto de la institución.

Suministradores no tradicionales de servicios de consultoría

En estos últimos años ha hecho su aparición un nuevo grupo de suministradores de servicios de consultoría de empresas. Este grupo es bastante heterogéneo, pero tiene una característica en común: su función inicial y principal es algo distinto de la consultoría pero considera a ésta como un aditamento técnicamente útil y financieramente beneficioso de sus productos y servicios.
Entre otros, el grupo incluye a:
• abastecedores y vendedores de equipo de computadora y de comunicación;
• empresas productoras de programas de computadora;
• bancos comerciales y de inversión, agentes de bolsa, compañías de seguros y otras organizaciones del sector financiero;
• abastecedores de equipo y proyectos llave en mano en los sectores de energía, transportes, agua potable, riego y otros servicios públicos;
• otras organizaciones que han transformado sus grupos internos de servicios empresariales en servicios de consultoría externos.
​
Varias organizaciones, habitualmente las que poseen grandes conocimientos de matemáticas, ciencia de la computadora, investigación operativa o econometría, ofrecen servicios especiales de consultoría en sectores como los estudios estratégicos, la elaboración de modelos, la previsión de la demanda de los consumidores, el análisis y diseño de sistemas, la automatización de las fábricas y oficinas, y otros.
A algunas de ellas se las designa también con los nombres de «grupo de reflexión» o «grupo de expertos». Pueden ser independientes, o estar asociadas con una empresa de informática, una universidad tecnológica o un instituto de investigación.
Estos servicios de consultoría suelen basarse en investigaciones y/o tecnología.

Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr​

Una de las cuestiones discutidas desde hace más tiempo por los observadores de los servicios de consultoría es la de saber si tanto los generalistas como los especialistas tienen derecho a denominarse consultores de empresas.
Algunos afirman que sólo un generalista completo es un auténtico consultor de empresas, mientras que un especialista puede ser un ingeniero industrial, analista financiero, experto en técnicas de indemnización o psicólogo laboral, pero no un consultor de empresas. Otros observadores se oponen a este criterio, señalando que los generalistas carecen de los conocimientos profundos requeridos para resolver los problemas empresariales de hoy y que, por consiguiente, para que un consultor sea realmente útil ha de ser un especialista.

La historia y las características actuales de la profesión indican que tanto los generalistas como los especialistas tienen un papel que desempeñar en la consultoría de empresas. La cuestión no consiste en oponerlos, sino en combinar sus capacidades y criterios para obtener los mejores resultados totales.
Esta combinación tiene diversos aspectos: 

El trabajo del especialista considerado desde la perspectiva del generalista
La dirección de una organización es una tarea interdisciplinaria y multifuncional, y las medidas adoptadas en el área de un especialista guardan relación con otras esferas. Por tanto, un consultor de empresas siempre tratará de situar en un contexto más amplio los problemas específicos (y a menudo
circunscritos) que requieren la intervención de un especialista. Para ser un buen consultor, el especialista ha de ser capaz de enfocar el problema desde el punto de vista del generalista. Debe estar en condiciones de efectuar un diagnóstico, de aplicar otros métodos utilizados por todos los consultores competentes y de entender las relaciones dentro de la organización.
Este es uno de los principales objetivos de la capacitación teórica y práctica en una empresa de consultores.

Colaboración de generalistas y especialistas
Sería poco realista exigir que todo consultor sea un especialista completo y un generalista, aunque unas pocas personas con talento y experiencia lo consiguen.
En la mayor parte de las organizaciones de consultoría existe cierta división del trabajo entre los que son primordialmente especialistas (y se mantienen al día en una esfera especializada de conocimientos y sus aplicaciones) y los generalistas (que se ocupan de diversas esferas de la gestión y concentran su atención en su relación recíproca, coordinación e integración).
Los llamados generalistas preparan y coordinan las tareas globales que requieren la conjunción de intervenciones de especialistas y generalistas. Por lo común, se ocupan de los diagnósticos preliminares de las organizaciones, negociaciones con los clientes, planificación y coordinación de cometidos, formulación de conclusiones a partir de observaciones concretas hechas por especialistas, presentación de propuestas finales a los clientes, etc.
A menudo, en la consultoría las funciones de supervisión y gestión están en manos de los generalistas.
Algunas tareas pertenecen total o primordialmente a la esfera de la administración general y están a cargo de generalistas experimentados. Se refieren a cuestiones como la política y la estrategia de la empresa, estilo de mando y dirección, estructura orgánica, fusiones, cambios y otras cuestiones similares.
La mayor parte de las consultorías por cuenta de pequeñas empresas están a cargo de generalistas, que pueden asesorar al cliente sobre todos los aspectos. Los clientes esperan que el generalista les sugiera la participación de un consultor especialista cuando ello sea necesario y, de la misma manera, esperan que el especialista observe una conducta correcta y se abstenga de asesorar en esferas que queden al margen de su ámbito de competencia.

Tendencias hacia la especialización
En la actual consultoría de empresas existe una pronunciada tendencia hacia una mayor especialización, que puede observarse en primer lugar en los servicios que prestan las oficinas de consultoría de todos los tamaños e incluso la de profesionales independientes. Los clientes se interesan cada vez más por trabajar con empresas que no se presentan como expertos universales para resolver problemas empresariales, sino que poseen los conocimientos especializados y la pericia que se requieren, por ejemplo en el sector industrial o el área de funciones de que se trate.

Muchas empresas de consultoría han comenzado a replantearse sus características para atender a este requerimiento.
Además, las consultorías de empresas han comenzado a modificar su estructura interna de personal, es decir, el número y las funciones respectivas de los especialistas y los generalistas que emplean. Cada vez son más los encargos que los clientes desean encomendar a un especialista, y si una oficina
de consultoría no dispone de un empleo a tiempo completo para ese especialista, lo empleará a tiempo parcial o pedirá a otra oficina que le preste sus servicios, cuando sea necesario. Sin embargo, muchos de estos especialistas, sumamente competentes en sus esferas técnicas, necesitan ampliar su visión y mejorar su comprensión de las funciones de toda una organización.

​En cuanto a los generalistas completos, su papel con respecto a la solución de problemas interdisciplinarios y multifuncionales seguirá siendo muy importante. No obstante, existen diversos grados de generalización y parece haber una tendencia hacia generalistas que no tratan de ocuparse de las situaciones de todo tipo, sino que han adquirido una probada competencia en determinados sectores (salud, transporte) o tipos de problemas organizativos y empresariales (fusiones y adquisiciones, diagnóstico y prestación de asistencia a organizaciones en dificultades).

​Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr
​

Pasos para implementar tu propio sistema de ventas.

Paso Nº1 - Elige estratégicamente tu modelo

Es especialmente importante ser estratégico en esta etapa. Tendrás que pensar en tu mercado, tus talentos y habilidades comunicativas, lo que vendes y a qué precio.

Este sistema es el guardián de los resultados. El que te va a garantizar las metas que te vas a marcar.

A priori no deberías cambiar tu sistema de venta… ¡Nunca! No hay necesidad.
Tan sólo deberías optimizarlo para llegar a tus objetivos de venta.

Paso Nº2 - Fórmate para implementar un sistema probado

Es cierto que te he detallado mi propio sistema de ventas. Ya tienes el qué. Pero te faltan los por qués y el cómo.

El diablo está en los detalles.

Si valoras tu tiempo, es el momento de contratar a un mentor que pueda guiarte en este proceso, ayudarte a adquirir nuevas competencias para que seas capaz de gestionar y ejecutar tu sistema de venta, en solitario, después de tu formación.

Equivocarte y malgastar tus ahorros por no saber pedir ayuda tiempo es un error letal.

Para entonces, cuando quieras hacerlo, es probable que no tengas el dinero necesario para esta formación, porque lo habrás malgastado haciéndolo todo tú mismo… mal.

Paso Nº3 - Crea las piezas de contenidos con un copywriting superior

El Copywriting es clave.
Pero el copywriting es investigación más que creatividad. Está en tus manos crear mensajes de ventas atractivas y persuasivos. Sobre todo, si no copias formulas sin inyectar en ellas tu propia personalidad.

Paso Nº4 - Lanza tu funnel

Un sistema es una máquina. Hay que montar este motor, probarla y activar el flujo de visitas para que entren personas en tu funnel 365 días al año.

Y sobre todo, esperar.

Unos días necesarios para tener una muestra suficiente de leads antes de interpretar el funcionamiento inicial de tu sistema de venta.
Trabajar con datos no es natural.
Lo natural es hacer chapuzas basadas en tus intuiciones.

Así que tendrás que aprender a trabajar con datos y a tomar mejores decisiones de negocio.

Paso Nº5 - Mide los resultados

El mundo digital es altamente empírico. Se hace.
Se mide. Se ajusta.
Se mide de nuevo.
Así que sin un gran cuadro de mando estarás a ciegas y no sabrás dónde está el problema.

Paso Nº6 - Identifica el eslabón más débil y optimízalo

Trabajar con sistemas no es natural para nadie. Ni para un emprendedor. Los resultados de tu funnel estarán condicionados por su punto más débil. Así que, aunque tu intuición te lleve (como siempre) a bajar el coste por leads, actúa mejor dónde tienes el problema más gordo. Puede ser en cualificación, o en la llamada de venta.

De hecho, son los principales sospechosos en los funnels recién lanzados.

Paso Nº7 - Invierte más

Cuando tienes algo que funciona y te trae la rentabilidad que esperas, sobre todo, NO toques nada.

Limítate a incrementar tu inversión y busca el punto en el que tu funnel se rompe.
Vuelve al punto Nº5 para iterar ciclos de mejoría, poco a poco.
En menos de que te lo puedas imaginar estarás facturando 6 cifras… ¡al mes!

¿Cómo sistematizar un negocio?

El sistema de venta es un primer paso, ¿pero qué pasa si no trabajas también tu sistema de entrega de lo vendido?

Pues que tendrás que parar tu funnel, porque te estarás muriendo de éxito. Así que después de abordar este primer sistema, el de venta, tendrás que tener una reflexión sobre los demás sistemas de tu negocio.

Documentar tu método de trabajo, los procesos y asegurarte de que en cada momento tengas al equipo correcto para gestionar tu negocio con garantías, según los criterios de calidad que te hayas marcado.
Más que un sistema de ventas, deberías pensar en sistematizar todo tu negocio.

Con tiempo. Sin prisas.
Pero desde hoy mismo.


Te recordamos que están abiertas las inscripciones para el Curso de Consultor Empresarial
Puedes consultar e inscribirte en el siguiente enlace: 

​La metodología lean startup y cuándo puede ser beneficioso adoptar este enfoque.

La metodología lean startup  es un método para administrar y construir un negocio o una puesta en marcha mediante la experimentación, las pruebas y la iteración mientras se desarrollan productos basados ​​en los hallazgos de sus pruebas y comentarios.

Este método de gestión empresarial y desarrollo de productos está diseñado para entregar productos a los clientes a un ritmo más rápido (a menudo probado en forma de MVP (Producto Mínimo Viable) al centrarse en las características del producto que se han validado a través de comentarios explícitos de los clientes en varias etapas del ciclo de desarrollo del producto.

Eric Ries introdujo por primera vez esta metodología en un libro que escribió en 2008, que se titula "Cómo los emprendedores de hoy utilizan la innovación continua para crear negocios radicalmente exitosos".

Si actualmente estás pensando en crear una empresa y estás buscando métodos para hacerlo, debes reconocer la diferencia entre la metodología Lean Start y la metodología tradicional. Saber lo que implica la metodología lean debería ayudarte a determinar si el método es adecuado para vos y tu negocio.

Este artículo analiza más de cerca y en profundidad la metodología lean startup  y cuándo puede ser beneficioso adoptar este enfoque.

¿QUÉ ES LA METODOLOGÍA "Lean Startup”?

La metodología lean startup se utiliza para desarrollar productos y negocios en un corto período de tiempo, lo que permite al creador del producto o negocio determinar rápidamente si su modelo de negocio es viable. Al implementar la metodología lean startup , la empresa que utiliza esta metodología se centrará en desarrollar un producto y, al mismo tiempo, obtendrá comentarios de los clientes, lo que generalmente implica lanzar un producto mínimo viable al mercado o un pequeño subconjunto de sus clientes.

La meta
El objetivo de utilizar esta metodología es deshacerse de las prácticas derrochadoras durante las etapas iniciales de una empresa, lo que le brinda a la empresa una mayor posibilidad de éxito a largo plazo. Al utilizar la metodología lean startup , es posible que las nuevas empresas en etapa temprana obtengan éxito sin requerir grandes cantidades de financiación, planes de negocios integrales o un producto que no tenga fallas.

Para que el proceso de puesta en marcha lean tenga éxito, la puesta en marcha que lo utilice deberá centrarse en obtener comentarios de los clientes sobre el producto inicial. Esta retroalimentación te ayudará a realizar cambios e iteraciones en el producto que le permitirán mejorar con el tiempo de acuerdo con los deseos de los clientes. Los comentarios de los clientes que recibas también deberían evitar que gaste recursos en servicios y funciones que tus clientes no desean. La metodología Lean Startup tiene como objetivo utilizar la menor cantidad de recursos posible.

Esta idea fue planteada por primera vez por el empresario Eric Ries en una novela que publicó en 2008. Este libro se centró en el uso de la innovación para crear negocios exitosos. Creó esta metodología para minimizar los riesgos inherentes que conlleva la creación de una startup. Como se indica en la novela, estos riesgos se pueden minimizar creando productos mínimos viables, aprendiendo constantemente a lo largo del proceso de desarrollo y experimentando constantemente. Eric Ries creó esta idea a partir del conocimiento que obtuvo después de dos fracasos comerciales anteriores, así como del proceso simplificado de fabricación de vehículos que ocurrió en Japón durante los años siguientes a la Segunda Guerra Mundial. Ries cree que la eficiencia es la única forma de que una startup tenga éxito sin desperdiciar los recursos necesarios.

CONSTRUYA, MIDA, APRENDA
La metodología de la técnica Lean Start se centra en construir, medir y aprender, sobre lo que Ries escribió en su novela.

Construir
Esta metodología comienza con la creación de un producto mínimo viable, que se refiere a un servicio o producto que tiene suficientes características para mantener a los clientes satisfechos mientras prueba su teoría de que el producto puede tener éxito en el mercado. Ten en cuenta que no se debe proporcionar un MVP a todos sus clientes. En su lugar, debe seleccionar un pequeño subconjunto de clientes en una variedad de datos demográficos que puedan usar tu producto.

Este es el componente de construcción de la metodología lean startup. Dado que la construcción es el primer aspecto de esta metodología, se recomienda encarecidamente que comiences a crear un producto o servicio básico en los primeros días de tu inicio.

Medir
Al observar el componente de medición de esta metodología, es esencial que mida de manera efectiva los resultados de tu producto mínimo viable mientras continúas desarrollando el producto. Los comentarios que le brindan estos clientes se pueden utilizar para ajustar el producto y hacerlo más rico en funciones. Si descubre que la idea misma de tu MVP no está ganando terreno con los clientes a los que se les proporcionó el MVP, debería poder deshacerse del producto básico sin haber utilizado demasiado de tus recursos.

La retroalimentación que recibes se puede medir de varias formas. Si estás creando un negocio que existe únicamente en línea, obtendrás comentarios al proporcionar a los clientes encuestas y al observar los análisis de tu sitio web para determinar qué está haciendo bien y qué podría mejorarse.

En el caso de un producto real que se está probando antes de comercializarlo, la retroalimentación puede ser más fácil de obtener haciendo preguntas a los probadores sobre el producto que están usando. Una vez que hayas obtenido datos sobre tu producto mínimo viable, puedes comenzar a aprender de estos datos, que es el tercer componente de la metodología Lean Startup.

Aprender
No es suficiente medir los resultados del producto que ha recibido y obtener comentarios de los clientes iniciales. Si desea crear eventualmente un producto o servicio que esté listo para comercializarse, es importante que aprendas de los datos y comentarios que ha recibido, lo que no siempre es fácil de hacer.

Por ejemplo, es posible que algunos de los comentarios que recibas no conduzcan a la creación de un producto exitoso. Sin embargo, esta retroalimentación se usa mejor para identificar qué aspectos del producto no funcionan y cuáles pueden necesitar ser refinados. Si puedes aprender de manera eficaz de los resultados de las pruebas del producto, deberías poder desarrollar un producto que satisfaga las necesidades de tu público objetivo.

Enfoque lean startup frente a puesta en marcha tradicional

Las ideas que se utilizan en la metodología de inicio de aprendizaje van en contra de los estándares que se han utilizado durante mucho tiempo en el enfoque de inicio tradicional. El enfoque de inicio tradicional requiere que las nuevas empresas creen un plan de negocios de 2 a 5 años que establezca todos sus objetivos e ideas sobre cómo alcanzarán el éxito. Cuando utilice el enfoque tradicional, utilizará el plan creado para recaudar fondos que pueden ayudarte a lograr tus objetivos comerciales.

Otra diferencia clave entre el enfoque tradicional y el enfoque Lean es que los principios tradicionales se centran en el desarrollo de productos silenciosamente hasta el punto en que el producto es desconocido para cualquiera, excepto para los empleados que trabajan en él y los inversores de la empresa. Si bien este enfoque funciona para empresas que ya han alcanzado una gran cantidad de éxito, puede ser menos útil para las empresas emergentes.

Los emprendedores que utilizan la metodología lean normalmente comenzarán por buscar el modelo de negocio adecuado y, finalmente, probarán la idea que tienen. Los comentarios que recibes de los clientes se utilizan para iterar sobre el producto y mejorarlo.

No hay muchas similitudes entre la metodología lean y la metodología tradicional. Si bien ambos enfoques pueden tener éxito, tienen principios básicos claramente diferentes.

Enfoque Lean Startup

Las principales características de la metodología lean startup incluyen:

• Permite desarrollar un producto basado en los deseos del mercado.
• Utiliza aprendizaje validado para determinar el interés del cliente
• Se centra en métricas como la popularidad del producto y el valor del cliente de por vida.
• Comienza con un producto mínimo viable para evaluar la reacción de los clientes al producto.
• Se favorece la experimentación en lugar de ceñirse a un plan estricto

Enfoque de inicio tradicional

Las principales características de una startup tradicional incluyen:

• Comienza con la creación de un amplio plan de negocios que se utilizará como una estructura rígida durante los próximos años.
• Incluye proyecciones financieras
• Implica crear productos en secreto donde solo los empleados e inversores tienen alguna idea sobre el producto
• El plan de negocios se utiliza para obtener fondos de inversores ángeles o firmas de capital riesgo

¿Qué significa ser una startup lean?
Si deseas que tu startup utilice la metodología lean, esto significa que debes centrar tu negocio en el cliente. Si tienes una idea para un producto o servicio, no empezarás por crear un plan de negocios para tu empresa. En cambio, deberías comenzar a crear un producto mínimo viable. Ten en cuenta que los clientes verán el proceso de desarrollo de primera mano, lo que no siempre es reconfortante. Sin embargo, esto puede ayudarte a mejorar la lealtad del cliente. El producto mínimo viable que crees solo debe tener las características más básicas que permitirán a los clientes interactuar activamente con el producto.

Una vez que hayas creado un MVP, el siguiente paso del proceso consiste en proporcionarlo a un pequeño subconjunto de tu público objetivo. Si a estas personas no les gusta un producto que lanzas, será muy difícil obtener una base de clientes duradera. A medida que los clientes usen tu MVP, debe concentrarse en obtener tus comentarios, que luego se pueden usar para realizar cambios en el producto y, finalmente, hacerlo más completo.

Si bien es posible que tus clientes no siempre favorezcan los resultados, reducir los cambios debería ser fácil con el enfoque iterativo que está adoptando para el desarrollo de productos. Con el tiempo, debería poder crear un producto que esté listo para lanzarse al mercado. Este es un método muy rápido de desarrollo de productos que debería ayudarte a ahorrar dinero. Sin embargo, puede ser frenético a medida que reacciona a los comentarios que recibe de los clientes de prueba.

¿Por qué es importante?
Es importante conocer la metodología lean startup porque puede ser la base de toda tu empresa.

Ya sea que elijas el enfoque de inicio tradicional o el enfoque lean, comprender las diferencias entre estos dos métodos debería facilitarle la determinación de cuál enfoque se adapta mejor a tu nuevo inicio.

                                              Etapa nº1: Vender más rápido

Palanca nº1: Atraer Leads más cualificados

​Si atraes a Leads más cualificados, de forma natural venderás más. Tienes que encontrar en Facebook Ads tu torre de Babel, tu audiencia de referencia.
La audiencia que usarías sí o sí si te jugaras la supervivencia de tu negocio en la próxima campaña de venta.


Encontrar tu público objetivo es un proceso. Siempre puedes llegar a más claridad.


Mejores inputs en tu funnel significan directamente mejores outputs (ventas).

Palanca nº2: Acorta el camino hacia la Sesión Estratégica (La llamada)

Pon el foco en las personas listas para tener una sesión individual contigo en los próximos 7 días del calendario.
Si llenas tu agenda de personas realmente interesadas en hablar contigo a corto plazo, es probable que vendas más.

Palanca nº3: Incentiva un cierre rápido



Tendrás que dominar el arte del cierre de ventas en llamadas. Un buen closer es capaz de conseguir un sí en una llamada. O en 2 llamadas a lo mucho. Trata de incentivar una toma de decisión rápida.


                                                         Etapa nº2: Vender más

Palanca nº4: Aumenta tu inversión en Facebook Ads

Una vez que tu funnel esté en marcha y sea rentable, te tocará aprender a escalar tus campañas sin dañar el resultado global de tu funnel.

Es un proceso apasionante que te recomiendo hacer acompañado con un profesional.

Palanca nº5: Crea una red de afiliados

A mi no me gusta este canal, pero sé de otros que les va muy bien con su red de afiliados. Si consigues a 10 influencers que te lleven gente a tu funnel, es probable que tus ventas se disparen, aunque tengas que pagar a estos influencers una comisión por su ayuda.

Es un crecimiento seguro porque pagas por resultados: solo pagas por cada venta ejecutada sin devolución en el periodo establecido por tus términos generales.

Palanca nº6: Apuesta por contenidos estratégicos

Pues sí, si creas contenidos de forma estratégica, te pueden llevar a mucha gente directa a tu funnel sin tener que pagar a nadie.

Viva el SEO. El SEO nunca muere, ni en Google, ni en Youtube.

Funciona igual de bien con un podcast, aunque no es tan pasivo ni estable en el tiempo como los 2 buscadores de Google.

Palanca nº7: Aumenta la frecuencia de compra

Sobre todo, si ya tienes clientes. Piensa en venderles una solución de continuidad a ellos primero. Es 7 veces más fácil vender a un cliente actual que captar uno nuevo.

No pierdas el norte: no descuides tus clientes actuales.

Palanca nº8: Aumenta la transacción media

Se imaginativo para ofrecer pequeños añadidos a tus clientes en el momento preciso en el que te están comprando.

Cuando un cliente te ha dicho que sí a algo, es más fácil venderle un complemento útil en este preciso momento.

Piensa en cosas para ir más rápido, aumentar la calidad, disminuir los esfuerzos, o cubrir el próximo paso.

Palanca nº9: Crea un equipo remoto

Si inviertes más en Facebook, seguramente necesitarás más Closers de Venta, y si cierras más ventas, necesitarás más personas para entregar lo que vendes.

Aunque tu equipo puede ser pequeño y remoto, a medida que optimizas tu funnel de venta ten muy claro que vas a necesitar crear un equipo alrededor tuyo.

Sobre todo, si las cosas te van bien.

La mejor forma de quitarte del medio es contratando gente.

Te recordamos que están abiertas las inscripciones para el Curso de Consultor Empresarial
Puedes consultar e inscribirte en el siguiente enlace: 

Para mí existen 7 sistemas fundamentales de venta online, y cualquier combinación de ellos.
 
Sistema de venta online N1: La carta de venta

Se trata de escribir una carta de venta larga, repleta de información y de prueba social, con la idea de llevar a la gente a comprar el producto sin ninguna interacción contigo.
Tus palabras en esta carta son tu fuerza de venta.

Pros:
Es 100% automatizado

Contras:
Método agresivo: es una tentativa de compra sin aporte de valor previo. 
Cero cualificación: todo aquel que llega a la carta de venta puede comprar, sea un buen o un mal cliente.
Hay que dominar el Copywriting, que es el arte de las palabras que convencen.
La tasa de conversión es baja, lo cual es normal porque es un sistema sin interacción humana.
Hay un único impacto de venta (leer la carta, nada más).
No funciona para productos Premium, sino más bien para los productos de entrada.
En la práctica, tener una carta de venta es necesario, pero no suficiente. Esto nos lleva naturalmente al sistema siguiente.

Sistema de venta online N2: La secuencia de correos
(Autoresponder)
Vender a desconocidos es misión imposible.
Capta primero un email ofreciendo un Lead Magnet (un pequeño PDF gratuito), comparte valor, y luego lleva la gente a tu carta de venta con un capital de confianza, autoridad y simpatía ya consolidado.
La idea es crear una secuencia de correos electrónicos que se disparen de forma automática: un autoresponder.

Pros:
Respeta más los ritmos del comprador. Es automatizado.
Varios impactos antes de la venta.
 
Contras:
Cualificación gruesa con el Lead Magnet. Hay que dominar el Copywriting.
Baja tasa de conversión.
 
No funciona para productos Premium.
 ​

Sistema de venta online N3: El Webinar en vivo o El Taller gratuito/barato
​
La idea es hacer el seminario gratuito de toda la vida.
 
Quizás con un pago simbólico si lo haces en presencial, para asegurarte que la gente venga a tu seminario. 
Antes, te recomendaría crear un auto responder de cualificación para preparar el evento: con 100% de contenidos y valor.

Y te guardas la venta para el evento live.
 
La idea con el webinar es generar un efecto WOW aportando mucho valor, con más interacción que los métodos precedentes, pero el trato sigue siendo grupal. Ofreces poca atención, no personalizada, ya que es grupal.
 ​

Pros:
Respeta más los ritmos del comprador. Varios impactos para vender.
Venta grupal.

Contras:
Más complicado: Hablar en público, speech de venta, resolver objeciones, cerrar ventas en directo. Son cosas que tienes que aprender.

Online es difícil vender soluciones a más de 200 usd. En presencial también, salvo si tu seminario es de varios días.
No se atienden las objeciones de cada cliente en individual
 ​

Sistema de venta online N4: El Lanzamiento orquestado de producto a lo Jeff Walker (Product Launch Formula)
 
La idea es la de acaparar la atención del mercado durante unos 10 días.
  
Se ofrecen 3 vídeos estratégicamente diseñados para fomentar ventas, y el cuarto es el vídeo de venta.
 
 El carrito va a estar abierto unos pocos días para maximizar la escasez e inflar las ventas.
 
Se trabaja con mucha publicidad online y muchos afiliados.

Pros:
Máximo aporte de valor. Diversión a lo Hollywood. Pico de ingresos.
 
Contras:
Marketing americano que puede dañar tu reputación. Enfocado a novatos, sobre todo.

Complejidad máxima: no apto para novatos. Necesitas un equipo. No funciona bien para soluciones por encima de 2.000usd. Salvo si refuerzas el proceso de cierre con llamadas de venta 1 a 1. Rentabilidad muy cuestionable después de pagar a todos los prescriptores.
Agotador, en la venta y en la entrega. Atender a centenares de clientes a la vez es un mal trago, créeme.
Frustración alta entre un proceso de venta idílico y la realidad del trabajo a acometer para conseguir resultados.
Riesgo máximo: si sale mal te juegas todo el año
 
He trabajado varios años con lanzamientos orquestados, hasta abandonarlos por completo hace más de 2 años ahora. ​

Sistema de venta online N5: El funnel del Congreso Virtual

La idea es crear una feria de referencia sobre tu temática.

Este congreso virtual debe ser hiper especializado y juntar de 20 a 40 expertos y figuras visibles de tu sector, en unos 2 a 4 días de conferencias.
 
La gente puede asistir al congreso en vivo gratuitamente. Pero si quieren un acceso a todas las charlas después del directo, tendrán que comprar una entrada, normalmente por menos de 100usd. Es la Oferta Front End.

El último día haces un webinar Live de esta misma temática para vender tu solución (Oferta Back End).
 ​

Pros:
Máximo aporte de valor.
 
Ideal para posicionarte como un líder en el mercado.
 
Pico de ingresos: Entradas (Front End) + Ventas de la solución Back End. Funciona igual de bien en B2C como en B2B.
La generación de Leads con las listas de los ponentes.
 
 
Contras:
Complejidad tecnológica: entrevistas en vídeo / streaming en directo
 
No funciona bien para soluciones Back End por encima de 2.000usd. Salvo si refuerzas el proceso con llamadas de venta 1 a 1.
La carga de trabajo en la coordinación y la grabación de las entrevistas es muy alta.
Agotador, porque hay que estar muy pendiente durante todo el congreso para que todo vaya bien.
Ventas puntuales que no se mantienen en el tiempo.
 
 He hecho varios congresos online (Congreso de Lanzamiento de Infoproductos ) y offline.
 
 Son especialmente importantes para poder posicionarte como un referente en tu nicho de mercado.
 
Eso sí, es una actividad agotadora que no te traerá ventas mes a mes. Así que la asemejo a una especie de Lanzamiento.
 ​

Sistema de venta online N6: El funnel con el webinar automatizado

Aquí ya se ha diseñado un sistema de venta capaz de generar un par de ventas al día.
 
Se usa la publicidad y algo de contenidos para enviar a la gente a un webinar automatizado, que normalmente ha sido validado antes con webinars Lives, en directo. Si el Webinar no convierte, el sistema no genera ventas.
 
Así que no deberías pensar en automatizar tu webinar sin haber dominado la venta con un webinar Live primero.
 
Dicho esto, es un Funnel muy atractivo.

Pros:
Automatizado. Aporte de valor.
Secuencias de seguimiento por email tras el webinar para resolver objeciones y aportar valor.
 
Contras:
No funciona bien con soluciones por encima de 2.000usd. Funciona mejor con una solución de 500 a 1.000usd.
 
Embudo de venta súper complejo de rentabilizar: no es para novatos.
 ​

Sistema de venta online N7: El funnel de la Sesión Estratégica con la llamada de venta
 
He aquí mi sistema favorito.

Es un Funnel Híbrido, automatizado, que luego termina en una llamada de venta 1 a 1 con los leads debidamente cualificados.
 
Es un funnel sencillo de montar y muy natural para la gente que vende servicios profesionales, consultoría o coaching.

Pros:
Automatizado hasta la llamada de venta.
 
Aporte de valor muy grande, ya que se hace una consultoría 1 a 1. Personalizado, ya que se individualiza el proceso de venta en la parte final del funnel.
Tiempo de toma de decisión corto.
 
Funciona a la perfección para horquillas de precios de 3.000usd a 10.000usd
 
Contras:
El Coste por Lead es más alto si quieres trabajar con un sistema “evergreen” en Facebook Ads

Así que lo primero que tienes que hacer es elegir el sistema de venta con el que vas a trabajar en tu canal online.
 
De ahora en adelante, todo lo que te voy a compartir se basa en mi sistema de venta online, el sistema N7, el de la Sesión Estratégica.

Te recordamos que están abiertas las inscripciones para el Curso de Consultor Empresarial
Puedes consultar e inscribirte en el siguiente enlace: ​

Te voy a desvelar cómo subir tarifas, cómo elegir trabajar sólo con los mejores clientes y cómo dejar de realizar tus servicios llave en mano para quedarte con la única actividad que va a seguir generando ingresos para tu negocio en el paradigma digital.

Venta de servicios: La hoja de ruta definitiva inspirada en la pirámide de Maslow

Si me fío de la Wikipedia, Abraham Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas, y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

Pues esta teoría, de 1943, sigue siendo actual y válida hoy si planteamos un análisis de los profesionales que viven de vender servicios.

Veamos:

1. Necesidades básicas: Fisiología

Aquí están los profesionales que trabajan en un Market Place como Upwork o, peor aún, Fiverr.

Estos intermediarios aglutinan trabajos cortos ofrecidos por clientes que solo quieren la tarifa más baja.

Se gana poco trabajando así.

Eres un profesional del montón.

Sustituible.

Recortable en precio.

La peor versión de este tipo de Market Place la encuentras en el Mechanical Turk de Amazon, en el que tienes a millones de personas – muchas en países occidentales – trabajando por céntimos, o por unos pocos dólares a la hora, sin derechos sociales algunos.

Véase también el caso de Über con su armada de choferes Freelance.

Hablamos de supervivencia más que otra cosa.

Ni lo recomendaría para un aprendizaje a un muchacho con ganas de trabajar cómo Freelance.

Moraleja: si no eres capaz de conseguir clientes, lo vas a pasar muy mal con tu oferta de servicios profesionales

    2.   Necesidades de seguridad y protección: Seguridad
En este segundo nivel de la pirámide tienes clara tu misión y cómo ayudas a tus clientes.

Has activado tu red personal de contactos y has conseguido captar 1 gran cliente, y otros clientes pequeños que te llegan – de vez en cuando - por el boca a boca.

Trabajas por proyectos, preparando presupuestos para tus clientes, que luego entregas tú mismo a estos clientes.

Pasas por picos y valles en proyectos (y en ingresos).

No vendes un “retainer” mensual, una cuota de continuidad o mantenimiento.

Dependes el 100% de proyectos nuevos, proyectos con fecha de inicio y fin.

Como no captas clientes de forma regular, aceptas más peticiones adicionales de tus clientes actuales.

¡Y algunos lo hacen encantados!

Lo cual te obliga cada vez más a salir de tu zona de excelencia, para ofrecer prestaciones conexas a tu servicio core que te ocupan y te frustran, porque estos proyectos no salen bien, y tienes la impresión de no estar ganándote bien la vida.

Haces muchas horas mal pagadas.

Pero te lo pide tu gran cliente. Y no sabes decirle que NO…

Moraleja: tu capacidad para trabajar ad-hoc y presentar presupuestos es ahora tu mayor freno. Te equivocas trabajando una y otra vez al mismo cliente, mientras te alejas de tu zona de excelencia. Te dejas llevar por esa falsa sensación de seguridad.

El 80% del mercado de los servicios profesionales se queda estancado en este paso nº2 de la pirámide.


    3.   Necesidades de socialización: Afiliación

En este tercer nivel encontramos a todos los Freelances/Consultores/Coaches que saben decir que no.

Estos profesionales solo ejecutan una prestación, y no se salen de ella.

Se han especializado, y gracias a ello el 100% de sus proyectos es ahora rentable.

Han creado un sistema rudimentario de captación de clientes.

No muy digital.

No muy automatizado.

Pero funciona.

Estos profesionales alimentan a su red de colaboradores y amigos Freelance.

Ellos se quedan con los mejores clientes: los que les pagan una cuota mensual 

Estas cuotas mensuales son una muestra del cariño y la confianza que le dan a sus clientes.

Se sienten integrados en las familias de estos 2 a 5 clientes, que apuestan por sus servicios cada mes del año.

Durante años.

Están aportando valor para estos clientes, haciéndose responsable de parte de la actividad de sus clientes.

Son, literalmente, recursos en remoto para estos clientes.

Estos profesionales se sienten cómodos con su oficio, pero también se sienten atados a estos clientes porque creen que les compran tiempo.

No entienden que, lo que les compran de verdad estos clientes, son los resultados logrados.

El método de trabajo, no la persona que ejecuta este método.

Moraleja: esta fase puede ser la final para ti, si te acomodas y no tratas de crear un pequeño equipo que realiza la prestación de lo que vendes

Quedan otros dos escalones en la pirámide.

    4.   Necesidades de estima: Reconocimiento

Solo llegan a este nivel aquellos profesionales posicionados en su nicho de mercado.

• Los que crean y comparten contenidos poderosos.
• Los que dan charlas en eventos y ferias.
• Los que escriben libros.

Y los que tienen una verdadera vena empresarial: los que han desarrollado un canal de venta más potente y se han preocupado por documentar su método de trabajo, de tal forma que delegan tareas y ya no intervienen en las operaciones de los clientes. Tienen un mini equipo que les ayuda a servir mejor sus clientes.

Es el momento en el que hay que crear un Servicio Premium, idealmente grupal, porque te llegan más clientes buenos de los que puedes atender.

Esta transformación se hace vendiendo más proyectos de tipo estrategia y – una vez completada esta estrategia – una cuota mensual de acompañamiento en la implementación.

El equipo se tiene que transformar, de ejecutores, a consultores o coaches.

Moraleja: te nutres de las gracias que recibes más que del dinero que cobras. Casi lo tienes todo, pero sientes que te falta algo para aumentar tu impacto en el mercado.

    5.   Necesidades de propósito: Autorrealización

Te conoces a fondo.

Conoces tu Gran Talento.

Te centras en él el 80% del tiempo que trabajas.

Tienes una empresa que funciona en piloto automático, mantenida por un pequeño gran equipo y por el uso inteligente de las mejores tecnologías disponibles en el mercado.

Brillas en todos tus fuegos.

Y ahora has decidido sacar el Mentor que llevas dentro: quieres transformarte en un creador de cantera.

Una fábrica de los líderes del mañana en lo tuyo.

Abres tu escuela de “Mini Yo’s” y explicas a la gente cómo replicar tus pasos.

Te involucras en la vida de tus mentores, maximizando su potencial también en la vida personal.

Extiendes tu capacidad procreativa con estos hijos espirituales tuyos.

Estás creando mucho valor en la sociedad.

Un alumno tras otro.

Y, de paso, abres una nueva fuente de ingresos para tu negocio: la formación.

Enhorabuena: Ahora tan solo tienes que mantenerte arriba en la pirámide durante décadas. Si no pierdes el foco ni te desconectas de tu gran misión, puedes lograrlo.

Como puedes ver, cuando más subes en la pirámide, más vendes intangibles, sean productos o servicios.

• Primero, dejas de entregar tú los servicios a los clientes y pasas a tener un sistema que permite a tus colaboradores ejecutar tu método de trabajo, garantizando la calidad para tus clientes. Te has quitado del medio, si lo prefieres así.
• Luego, terminas arriba del todo abandonando los servicios llave en mano 1 a 1, en los que ejecutas la prestación para tus clientes, para pasar a un modelo tipo Coaching / Consulting / Mentoring grupal, en el que enseñas a tus clientes a resolver ellos mismos sus problemas (Formación de competencias).