En este post te damos 15 recomendaciones de como hacer networking empleando internet, como sacarle el jugo para aumentar tu red de contactos crecer en lo profesional o en tu negocio.
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Este articulo tratara enfoques y métodos de consultoría aplicados a diversos tipos de problemas, organizaciones y entornos gerenciales y empresariales.
En realidad, existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de consultoría. Esta diversidad es una de las características más interesantes de la consultoría de empresas, ya que incluso clientes con problemas y características muy específicos terminan por encontrar un consultor que se adapta a su organización y situación particular. No obstante, la consultoría se caracteriza no sólo por la diversidad, sino también por ciertos principios y métodos comunes. Algunos de ellos, absolutamente fundamentales, son aplicados por la inmensa mayoría de los consultores. Por ejemplo, todos los consultores deben poder recurrir a la entrevista, al diagnóstico de los problemas y objetivos del cliente, la estructura y el plan de trabajo que se ha de realizar en su esfera particular de intervención, y presentar propuestas y conclusiones al cliente verbalmente y/o por escrito.
Las dos dimensiones de la consultoría:
En este articulo, a menudo, se trataran estas dimensiones por separado aunque en la práctica no se separan; los problemas técnicos y humanos de la gestión y de la empresa están interrelacionados. En la consultoría, es absolutamente esencial ser conscientes de estas dos caras de los problemas en las organizaciones humanas, pero no basta. Al trabajar para un cliente, el consultor debe poder elegir enfoques y métodos necesarios para descubrir y entender tanto los problemas técnicos. Se debe señalar, que, en lo que se refiere al equilibrio de los aspectos técnicos y humanos de la gestión y el cambio, que en la consultoría de empresas se pueden observar tres principales sistemas. El primero es esencialmente técnico. Sus protagonistas son técnicos competentes que proporcionan asesoramiento sobre estructuras, sistemas, asignación y utilización de recursos y otras cuestiones análogas tangibles, cuantificables y mensurables en sectores como la producción, la tecnología, las finanzas o la contabilidad. Los conocimientos de base de los consultores pueden ser muy diversos: en tecnología, ingeniería industrial, computación,estadística, matemáticas, investigación operativa, contabilidad, etc. Algunos de ellos pueden tener sólidos conocimientos de investigación. Consideran los problemas del cliente como principalmente técnicos: por ejemplo, el cliente necesita un mejor sistema de control de los costos, una mejor información sobre las necesidades y quejas delos clientes o una red estable de subcontratistas dignos de confianza. El segundo sistema se centra en el aspecto humano de las organizaciones. Sus raíces se encuentran en las ciencias del comportamiento y su doctrina estriba en que, más allá de lo que piense el cliente y de lo que diga el consultor, siempre existe un problema humano tras cualquier problema de una organización, ya sea técnico o financiero. Si los problemas humanos se pueden resolver de manera que incentiven, impulsen y habiliten a los miembros del personal, todos los demás problemas se resolverán o, en el peor de los casos, su solución se facilitará considerablemente. Los consultores especializados en el desarrollo de la organización (DO) y en el desarrollo de los recursos humanos (DRH) son los representantes típicos de este segundo sistema. Representan una parte relativamente pequeña de toda la industria dela consultoría, pero su influencia ha sido marcadamente desproporcionada con respecto a su número. Distintos del grupo anterior, los científicos del comportamiento no han sido sólo consultores en ejercicio, sino que también escriben ampliamente sobre sus métodos y experiencias. El tercer sistema agrupa a un amplio conjunto de enfoques prácticos y pragmáticos para diagnosticar los problemas de las organizaciones y ayudara los clientes a dirigir sus empresas con mayor eficacia. La mayoría de los consultores de este grupo ejercen la profesión y su asesoramiento se basa más en la experiencia y el sentido común que en la ciencia del comportamiento o en alguna otra teoría. Muchos de ellos han participado en los negocios antes de pasar a la consultoría. La experiencia y no la investigación les ha enseñado que los problemas y los logros de las organizaciones se ven afectados por una mezcla de factores técnicos, financieros, humanos, políticos y de otra índole. Consideran a la empresa como un conjunto y su enfoque es interdisciplinario por naturaleza. No obstante, puede carecer de profundidad, si la consultoría de empresas pasa a cuestiones concretas y complejas de sistemas y funciones particulares. Como suele suceder, estos arquetipos no son modelos exclusivos. Gracias a los progresos generales de las metodologías de la consultoría y al perfeccionamiento de la formación y capacitación de los consultores, es cada vez mayor el número de consultores que pueden abordar diversos aspectos de la empresa del cliente o sugerir la utilización de otros especialistas que traten de cuestiones no relacionadas con su principal esfera de competencia. La consultoría y la solución de problemas. Otra cuestión fundamental y frecuentemente debatida es la del método del consultor para resolver los problemas. Nuestra definición de «problemas» será amplia: una diferencia entre dos situaciones (que pueden ser del pasado, del presente o del futuro) se puede describir como un problema si a alguien le preocupa esa diferencia y desea superarla, o por lo menos atenuarla. Si esta definición es aceptada, toda la consultoría se puede describir como la solución de problemas. En realidad, se trata de una categoría especial de solución de problemas: un consultor se ocupa de «los problemas de otros». Una definición correcta del problema que se ha de resolver y el objetivo que se ha de alcanzar con la consultoría son esenciales. Los observadores de la consultoría advierten de la percepción que tiene el cliente del problema: el problema puede estar erróneamente de-terminado y el consultor se encontrará atrapado en una trampa. O se ocupará de un problema erróneo o el problema podrá no justificar la intervención del consultor y los costos que acarrea. Para evitar este defecto elemental, los auténticos profesionales insisten en efectuar su propia evaluación independiente del problema que les presenta el cliente y en establecer una definición común en conversaciones y en colaboración con el cliente. Igualmente importante es aclarar el objetivo de la intervención del consultor, puede decirse que «el objetivo es resolver el problema del cliente», pero esto sería una redundancia. Se ha advertido que «los directivos y las personas que resuelven los problemas con eficacia siempre sitúan cada problema en un contexto más amplio». Esto implica formular y aclarar varias cuestiones acerca de los objetivos de la organización cliente y sus miembros esenciales, la prioridad y el significado del cometido propuesto y las ventajas inmediatas y últimas que va a obtener el cliente si se resuelve el problema entre manos. Será así posible seleccionar el «objetivo prioritario» , evitar objetivos demasiado estrechos e insignificantes así como los que son demasiado amplios o demasiado distantes para ser abordados por el cliente en el momento actual. No obstante, esos objetivos más amplios y futuros han de tenerse presentes para situar el problema del cliente en una perspectiva temporal adecuada y buscar soluciones que no bloqueen el camino hacia el futuro. Determinación del objetivo y no del problema La manera de determinar un problema por parte de los consultores es esencial para la calidad de su solución. Si determinan el problema en función de su origen o causa, tienden a señalar un camino conducente a la persona o factor que lo ocasiona. Esta es una actividad inútil, porque la determinación de la culpa en realidad no importa. En realidad, es un obstáculo al hallazgo de la mejor solución. Inhibe también la iniciativa de funcionarios que harán pocos esfuerzos para arriesgar que en el futuro las críticas se orienten hacia ellos. En cambio, los consultores de empresas pueden conseguir considerables progresos para sus clientes y mayores honorarios para ellos, si se concentran primero en una jerarquía de objetivos cada vez más amplios. Los métodos tradicionales de consultoría:
1) El principio de la unicidad: sean cuales sean las semejanzas aparentes, cada problema es único y exige un método que se ocupe inicialmente de sus propias necesidades contextúales. 2) El principio de los objetivos: la prioridad a la ampliación de los objetivos ayuda a descartar aspectos no esenciales para evitar que se preste atención al problema erróneo. 3) El principio de la solución siguiente a la próxima: se puede estimular la innovación y las soluciones pueden resultar más eficaces, si se avanza hacia atrás a partir de una solución objetivo ideal. El establecimiento de una solución objetivo en el futuro da orientación a las soluciones más próximas y les infunde unos objetivos más amplios. 4) El principio del sistema: cada problema forma parte de un sistema más amplio de problemas y la solución de un problema inevitablemente desemboca en otra. Si se dispone de un marco claro sobre qué elementos y dimensiones abarca una solución, se garantiza su funcionamiento y aplicación. 5) El principio de la recopilación limitada de información: la recopilación de datos excesivos impedirá probablemente que un experto en el sector del problema, pero que conoce demasiado acerca de él, descubra algunas opciones excelentes. Procúrese determinar los objetivos ampliados de cualquier recopilación de información propuesta antes de proceder a ella. 6) El principio del propósito del personal: los que llevan a cabo y utilizan la solución deben participar íntima y constantemente en su puesta en práctica interviniendo en los cinco primeros principios. Por otro lado, al establecer planes para otras personas, la solución debe incluir sólo los detalles fundamental es para que se otorgue cierta flexibilidad a quienes han de aplicar la solución. 7) El principio de la oportunidad del mejoramiento: la única forma de mantener la vitalidad de una solución consiste en establecer y luego supervisar un programa de cambio constante para lograr objetivos más amplios y avanzar hacia las soluciones fijadas como meta. Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr
El networking es tanto una herramienta como una actitud imprescindibles para la empresa, para la búsqueda de empleo, para los emprendedores y para el desarrollo de la carrera y la reinvención profesional.
Lo practicas aunque no seas consciente o cometas muchos errores. Parece claro que la cuestión no es «networking sí o no» sino decidir para qué, con quién y cómo quieres relacionarte. El networking es sin duda la mejor técnica de búsqueda de empleo y una herramienta que deben aplicar de forma continua las empresas y sus profesionales . Si quieres ser efectivo aplicando networking para conseguir tus objetivos, puedes seguir el Modelo APOP que te propongo y que incluye cuatro pasos.
Al aplicar objetivos genéricos, los consultores pueden intervenir de muchas formas distintas.
Tanto los clientes como los consultores pueden optar entre tantas alternativas, que intentar trazar un cuadro exhaustivo y completo sería una tarea imposible. No obstante, la mayoría de la asistencia de los consultores a la dirección de una empresa adoptará una o más de las diez formas siguientes:
Facilitación de información Una información mejor, más completa y más pertinente es a menudo lo único o lo más importante que necesita un cliente para adoptar la decisión correcta. Puede tratarse de información sobre los mercados, clientes, tendencias del sector, materias primas, abastecedores, competidores, socios potenciales, fuentes de conocimientos técnicos, políticas y reglamentaciones estatales, u otro tipo de información. La empresa consultora puede disponer de esta información en sus archivos o saber dónde y cómo encontrarla. La información reunida y analizada puede ser el único o el principal objetivo del cometido. Por último, todo contrato de consultoría tendrá una dimensión y una función de información. No existe asesoramiento sin empleo de información y sin la facilitación de una información mejor. Al proporcionar información, se puede plantear una cuestión delicada en relación con su carácter confidencial. Los consultores deberán hacer la distinción entre una información que se puede facilitar a un cliente porque es de dominio público o se ha reunido y elaborado concretamente para ese cliente y la información acopiada para clientes anteriores u obtenida de fuentes privadas, que es preciso tratar como confidencial. Facilitación de recursos de especialistas Se puede utilizar un consultor para complementar al personal de la organización cliente. Normalmente, esos consultores serán especialistas en esferas en las que el cliente necesita la colaboración de un experto por un breve período o quiere evitar la contratación de un nuevo empleado. Algunos clientes, principalmente en el sector público, recurren a los consultores de esta manera para eludir normas reglamentarias restrictivas que les impiden contratar nuevo personal y/o pagar remuneraciones adecuadas a los especialistas. Otros clientes se han visto obligados a reducir sus departamentos técnicos y consideran conveniente contratar a especialistas de empresas de consultoría por breves períodos. Un caso especial es «la gestión provisional». Recientemente esta forma de utilizar a los consultores se ha generalizado y algunas empresas clientes pueden «tomar prestados» a miembros del personal de las empresas de consultoría para que ocupen un puesto en su jerarquía de dirección con carácter temporal. Establecimiento de contactos y vinculaciones comerciales Muchos clientes recurren a los consultores en su búsqueda de contactos comerciales, agentes, representantes, abastecedores, subcontratistas, asociados para empresas mixtas y fusiones, empresas que es posible adquirir, fuentes de financiación, inversores adicionales, etc. La tarea del consultor podrá consistir en señalar a uno o más candidatos adecuados (personas u organizaciones), presentar sus nombres al cliente, evaluar su idoneidad, recomendar una elección, definir y negociar las condiciones de una alianza o un acuerdo comercial y actuar como intermediario en la aplicación. A menudo esos contactos se efectuarán en sectores o países de los que el cliente no tiene un conocimiento suficiente. Facilitación de dictámenes de expertos Varias tareas corresponden a este encabezamiento. Se puede entrar en contacto con el consultor para que dé un dictamen pericial en casos en los que el cliente puede elegir entre diversas posibilidades y prefiere disponer de un asesoramiento imparcial e independiente de un tercero antes de adoptar una decisión importante. Se puede pedir a los consultores que actúen a título de experto para testificar en casos judiciales o en arbitrajes que requieren un conocimiento especializado. A la inversa, se puede comunicar la opinión de un experto de una manera totalmente informal. Así sucede con los decisores que quieren recurrir a consultores como una tabla de salvación sin pedirles que presenten un informe oficial o pericial. Conviene insistir en que cualquier consultoría que entrañe una evaluación y una elección requerirá la opinión experta del consultor, en particular si las decisiones de la dirección pueden verse afectadas por escasez de información, miopía de la empresa, falta de conocimientos especializados, emociones o intereses creados. Establecimiento de un diagnóstico La capacidad y los instrumentos para establecer un diagnóstico figuran entre las principales aportaciones de los consultores. En consecuencia, los clientes utilizan a los consultores para un amplio conjunto de tareas de diagnóstico relacionadas con las virtudes y los defectos de la organización, las tendencias positivas y negativas, la capacidad potencial de mejorar, las barreras que se oponen al cambio, la situación frente a la competencia, la insuficiente utilización de los recursos, los problemas técnicos humanos que requieren la atención de la dirección, etc. El diagnóstico se puede referir a toda la empresa o a parte de ella: un departamento, sector, función, línea de productos, sistema de información, estructura orgánica u otra. Elaboración de propuestas de medidas Una vez completada la labor de diagnóstico, se puede proceder al establecimiento de propuestas concretas de medidas en alguno de los sectores objeto del diagnóstico. Se puede pedir al consultor que realice todo el trabajo, que comparta la tarea con el cliente o que actúe como un asesor del cliente que ha optado por elaborar nuevas propuestas con sus propios recursos. Las medidas propuestas pueden implicar una o más opciones. Por otro lado, se puede pedir al consultor que presente diversas opciones con o sin recomendaciones sobre la línea de acción que ha de adoptar el cuente. Mejora de los sistemas y los métodos Una proporción considerable de todos los servicios de consultoría guarda relación con los sistemas y métodos en esferas como información de la dirección, planificación de la empresa, programación y control de las actividades, integración y dirección de procesos, control de inventarios, tramitación de pedidos de clientes, gestión de ventas, registros del personal, indemnizaciones, prestaciones sociales y otros sistemas. Tradicionalmente, muchas empresas de consultoría han desarrollado líneas de conocimientos especializados en uno o más de estos sectores. Los sistemas pueden ser uniformes o ajustados al cliente. El consultor puede asumir la plena responsabilidad del establecimiento de la viabilidad del sistema, elegir el sistema adecuado, adaptarlo a las condiciones del cliente y ponerlo en práctica en colaboración con el personal del cliente. Los clientes pueden también desempeñar un papel más activo en el establecimiento y la adaptación del sistema con el apoyo del consultor. Algunos sistemas están registrados y la empresa de consultoría posee el derecho de autor o está autorizada por el titular del derecho de autor a vender el sistema como parte de sus servicios. Muchas organizaciones prefieren retener al consultor hasta que el sistema «se ponga a punto», sea operacional y alcance los parámetros prometidos. En la consultoría actual, la mayoría de los sistemas proporcionados están computarizados y su concepción, diseño y aplicación exigen una combinación de consultoría de gestión y de tecnología de la información. Planificación y gestión de los cambios de la organización Un caso bastante común es el de un cliente que posee los conocimientos técnicos y gerenciales necesarios para dirigir la organización, pero tiene dificultades y se siente inseguro cuando se prevén cambios inevitables en la organización. A menudo esos cambios impondrán una gran tensión al personal, puesto que se verán afectados relaciones, hábitos de trabajo e intereses individuales o de grupo profundamente arraigados. En esas situaciones, los conocimientos especializados que se recaban de un consultor guardarían relación con la gestión del cambio, en la identificación de la necesidad del cambio, el establecimiento de una estrategia y un plan para el cambio, la elección y aplicación de los métodos correctos para garantizar el cambio y superar las barreras al cambio, la supervisión del proceso, la evaluación de los progresos logrados y los resultados obtenidos y el ajuste del enfoque adoptado por la dirección en todas las etapas del ciclo del cambio. El consultor podrá aportar conocimientos periciales y asesoramiento tanto con respecto a métodos y técnicas concretos que se están modificando, como a la manera de abordar las relaciones interpersonales, los conflictos, la motivación, la promoción del trabajo en equipo y otras cuestiones en la esfera del comportamiento humano y de la organización. El peso que se da a las técnicas de comportamiento será mayor en las tareas en las que un cambio impone una fuerte tensión al personal, cabe prever una resistencia al cambio y la dirección considera que sus propias técnicas de gestión del cambio son insuficientes. Además de las técnicas de comportamiento, a las que a veces se designa con la expresión de técnicas «flexibles», que son necesarias para la gestión del cambio, la ayuda del consultor puede guardar también relación con las técnicas «duras»: programación de un cambio efectivo; orden secuencial; coordinación; re-determinación de las estructuras; responsabilidades y relaciones; reasignación de recursos; ajuste de los sistemas de registro y control; prevención de lagunas y desórdenes causados por una insuficiente supervisión de las medidas de cambio; garantía de una transición sin dificultades de los dispositivos de trabajo antiguos a los nuevos, y otros aspectos análogos. Capacitación y perfeccionamiento de los directivos y el personal Aunque el aprendizaje es una finalidad general inherente a toda la actividad de consultoría, la capacitación y el perfeccionamiento de los directivos o del personal puede ser un servicio al cliente por separado que se proporciona conjuntamente con otros servicios o en apoyo de ellos, o de manera independiente. El cliente y su personal pueden estar capacitados en los nuevos métodos y técnicas proporcionados por el consultor, para que puedan utilizarlos y mejorarlos de manera autónoma. ¿Deben justificar los consultores las decisiones de la dirección de la empresa? Algunas veces se contacta a consultores para que realicen un cometido y presenten informes con el fin de que un director o gerente pueda justificar una decisión remitiéndose a las recomendaciones de un consultor externo. En otras palabras, el director o gerente puede haber fijado sus objetivos y adoptado una decisión personal, pero quiere poder decir que está aplicando las sugerencias formuladas o aprobadas por un asesor profesional independiente y respetado. Esto puede convertirse en otro caso claro y correcto de prestación de opiniones de expertos, pero puede ser también una trampa. Un consultor que acepta ese cometido corre el riesgo de verse atraído hacia el mundo oculto e intrincado de la política empresarial. Su informe desempeñará una función política además del mensaje técnico que conlleva. Esta función puede ser constructiva y útil, si un director afronta una fuerte resistencia a cambios que son inevitables y necesita remitirse a la autoridad del consultor. Puede suceder también que un consultor presente un informe que sea erróneamente utilizado para la política de la empresa y para promover intereses asentados individuales o de grupo. Una evaluación independiente e imparcial de cada situación ayudará al consultor a evitar que se lo utilice como chivo expiatorio. la práctica o en consultoría el diagnóstico, el asesoramiento, el establecimiento de sistemas y la capacitación. Además de las otras intervenciones y formas de utilizar a los consultores más arriba descritas, se puede organizar la capacitación. Puede ser una elección deliberada del cliente. En lugar de pedirle que se ocupe de un diagnóstico concreto, de la solución de problemas o del cambio de las tareas de gestión, el cliente puede preferir que el consultor prepare e imparta un cursillo o un seminario para directivos y/o especialistas del personal sobre la materia con la que guardará relación la tarea. Por ejemplo, se organiza un conjunto de seminarios sobre diagnósticos y mejoramiento de la productividad, en vez de solicitarle al consultor que determine medidas de mejoramiento de la productividad concretas y que presente un programa de mejoramiento de la productividad. Facilitación de asesoramiento personal Los consultores de empresa pueden prestar un excelente servicio a los directivos y empresarios que necesitan un asesoramiento estrictamente personal y de carácter amistoso sobre su estilo de dirección, comportamiento, hábitos de trabajo, relaciones con los colegas, deficiencias que pueden dañar a la empresa (como la resistencia a adoptar decisiones o a solicitar el consejo de los colaboradores) y cualidades personales que es preciso utilizar con tino. El asesoramiento personal es forzosamente una relación basada en la confianza y el respeto, y puede ser totalmente confidencial. A pesar de sus posibilidades evidentes, pocos consultores ofrecen ese servicio a los clientes y pocos clientes lo solicitan. Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr
En este post veremos las áreas más comunes de copywriting y los diferentes tipos de copywriting que utilizan.
¿Vender o no vender esa es la cuestión? El copywriting es el proceso de redacción de materiales de marketing persuasivos. Estos materiales claramente se utilizarán para vender productos y servicios, pero la cantidad de "venta" que se realiza en los materiales redactados es variable. Algunos tipos de copywriting están muy centrados en las ventas, como los anuncios obvios que ves en línea o en los periódicos. Mientras que otros tipos se basan más en la información e involucran muy poco lenguaje “comercial”, como los folletos de productos. La mayoría de las empresas utilizan los dos enfoques en sus materiales de marketing, lo que es una buena noticia para los copywriters. Significa que tienes la opción de cuánta ventas directas deseas hacer en tu escritura. Si no te sientes cómodo con la redacción de ventas, puedes optar por redactar proyectos basados en información. Veamos más de cerca a estos dos enfoques diferentes del copywriting, y podrás ver cuál se adapta mejor a tus necesidades. 1. Respuesta directa ¿Qué es el copywriting de respuesta directa? Es el copywriting que tiene como objetivo obtener una respuesta inmediata y medible del lector. Como sugiere el nombre, este tipo de redacción suele ser muy directo. Claramente será un escrito promocional que le pide directamente que actúe ahora mismo, como comprar el producto o servicio de la empresa o suscribirse a un boletín informativo gratuito. Esto se opone a lo que se conoce como "publicidad con imágenes" o "publicidad de marca", como los anuncios de revistas brillantes, que solo informan o recuerdan a los clientes potenciales sobre una marca o producto. Otro componente clave del marketing de respuesta directa es que se puede medir. Ya sea una campaña en línea o impresa, los resultados de esa campaña se pueden rastrear fácilmente. Debido a que una campaña de respuesta directa requiere una acción inmediata, una empresa podrá saber qué tan efectiva es la campaña al rastrear cuántas respuestas obtienen. Esto también se conoce como tasa de respuesta. Por otro lado, no se puede realizar un seguimiento de la publicidad de imagen o de marca. ¿Cómo sabría una empresa la eficacia de sus anuncios en revistas? Esto es lo que hace que la publicidad de respuesta directa sea tan valiosa. Las empresas pueden ver qué tan bien están funcionando sus materiales de marketing y pueden ajustarlos en consecuencia. Esto también crea una enorme demanda de copywriters que puedan escribir textos persuasivos que muevan a los lectores a actuar. Y las empresas sabrán si su copy está funcionando porque pueden rastrear los resultados. Un tipo común de marketing de respuesta directa es el copy de ventas de formato largo, ya sea en forma impresa o en línea. ¿Alguna vez has recibido una carta larga por correo describiendo un producto o pidiendo una donación a una organización benéfica? ¿O has visto una página de ventas larga para un producto en línea? Estos son ejemplos de redacción de textos publicitarios de respuesta directa de formato largo. Algunos otros ejemplos de proyectos de copywriting de respuesta directa incluyen:
Si eres una persona orientada a los resultados que disfruta elaborando argumentos y desarrollando mensajes e ideas de ventas, probablemente disfrutarás de la redacción de textos publicitarios de respuesta directa. 2. Marketing de contenidos El término "contenido" generalmente se refiere a páginas informativas o editoriales en sitios web, como publicaciones de blogs, páginas de artículos o páginas de productos. El contenido incluye algunos elementos de persuasión, pero su propósito principal es educar o informar al lector sobre un producto o tema. El término “marketing de contenidos” se refiere al uso de contenido informativo para atraer y construir relaciones con prospectos a corto plazo, con el objetivo a largo plazo de convertirlos en futuros compradores. La mayor parte del marketing de contenidos se realiza en línea, pero hay algunos impresos. Y ciertos materiales pueden estar disponibles en ambos formatos. Por ejemplo, una empresa en línea tendrá descripciones de productos en su sitio web, pero también puede imprimir folletos con la misma información para distribuir en ferias comerciales u otros eventos. La mayor parte del marketing de contenidos se realiza online. Y es una industria enorme. En una encuesta de empresas de América del Norte, The Content Marketing Institute descubrió que, en promedio, cada empresa tenía un presupuesto anual de marketing de contenido de 207.500 dólares. Naturalmente, no todas las empresas gastarán tanto en contenido cada año. Algunos gastarán más y otros gastarán menos. Pero considerando el hecho de que hay más de 18 millones de empresas solo en los EE. UU., Puede ver la oportunidad potencial para los escritores de contenido. Algunos tipos comunes de materiales de marketing de contenido son:
Otro beneficio de escribir materiales de marketing de contenidos es el hecho de que muchos de ellos se repiten. Por ejemplo, si un sitio web lo contrata para escribir publicaciones de blog, no querrán solo una. Es probable que quieran que escribas varias publicaciones cada semana o mes. Muchos proyectos de marketing de contenidos son así. Y una vez que comiences con un sitio web, es posible que también quieran que escriba varios tipos diferentes de contenido, lo que puede resultar fácilmente en una carga de trabajo completa de un solo cliente. También puedes optar por especializarse en un área del marketing de contenidos, como la redacción de estudios de casos o boletines electrónicos. Los copywriters publicitarios que se especializan también pueden cobrar tarifas superiores porque se convierten en los copywriters "a los que recurrir" para esos proyectos. |
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