Existe una amplia gama de esas técnicas; algunas de ellas se conocen con nombres específicos. Su principal ventaja estriba en que ayudan a aplicar un enfoque sistemático y metódico asegurándose de que factores, relaciones o medidas importantes no se omitan y de que los síntomas no se confundan con sus causas. En un proyecto de consultoría, la fase de diagnóstico y la fase de planificación de la acción  pueden ser utilizadas igualmente para que el personal tome conciencia de la necesidad del cambio, participe en la determinación y análisis de los problemas y oportunidades y elabore propuestas que correspondan a las necesidades y los objetivos de la organización.
En el recuadro (Establecimiento de puntos de referencia) se presenta un ejemplo de una técnica reciente que utiliza la comparación en el plano operacional (procesos individuales, actividades, dependencias, etc.) con otras organizaciones y dependencias para determinar y elaborar sugerencias prácticas con respecto al cambio.

Establecimiento de puntos de referencia.
El Centro Estadounidense de Productividad y Calidad ha definido el establecimiento de puntos de referencia como «un proceso en el que las empresas indican las metas de mejoramiento esenciales dentro de sus compañías, señalan y estudian las mejores prácticas de otras empresas en esas esferas y aplican nuevos procedimientos y sistemas para promover su propia productividad y calidad», y como «la práctica de ser lo bastante modesto para admitir que alguien es mejor en algo y lo bastante prudente para tratar de aprender a igualarlo y superarlo». Introducido por la Xerox Corporation a finales del decenio de 1970 para hacer frente a la competencia japonesa, los directores y consultores aplican actualmente el establecimiento de puntos de referencia de muchas maneras distintas. Pese a ello, todos los métodos de establecimiento de puntos de referencia suelen mostrar ciertas características comunes:

1) ¿Por qué hacen falta puntos de referencia?
El objetivo es estimular y facilitar el mejoramiento del rendimiento y el cambio
de la organización señalando y analizando lagunas concretas y mensurables del
rendimiento y estableciendo y tratando de alcanzar metas de mejoramiento del
rendimiento basadas en las mejores prácticas utilizadas por otros.

2) ¿Respecto de qué han de establecerse puntos de referencia?

Los puntos de referencia se refieren a distintas actividades, procesos, servicios,
dependencias, etc. que se han identificado como puntos débiles y/o zonas
en las que es posible introducir mejoras.

3) ¿Cuál debe ser la meta de esta actividad?

Si bien el nivel actual es un punto de partida lógico y la base de comparación
en cualquier actividad de establecimiento de puntos de referencia, la meta del
mejoramiento del rendimiento se puede establecer en diversos niveles.
El nivel elegido reflejará factores como el de la calidad de la
información y el análisis, los recursos y las competencias necesarios para alcanzar
un nivel superior y, en particular, la visión y el interés de la empresa en alcanzar el
nivel «óptimo» de práctica.

4) ¿Con quién se han de establecer los puntos de referencia?

En el «establecimiento externo de puntos de referencia», con los cabezas de fila
del sector, competidores, abastecedores, clientes y otros interlocutores
interesados en comparar datos y experiencias sobre el rendimiento concretos y detallados
y en colaborar en la búsqueda de prácticas perfeccionadas (una elección errónea de
los asociados puede quitar toda utilidad a la actividad). En el «establecimiento
interno de puntos de referencia», con otros departamentos, plantas, filiales, servicios,
etc., de la misma organización, grupo multinacional o entidad análoga.

5) ¿Cuáles son sus principales etapas?
En la figura insertada a continuación se esbozan las tres principales etapas de
una actividad típica de establecimiento de puntos de referencia:
medición-análisis-cambio.

6) ¿Quién puede realizar esta tarea?

Equipos de establecimiento de puntos de referencia de las empresas
participantes, los directores involucrados, expertos técnicos, trabajadores
experimentados, líderes no oficiales y otros que «tienen» solos o en forma
compartida los problemas, con consultores prestando su ayuda como facilitadores
y creadores de nuevos sistemas, especialmente si un equipo constituido por varias
empresas se encarga de la actividad.


​Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr

 A continuación se dan algunos ejemplos de técnicas utilizadas inicialmente por los científicos del comportamiento en los métodos del desarrollo de las organizaciones y los programas. 
Estas técnicas se aplican ahora cada vez más en combinación con otras técnicas o en programas de gestión del cambio globales y multidisciplinarios.

La constitución de equipos.
Este tipo de intervención se utiliza a menudo.
En realidad, hay incluso quienes afirman que su utilización ha sido excesiva y abusiva. En parte, la tendencia a recurrir a esta intervención se remonta a las primeras épocas de la consultoría sobre procesos.
De la dinámica de grupo, el enfoque del grupo provisional y el movimiento en pro de la aceptación del trabajo en equipo surgió la hipótesis de que el factor fundamental para mejorar el comportamiento individual y colectivo residía en el trabajo realizado en grupos.
Aunque esto es importante, no es en modo alguno ni el único ni el principal tipo de intervención que deba tomarse en consideración,  al igual que sucede con cualquier otra, esta intervención debe basarse en la necesidad diagnosticada.
Aunque existen múltiples variantes, el enfoque de la creación de equipos se centra en las funciones que el equipo desempeña, más que en la esfera en que actúa. El problema o la tarea se pueden introducir de forma lenta y cuidadosa en la situación, una vez que el trabajo realizado con respecto a las relaciones interpersonales ha indicado que el clima es propicio para pasar al mundo real.
La formación de equipos no es una actividad que se lleva a cabo una sola vez, aunque algunos consultores la tratan de ese modo. En muchas organizaciones existe una necesidad permanente de iniciar actividades de formación de equipos.

Confrontación.
Dentro de la mayor parte de las organizaciones suele existir una competencia por recursos limitados. Hay veces en que una organización parece tener un acceso ilimitado a recursos, pero esos períodos normalmente no duran mucho. Influencias externas pueden imponer limitaciones y restricciones.
Una forma de tratar la competencia interna por recursos limitados consiste en ignorarla, pero esto simplemente obliga a diversos miembros y secciones de la organización a idear maneras de derrotar a otros elementos de la organización.
Esto lleva a la necesidad de cierto tipo de confrontación. Se trata de una situación en que los individuos deben enfrentarse y adoptar medidas. El resultado puede ser una transacción (gana-gana) o una situación en que un departamento o individuo obtiene puntos a expensas del otro (gana-pierde).
La confrontación no es inevitablemente negativa; ello depende más bien de cómo
la consideran los individuos.
En las reuniones de confrontación se suele utilizar un método estructurado con arreglo al cual:

1) se ponen en conocimiento de determinados empleados ideas históricas y conceptos acerca de la organización;
2) se preparara una lista de problemas importantes en su organización o sección;
3) se clasifican los problemas señalados en categorías;
4) se elaboran planes de acción para resolver los problemas;
5) se comparan las propuesta de medidas elaboradas, y
6) se planifica su puesta en práctica.
​
Existen culturas en que la confrontación es vista como un comportamiento negativo; se considera descortés y anticultural obligar a un individuo a que adopte una decisión. Esto no significa que no se adopten decisiones, sino que no se adoptan por medio de la confrontación.
El estado del desarrollo económico tiene poco que ver con este aspecto del comportamiento cultural.
El fenómeno se puede dar en países tan distintos como el Japón y Malasia.
El consultor debe determinar asimismo en qué esferas no es aconsejable la confrontación, ya que ese comportamiento cultural puede resultar apropiado únicamente en ciertas situaciones o entre determinadas personas.
Cuando existe la necesidad de adoptar una decisión en una cultura contraria a la confrontación, el consultor puede imponer la confrontación necesaria como una intervención, pero debe hacerlo con mucha cautela. Un sistema consiste en recurrir a un tercero, de modo que los grupos o individuos que se enfrentan en la organización no se encuentren cara a cara. En lugar de ello, el consultor emprende lo que a veces se denomina una «diplomacia de enlace». Esto puede resultar eficaz en la fase inicial de una intervención
de confrontación, con el propósito de que, en una fase posterior, las partes terminen por reunirse.
En otras situaciones, toda la confrontación se puede abordar de modo indirecto.
Información sobre los rendimientos. La facilitación de datos sobre los rendimientos de los individuos, los grupos y la organización puede contribuir a modificar el comportamiento individual o del grupo.
Es muy importante proporcionar información sobre los resultados. Las investigaciones y la experiencia indican que sin ese tipo de información los datos pueden dejar de tener sentido. Particularmente cuando se utiliza un estudio de las actitudes, es importante que los participantes en el estudio reciban un análisis de los datos que han proporcionado.
El procedimiento de facilitar una información analizada se debe utilizar con mucha cautela, porque los datos sin procesar se entienden frecuentemente mal.
El análisis puede resultar crítico o perjudicial para ciertos individuos, y en esa situación cabe prever los resultados. Obviamente, esos individuos tratarán de bloquear cualquier avance hacia el cambio.
​Si es positiva, la información sobre los resultados pueden ser muy útil.
Muchas personas de una organización no reciben suficiente información analizada que les permita evaluar su propio rendimiento o el rendimiento de la organización en general. El consultor debe preparar un plan meticuloso para que no haya una carga excesiva de información.
Se debe poner atención tanto en cuanto al procesamiento como en cuanto al contenido de la
información sobre los rendimientos.

Instrucción y asesoramiento.
Entre las intervenciones de uso más común para facilitar el cambio cabe mencionar la instrucción y el asesoramiento.
A menudo se utilizan en las consultas sobre los procesos con las que el cliente busca ayuda para mejorar su propio rendimiento o las relaciones interpersonales.
El método fundamental consiste en que el consultor observe y analice el rendimiento individual, escuche al cliente, proporcione información sobre los problemas o pautas de comportamiento que obstaculizan el funcionamiento eficaz y que impiden el cambio, y ayude al individuo a adquirir confianza y los nuevos conocimientos teóricos y prácticos que se requieren debido a la naturaleza cambiante del empleo y de la organización.

Formación y perfeccionamiento del personal
La formación y el perfeccionamiento de los directores y del personal constituye una técnica poderosa para el cambio:
• se pueden organizar seminarios y reuniones de trabajo de la dirección, tanto externos como en la empresa, para sensibilizar a los directores y al personal a la necesidad del cambio, a las tendencias y oportunidades del entorno, a diversas opciones de que disponen sus organizaciones y ellos como individuos, y al rendimiento y otros índices ya alcanzados en otras partes; la experiencia ha mostrado que los directores pueden aprender mucho en los seminarios en los que otros directivos describen y examinan experiencias concretas de cambios en organizaciones;
• la capacitación puede ayudar al personal a mejorar sus conocimientos especializados y competencias para hacer frente al cambio con eficacia, como las técnicas de diagnóstico y solución de problemas, la planificación, las técnicas de gestión y evaluación de los proyectos o las técnicas de comunicación y de trabajo en grupo;
• una capacitación personalizada y gradual puede facilitar el proceso de cambio en sus diferentes etapas al proporcionar la información y los conocimientos técnicos que faltan, ayudando de ese modo a los directivos y a los empleados a pasar a la etapa siguiente y a superar los temores y la resistencia causados por la falta de conocimientos teóricos o de confianza;
• la capacitación de los agentes «internos» del cambio aumenta el círculo de personas con los que cuenta la dirección para planificar y apoyar programas de cambios de la organización.
La capacitación en apoyo de los cambios de la organización puede ser impartida por capacitadores profesionales, externos o internos, la dirección y consultores en desarrollo de las organizaciones, o por los directores encargados de programas particulares de cambio. Los propios participantes hacen aportaciones importantes, por ejemplo, definiendo sus necesidades de un modo participativo o participando en programas de aprendizaje por la acción
como se examinará más adelante. La capacitación puede ser académica y no académica.
El objetivo fundamental es facilitar el aprendizaje de los conceptos y técnicas que son necesarios y directamente aplicables al programa de cambios en curso.

En el contexto actual de una rápida transformación tecnológica, social y de otra índole, la formación y el aprendizaje no son sólo técnicas útiles de cambio: las organizaciones en las que el aprendizaje no ocupa un lugar destacado encuentran cada día más difícil seguir la pista de tendencias importantes en el mundo de los negocios y su entorno, y mantener a sus directores
y personal en el nivel necesario de competencia.

Aprendizaje por la acción.
El aprendizaje por la acción, iniciado por Reg Revans, se basa en la hipótesis de que los directivos aprenden mejor resolviendo problemas reales en su propia organización o en otras organizaciones, e intercambiando datos pertinentes sobre su experiencia con otros gerentes.
Los problemas abordados deben ser lo suficientemente importantes para la organización de que se trate y abarcar aspectos técnicos y humanos. Se pone el acento en la aplicación, es decir, en la parte más difícil del proceso de cambio.
El intercambio de experiencias con otros directores que participan en el aprendizaje por medio de la acción se organiza como una parte regular del programa.
De ser necesario, los participantes reciben asimismo asistencia técnica, en forma de suministro de la información que falta o de asesoramiento de expertos sobre el enfoque adoptado. El objetivo final consiste en introducir los cambios en las técnicas y actitudes individuales y en las
prácticas y el rendimiento de la organización.

La empresa discente.
El concepto de «empresa discente»  tiene por objeto vincular e integrar la formación y el aprendizaje con los procesos de cambio que tienen una repercusión importante en la estrategia y el rendimiento de la empresa.
Se pone el acento en crear condiciones favorables e incentivos para un aprendizaje individual constante y en la innovación en las esferas de la capacitación y el desarrollo individual. Con el fin de que los esfuerzos de aprendizaje individuales se transformen en «el aprendizaje de la organización», se utilizan diversas técnicas y métodos para compartir y difundir los resultados del aprendizaje individual, aprender en equipo, realzar la responsabilidad gerencial de la capacitación y el aprendizaje, combinar los procesos de aprendizaje con los procesos de cambio de la organización y utilizar el aprendizaje para lograr una ventaja competitiva.

​Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr

Los dispositivos estructurales se utilizan para crear un marco orgánico adecuado (por regla general temporal) para un proyecto o esfuerzo de cambio particular, y para emplear otros métodos de gestión del cambio dentro de este marco más que en toda la organización.
​
Proyectos y cometidos especiales.
Esta es una forma muy popular. Una persona o dependencia dentro de la estructura existente se hace cargo de una tarea especial adicional como cometido temporal. Podrá contar con algunos
recursos adicionales para este fin, si los recursos que existen dentro de la estructura actual se consideran insuficientes.
Para movilizar recursos y adoptar decisiones que quedan fuera de su ámbito de competencia, el director del proyecto o el coordinador recurrirán, por supuesto, al director general que lo nombró.
En realidad, se trata de un dispositivo intermedio entre una estructura normal y una estructura especial.

Grupos provisionales.
Equipos para realizar tareas, grupos de trabajo y otros dispositivos similares se suelen utilizar como grupos provisionales, ya sea en una etapa del proceso de cambio (por ejemplo, para establecer la necesidad del cambio, atraer nuevas ideas, determinar prioridades o establecer variantes) o a lo largo de todo el proceso con respecto a su planificación y coordinación. El grupo debe tener un fin claramente determinado.
La elección de los miembros de un grupo provisional es muy importante. Deben ser personas que puedan y quieran hacer algo acerca del problema que constituye el eje del cambio. A menudo proceden de diferentes dependencias de la organización, en particular si los esfuerzos de cambio se concentran en procedimientos que cruzan los límites entre unidades o dependencias.
El grupo no debe ser demasiado grande y sus miembros deben disponer de tiempo para participar en sus trabajos.
Los equipos encargados de tareas a menudo fracasan porque están integrados por personas muy ocupadas que dan prioridad a su actividad normal antes de pensar en los cambios futuros. Fracasan igualmente si están dominados por individuos que, basándose en su autoridad oficial, imponen sus opiniones al grupo.
Gracias a las tecnologías modernas de telecomunicación, los grupos de tareas y otros grupos provisionales pueden asimismo ser eficaces aunque estén dispersados geográficamente y pertenezcan a organizaciones multinacionales. Los viajes caros y agotadores se pueden sustituir por conferencias a distancia y otras comunicaciones, reservando la comunicación cara a cara a situaciones en las que sea absolutamente necesario.
El grupo debe tener también una duración concreta.
Una posibilidad consiste en introducir el empleo del «calendario de la puesta de sob>, es decir,
que en un momento predeterminado el grupo dejará de existir a menos que la dirección adopte la decisión de que continúe.
Esto evita la posibilidad de que el grupo se desintegre lentamente al ausentarse cada vez más miembros de sus reuniones.
El grupo puede asignarse un convocador.
Este podría ser el consultor o alguien nombrado por la dirección, previa consulta con el consultor. El convocador no es el presidente del grupo, sino sólo la persona que lo pone en movimiento. El grupo puede decidir que no desea tener un presidente regular y hasta podría asignar por rotación al convocador.
En la medida de lo posible, se deben determinar los futuros resultados del trabajo del grupo. Estos deben tener una relación directa con el problema y poder ser objeto de examen.

Reuniones.
Las reuniones o seminarios, que se emplean para muchos fines, pueden también utilizarse para aportar y dirigir el cambio. El objetivo de la reunión, como intervención en apoyo del cambio, estriba en dar a los diversos individuos la posibilidad de ocuparse del problema frente a frente.
El objetivo perseguido debe ser compatible con la cultura de la organización: cuando impera una dirección autocrática y el personal sabe que al final del día sus opiniones serán de algún modo ignoradas, una reunión para examinar el cambio probablemente aportará muy poco.
Conviene que el director o el consultor establezcan el clima adecuado.
Esto implica que la reunión deberá quizás celebrarse en un «terreno neutral» en el que ninguna de las partes tenga una ventaja territorial.
La función que el consultor desempeñará durante la reunión debe aclararse lo antes posible.
Esa función, en lo esencial, es la de facilitar y observar el proceso.
El consultor tiene la ventaja de la distancia o el valor de la persona de fuera, y sus observaciones pueden evitar que el grupo caiga en la trampa habitual de quejarse de las dificultades actuales sin tratar de formular ninguna sugerencia práctica para mejorar la situación. Es asimismo posible utilizar las reuniones como una intervención sin el consultor. Para ello, es aun más importante que las funciones y las expectativas de todas las personas que asisten se aclaren con anterioridad a la celebración de la reunión.

Experimentos.
Los experimentos se utilizan como prueba de un proceso de cambio o de sus resultados a escala limitada, es decir, en una o dos dependencias de la organización, y/o durante un breve período, digamos varios meses.
Por ejemplo, un horario flexible de trabajo o un nuevo plan de primas puede aplicarse a título experimental en determinados departamentos y talleres.
Para que un experimento sea auténtico hace falta concebir un control con anterioridad y posterioridad a la prueba. Se utilizan dos (o más) dependencias o grupos, que deben mostrar características similares o muy análogas (lo que puede resultar muy difícil de lograr y de demostrar científicamente).
Se acopian datos sobre ambos grupos. Luego se introduce un cambio en uno de los grupos (grupo experimental) pero no en el otro (grupo de control). Una vez que se ha efectuado el cambio, se procede a otras observaciones o acopio de datos. Se comparan los datos reunidos antes y después del cambio en ambos grupos. Sin embargo, como lo pusieron de manifiesto los famosos experimentos de Hawthorne, en un experimento sobre el terreno cabe la posibilidad
de que alguna otra variable influya en el rendimiento.

Proyectos piloto.
Se puede utilizar un proyecto piloto para comprobar a escala limitada si un nuevo sistema —que entrañe considerables (y costosos) cambios tecnológicos, orgánicos o sociales— es factible y si serán necesarios ajustes antes de introducir el sistema en mayor escala.
De un proyecto piloto bien preparado y supervisado de manera apropiada se obtiene normalmente un gran caudal de experiencia, gracias a lo cual se reducen al mínimo los peligros
que entraña un nuevo sistema importante.
Al extraer conclusiones de la evaluación de los proyectos piloto, se suelen cometer ciertos errores. Para demostrar que el cambio propuesto está justificado y es posible, los directores y consultores tratan de prestar especial atención a un proyecto piloto (por ejemplo, asignándole los mejores empleados, intensificando la orientación y el control o proporcionando mejores servicios de mantenimiento).
El proyecto piloto se ejecuta en este caso no en condiciones normales, sino en condiciones excepcionalmente favorables.
Además, se parte del supuesto de que las condiciones en las que se lleva a cabo un proyecto piloto pueden repetirse para un programa más amplio.
A menudo esto no es posible, por múltiples razones. Por ejemplo, la organización tal vez no pueda prestar servicios de apoyo de la misma calidad a una actividad en gran escala. En consecuencia, el aprendizaje de un proyecto piloto incluye también un examen imparcial de las condiciones en las que consiguió su éxito.

Nuevas dependencias de la organización.
Estas dependencias se establecen a menudo si la dirección ha decidido llevar adelante una medida de cambio (por ejemplo, creación y puesta en marcha de la comercialización de un nuevo servicio) y decide que se deben asignar recursos y medios suficientes a esa medida desde el principio. Por regla general, se procedería de este modo si la necesidad del cambio estuviera bien documentada y la importancia del cambio previsto justifica una subutilización de recursos que podría muy bien producirse en el primer período después del establecimiento de la dependencia.

​Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr

 ​Una cualidad esencial para dirigir y facilitar el cambio consiste en la capacidad para suprimir objeciones.
​En general, a los impugnadores se los puede clasificar en dos categorías: los «detallistas» y los «generalistas».
Los detallistas son las personas que hacen preguntas concretas y detalladas con respecto al proceso del cambio.
Suelen ser impugnadores auténticos que desean convencerse de que la propuesta de cambio está justificada y son, por tanto, sensibles a los argumentos lógicos. Los generalistas son los que generalizan y amplían la cuestión objeto de examen.
Suelen ser muy difíciles de convencer, ya que a menudo están más interesados en la forma de sus objeciones que en el contenido.
​
Las objeciones y la resistencia al cambio se pueden expresar de maneras muy diferentes.
Los mensajes no verbales, como los gestos, las expresiones de la cara, o intentos repetidos de evitar que se debata la cuestión con el director o el consultor, pueden ser muy importantes y más expresivos que las palabras.
En general, la experiencia indica que, cuando tengan la impresión de que se le pueden oponer objeciones al cambio propuesto, el director o el consultor debe ayudar a los que quieren manifestar sus dudas o recelos formulando objeciones. Habrá que analizar esas objeciones; pueden señalar deficiencias del plan propuesto, poner de relieve que no se ha dado suficiente información a las personas afectadas por el cambio, reflejar la aversión al comportamiento del director o del consultor o expresar resistencias que será necesario tener en cuenta.

Cuando el consultor tenga que responder a objeciones concretas, es muy útil que repita la objeción, la ponga por escrito, si es apropiado, la divida en sus componentes y se ocupe de cada uno de ellos como una entidad separada, en lugar de tratar de abordar el problema en conjunto. Se recomienda que comience por ocuparse de los elementos sobre los que es más probable obtener un acuerdo y que pase más tarde a los que suscitan un mayor desacuerdo. Si se llega a una situación sin salida con respecto a una cuestión, es preferible volver a formular el desacuerdo de manera objetiva con respecto a la nueva propuesta, en lugar de seguir alguna discusión en el tono a menudo exagerado y vehemente con que se ha hecho la objeción.

El consultor debe procurar recapitular y referirse a partes de la objeción original sobre las que
ya se ha llegado a un acuerdo, antes de pasar a tratar de nuevos aspectos.
Si se llega a un punto en que el consultor no dispone de la información apropiada, debe reconocerlo abiertamente e indicar al objetante que obtendrá la información y se la transmitirá en una fecha posterior.
El consultor no debe dejar de cumplir esa promesa.

Control de los conflictos
Cuando las objeciones al cambio se transforman en un conflicto entre grupos, pueden surgir problemas diferentes que requieran un trato especial.
Por ejemplo, esto puede suceder si un grupo ha de renunciar a su método de trabajo para adoptar el método aplicado por otro. Si un grupo se considera amenazado, sus integrantes cerrarán filas y tratarán de reforzar su cohesión interna, y el grupo admitirá con más facilidad la autoridad de los jefes que haya elegido. Es probable que aumente la hostilidad hacia otros grupos, en especial si la situación se percibe como un encuentro en el que habrá «un ganador y un perdedora. Las comunicaciones resultarán distorsionadas y difíciles, ya que cada grupo estará dispuesto a admitir sólo los aspectos positivos de su propio argumento y los aspectos negativos de los del «enemigo».

Las estrategias básicas para reducir los conflictos entre grupos requieren el establecimiento de metas sobre las que se puedan poner de acuerdo para restablecer una comunicación válida entre ellos. De ser posible, se debe señalar un «enemigo» común, lo que permitirá fijar una meta superior. Conviene destacar las necesidades y los objetivos comunes de diferentes grupos, en lugar de objetivos parciales. Si es posible, conviene establecer un sistema de recompensas que estimule las comunicaciones eficaces. Los grupos deben participar en numerosas actividades que es probable estimulen la empatía y la comprensión mutua.

Dispositivos estructurales e intervenciones para facilitar el cambio

Como el director asume la principal responsabilidad del control del cambio en su organización o dependencia, podrá decidir hacerse cargo de una medida concreta de cambio personalmente, con la participación de colaboradores directos y otros miembros del personal de ser necesario. En muchos casos, no se establecen dispositivos estructurales y el director y su personal preparan y ponen en práctica las propuestas de cambio, desempeñando sus demás funciones de forma simultánea.
En la vida práctica de las organizaciones, sin embargo, puede resultar necesario recurrir a dispositivos estructurales especiales y a técnicas de intervención para controlar el cambio por determinadas razones concretas:

1) La estructura orgánica regular puede estar orientada totalmente hacia las actividades corrientes y es posible que no esté en condiciones de asumir tareas adicionales por razones técnicas o debido a una elevada carga de trabajo.
2) La rigidez, el conservadurismo y la resistencia al cambio pueden estar firmemente enraizados en la estructura existente y sería poco realista esperar que esta estructura genere y dirija ningún cambio sustantivo.
3) En algunos casos, es conveniente introducir el cambio por etapas o ponerlo a prueba a escala limitada antes de adoptar una decisión definitiva.
4) En muchos casos, la dirección tiene que buscar una fórmula adecuada en la que intervendrán numerosos individuos y/o grupos en un esfuerzo en pro del cambio (con inclusión quizás de empleados de diferentes dependencias de la organización), establecer claramente los fundamentos del cambio, revelar las objeciones y los peligros, elaborar y comparar diversas soluciones y movilizar el apoyo en favor de la solución que se elija.

Los gerentes y consultores tienen acceso a un amplio conjunto de dispositivos estructurales y de técnicas de intervención para controlar y facilitar los esfuerzos de cambio de los individuos, los grupos y organizaciones enteras.

Se examinarán algunos dispositivos y técnicas comúnmente utilizados, que se pueden aplicar con diversos fines y en diversas etapas del proceso de cambio: demostrar la necesidad del cambio; estimular la reflexión acerca de la orientación que se ha de tomar y presentar nuevas ideas; preparar un programa de acción; reducir la resistencia; ayudar al personal a que asuma nuevas tareas y condiciones; promover la adhesión; orientar las iniciativas y la creatividad hacia las metas prioritarias; supervisar y/o acelerar la aplicación, etc.

Muchas de las técnicas para facilitar el cambio se basan en las ciencias del comportamiento y se concentran en el cambio de actitudes, valores y comportamiento individual o de grupo. No obstante, como Beckhard y Harris señalan atinadamente, en las últimas décadas hemos presenciado una transformación de la tecnología del cambio planificado.
Esta tecnología ha pasado de insistir en la creación de equipos, las relaciones entre grupos y aspectos similares a poner el acento en los procesos de diagnóstico y planificación de la acción para ocuparse de toda la organización y su entorno, designar métodos de diagnóstico de la organización y realizar programas globales de reestructuración empresarial y de mejoramiento del rendimiento de la organización.
En lo esencial, se entiende cada vez mejor que un enfoque unilateral, tal como el promovido por algunos científicos del comportamiento en el pasado, tiene limitaciones y debe dar paso a una consideración global de la organización que abarque todos los factores y subsistemas internos, así como su interacción con el medio ambiente.
La experiencia de las empresas que han conseguido aplicar programas completos de cambio difíciles pone de manifiesto la conveniencia de combinar técnicas «flexibles» de estímulo y facilitación del cambio (basadas fundamentalmente en un enfoque de ciencia del comportamiento y destinadas a mejorar las actitudes del personal con respecto al cambio y a lograr su participación activa) con técnicas «duras» (destinadas a lograr una identificación eficaz del problema, evaluar las necesidades, establecer un orden, garantizar la coordinación y la asignación de recursos, el control de la calidad, el seguimiento y otras medidas sin las cuales hasta el esfuerzo en pro del cambio mejor intencionado y plenamente participativo puede acabar en una confusión total).

El acervo actual de enfoques, métodos y técnicas para facilitar el cambio de una organización es impresionante: en estudios se han señalado más de 300 y este número sigue creciendo. Muchos consultores poseen variantes concretas o conjuntos de los enfoques y técnicas «clásicos» de control del cambio y de mejoramiento del rendimiento: algunas de estas variantes no se describen en la bibliografía especializada y sólo se pueden obtener de clientes como técnicas patentadas.
En otros casos, la técnica utilizada es común, pero se presenta con un nombre diferente. Si un consultor propone emplear una técnica concreta y no muy bien conocida, el cliente puede pedirle que explique por qué es excepcional la técnica propuesta y cómo se relaciona con las técnicas básicas y comúnmente conocidas.
En realidad, el consultor debería tomar la iniciativa y dar esa explicación al proponer el método al cliente.

Cómo controlar los conflictos:
Al planificar y poner en práctica cambios pueden surgir conflictos ¡nterper-
sonales o intergrupáles por diversas razones:

• malas comunicaciones;
• desacuerdo sobre los objetivos y resultados que se va a tratar de conseguir;
• desacuerdos sobre los métodos dé intervención utilizados;
• diferencias respecto del ritmo del cambio;
• resistencia al cambio;
• temor de perder influencia y poder;
• competencia por los recursos;
• falta de respeto de los compromisos;
• negativa a cooperar;
• choques de personalidades y culturas;
• mal rendimiento e ineficiencia.
Gordon Lippitt resumió los principales métodos para resolver conflictos
¡nterpersonales en los términos siguientes:
Repliegue: retirarse de una situación de conflicto real o potencial.
Moderación: destacar las esferas de acuerdo y quitar importancia a las
diferencias en las esferas de conflicto.
Transacción: buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a las partes en conflicto.
Imposición: imponer la propia opinión a expensas potenciales de otro, a menudo en una situación de abierta competencia y de ganar o perder.
Enfrentamiento: abordar un desacuerdo directamente y con un enfoque de solución de problema; las partes afectadas resuelven su desacuerdo.
Por regla general, es conveniente despersonalizar los conflictos velando por que los contendientes no se afiancen en sus juicios recíprocos y por centrar el conflicto en la cuestión básica, basando el desacuerdo en hechos concretos. El repliegue evita el problema, pero la solución sólo puede ser provisional; se puede recurrir a él como estrategia temporal para ganar tiempo o para que las partes se calmen. La imposición emplea la autoridad y el poder y puede causar considerables resentimientos; es posible que sea necesaria en casos extremos cuando no se llegue a un acuerdo por vía amistosa. La moderación puede no abordar el problema real pero permite que el proceso de cambio continúe por lo menos en las esferas de acuerdo. La transacción contribuye a evitar el conflicto, pero tiende a producir resultados que no son óptimos. El enfrentamiento se considera en general como la postura más eficaz, debido a que su método de solución de los problemas entraña un examen objetivo de  diversas posibilidades de que se dispone y la búsqueda de un acuerdo sobre la mejor de ellas. Por último, la adopción de una actitud de vencedor y perdedor equivale a añadir leña al fuego del conflicto.
​
Fuente: Gordon Lippitt: Organizational renewal (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1982), págs. 151-155.


​Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr

Cuando se trata de vender, las fotografías de alta calidad puede hacer una diferencia grande en términos de conversiones. No hay nada como las fotos profesionales para enamorar a tus clientes.  Para toma buenas fotos, no necesitas un equipo costoso, puedes tomar fotos increíbles con tu celular.

1. Elige la luz correcta

Lo primero a considerar para tomar fotos perfectas es la luz. La luz natural es la que mejor funciona en las fotografías y debe ser usada en todos los casos que sea posible. Generalmente, tomar fotos a la tarde, unas horas antes de que se meta el sol, te garantizará las mejores tomas.

No solo importa la calidad de la luz, sino también cómo está distribuida. La iluminación suave crea un efecto delicado, similar a un halo que ilumina el objeto desde todos los ángulos. También elimina las sombras dominantes, algo muy importante cuando se fotografían objetos tridimensionales.

La iluminación fuerte crea más contraste. Cuando la luz es fuerte, las sombras tienen bordes más agudos y se logra una mayor definición. Piensa en las sombras que se forman cuando te paras bajo el sol.

Generalmente para productos es mejor que la sombra sea tenue, es por eso que te recomendamos que hagas tu sesión en exteriores o en algún lugar con ventanas grandes.

Las cajas de luz son un accesorio de fotografía que le da a los productos fotografiados una superficie translúcida y un fondo iluminado. No tiene por qué ser una inversión súper costosa, y te sorprenderás al ver que puedes construir una caja de luz en casa. Con materiales simples (una caja de cartón, cinta adhesiva, papel transparente y tijeras) puedes construir tu propia caja, que te dará el mismo resultado que una profesional por apenas una fracción del precio de la original. Además, es fácil de armar y llevar a cualquier lado.

2. Elige un fondo que complemente a tus productos

Si el fondo blanco no es para ti, elige un fondo que haga brillar tus productos. Recuerda que tienes que centrar la atención en el producto y no distraer con un fondo llamativo. El fondo en la fotografía de producto viene a complementar la escena. Algunos productos resaltan más sobre un fondo blanco, y otros sobre uno oscuro, así que no temas experimentar. 

Fondo blanco y la curva infinita: Muchas veces en fotografía de productos, un fondo de color blanco se ve mejor ya que se concentra en el objeto. Estamos seguros que has visto esto antes y ahora sabes cómo se llama “la curva infinita”. Esto permite sacar fotografías a los productos con un fondo color blanco que parecería no tener fin. Para crear este efecto, toma una pieza de papel blanco o una tela y dóblala hasta formar una curva. Tu producto será el centro de la fotografía y lo único que capte la vista de tus clientes.

Fondo oscuro: Si el negro es demasiado oscuro para ti, prueba con gris fuerte, que también podría funcionar bien. El color de tu fondo puede evocar diferentes emociones, así que intenta pensar en tu público objetivo y en el resultado final. Si tu producto es de un solo color, elige un fondo que contraste para crear impacto. Ten en cuenta que un fondo adecuado puede hacer que tus productos transmitan sensación de lujo mientras que una mala elección puede causar el efecto contrario.

3. Juega con los ángulos y la composición

Ángulos: Al tomar fotografías, juega y descubre ángulos nuevos. Te recomendamos que explores acercándote más a tu producto con la cámara, y que tomes las fotos desde diferentes perspectivas para contar una historia distinta. Nunca sabes cuál será el ángulo que termine revelando el relato más bonito, ¡así que no le temas a probar! Ten en cuenta que lo más importante de la fotografía es reflejar el tamaño del producto, su calidad y su forma para tus clientes.

Composición: La composición es la ubicación o disposición de los elementos visuales de manera que se complementen entre sí. Si estás fotografiando varios objetos juntos, organízalos tantas veces como sea necesario para encontrar el mejor resultado. Puede pasar que te des cuenta de que sería mejor fotografiar tus elementos por separado o al revés.

Si vendes productos pequeños o que no se pueden poner de pie, usa accesorios para apoyarlos. Por ejemplo, coloca un par de aros en un soporte de joyería o pon una caja detrás de los libros para mantenerlos erguidos.

4. Usa un trípode

Cuando haces tomas de productos, es clave mantener estable tu cámara. Hay algunos trucos geniales y baratos para ayudarte a hacer precisamente eso. Por ejemplo, un trípode de cámara o un soporte para teléfono móvil. Puedes comprarlos online o incluso aprender a hacer tu propio trípode. Si tu teléfono móvil o cámara tiene un temporizador de cuenta regresiva, úsalo para ayudarte a sacar fotos sin mover el trípode o el soporte. Son accidentes que pasan siempre.

5. Sentido de escala

Hay productos que no son reconocidos fácilmente por los clientes, y por lo tanto no saben de qué tamaño son en la vida real, afectando así su decisión de compra. Es en estos casos cuando la escala juega un rol fundamental. Si incluyes en la fotografía un objeto que la gente pueda reconocer, los ayudarás a tener una mejor idea de cómo es el producto que quieres mostrar. Por ejemplo, si tu producto es una muñeca en miniatura, puedes poner un lápiz a su lado para que a tus clientes les resulte más sencillo entender su tamaño.


6. Se natural

Toma fotografías de producto siendo utilizado de manera cotidiana logrará que tu público pueda relacionarse más con él. Por ejemplo, si quieres mostrar un reloj, deberías considerar que alguien lo lleve puesto. Si tu producto es una mesa de café, puedes tomar una fotografía de unas tazas con café sobre ella. Si estás vendiendo joyería o vestimenta, utilizar a un modelo es siempre una idea fantástica. Tus clientes potenciales se podrán dar así una mejor idea de cómo se verá el producto en ellos, y es más probable que lo quieran comprar.

7. Muestra más, no menos

Si ofreces un producto en una gama de colores, deja que tus clientes vean todas las opciones con sus propios ojos. Una serie de fotografías mostrando una variedad de colores logrará que el producto se vea más atractivo y tendrás más chances de vender.

Las diferentes formas y colores pueden tener distintos ángulos. De esta manera, si es posible, toma varias fotos del mismo producto en diferentes posiciones. Esto le dará al cliente una mejor idea del tamaño y las dimensiones. Puedes añadir tantas fotos como quieras pero trata de sumar un video corto a la página de tu producto. Es una gran manera de mostrar el producto “en acción”. 

8. Experimenta con la configuración de macro

La fotografía macro te da la capacidad de alcanzar primeros planos muy detallados desde una distancia corta. Esto es ideal para fotografiar productos pequeños como joyas, cosméticos y alimentos, entre otros. Ya sea que tenga una cámara DSLR o un smartphone, el macro se puede lograr de muchas formas diferentes. 

La mayoría de los teléfonos inteligentes tienen la opción de macro en su configuración, así que experimenta con ella (por norma general viene representada por un icono de una flor). El “macro” es perfecto para resaltar detalles. Si tienes una cámara DSLR, usa una lente de 50 mm para lograr el resultado que buscas. Trata de fotografiar el mismo producto usando diferentes lentes y modos para conseguir el mejor resultado.

9. No abuses de los filtros

Hoy en día, todo el mundo toma fotografías desde su teléfono móvil y utiliza varios filtros para tener un estilo distinto. Esta puede ser una herramienta súper divertida para una historia de tu perro, o una foto de tus amigos, pero definitivamente no para las fotografías de tu producto. Si se nota que has abusado de un filtro (que generalmente es el caso) hará que tus clientes pongan en duda la calidad de tu producto y cómo lo presentas al mercado. Mantenerlo simple es la mejor manera de hacerlo.

Muchos fotógrafos disfrutan del uso de filtros para dar a sus productos un toque artístico. Pero, como todo en la vida, deben usarse con moderación para no llegar a confundir o engañar a tus clientes. Si quieres agregar una foto filtrada, asegúrate de no exagerar con la saturación o el color. Recuerda que el equilibrio es clave. Por ello, usa un filtro suave. Además, limita la cantidad de elementos “filtrados” en tu galería de productos. Lo mejor es tener apenas una o dos fotos editadas que destaquen  de forma natural del resto y realcen a toda la colección.

10. La Edición es Importante

Tomar una fotografía es generalmente sólo el principio, después tendrás que editarla y hacer los retoques finales. A medida que prepares imágenes para tu sitio, asegúrate que sean aproximadamente del mismo tamaño. Elige 1-3 tamaños diferentes: grande, mediano y pequeño. Edita tus fotografías para que encajen en uno de ellos así no tendrás que variar demasiado. 

No tienes que ser un diseñador gráfico para hacerlo. Simplemente sube las fotografías hacia cualquier programa de edición y ¡comienza a mejorarlas! Corregir el color o cortar la fotografía puede lograr un cambio drástico. También puedes utilizar el editor de imágenes directamente desde el editor de Wix y lograr que tus fotos realmente brillen.

Si bien siempre es útil tener herramientas profesionales, hay mucho que se puede lograr con tu teléfono móvil y un poco de creatividad. La mayoría de los teléfonos nuevos tienen funciones que ayudan a capturar imágenes de alta calidad y resaltar los mejores atributos de un producto y calibran de forma automática la luz y el enfoque.

¿Qué es el coaching?
El coaching es una disciplina bastante reciente que consiste en trabajar con personas que buscan obtener mejores resultados para lograr objetivos. O dicho de otra forma, se trata de un entrenamiento que ayuda a extraer a lo mejor de uno mismo para disfrutar de los resultados que se desean, utilizando técnicas que desarrollan aspectos tan importantes como la inteligencia emocional, la comunicación o la resolución de conflictos. Es importante tener en cuenta que el coaching no es una terapia psicológica, sino un apoyo o acompañamiento en el proceso de autoconocimiento del cliente.

​¿Qué es un coach ejecutivo?
Siguiendo la línea anterior, el coach ejecutivo es aquel que traslada el proceso de coaching al área profesional, a los comportamientos e interacciones que tienen lugar en el ámbito empresarial.
No se trata de una consultoría personal, ni mentoring, ni un proceso formativo. Es un entrenamiento que está enfocado al desarrollo de actitudes y habilidades que puedan mejorar la actividad profesional. Lo que busca un coach ejecutivo es maximizar el potencial de la persona aplicado a su función ejecutiva. Este tipo de coaching no suele estar orientado a la consecución de objetivos concretos, más bien se enfoca en impulsar el desarrollo de las capacidades humanas. Un coach ejecutivo le da prioridad a la capacidad de liderazgo y puede crear dinámicas grupales para sacar todo el potencial de un equipo al completo.

¿Cuáles son los objetivos del coaching ejecutivo?

• El coaching ejecutivo o coaching para directivos busca cumplir varios objetivos entre los que destacan los siguientes:
• Conseguir el máximo desarrollo del líder o ejecutivo, tanto a nivel personal como profesional, para que la empresa pueda funcionar de manera más productiva y a la vez con la mayor armonía.
• Ayudar a que el desarrollo del directivo incida de manera positiva sobre todos los componentes de la organización.
• Obtener el mejor rendimiento posible de la organización, utilizando de la mejor manera los recursos que ya existen.
• Fomenta un modelo de liderazgo más constructivo y eficaz, gracias al uso de una comunicación eficaz y clara.
• Estimular la motivación del directivo y los miembros del equipo para crear un ambiente de trabajo cordial y cooperativo.

¿Qué formación es necesaria para ser un buen coach?

Un coach ejecutivo ayudará al directivo a adquirir las mejores habilidades comunicativas para que pueda utilizarlas como herramienta principal para mejorar el rendimiento de los empleados y la productividad de la empresa. Al fin y al cabo, una organización se compone de una serie de elementos relacionados entre sí, de tal manera que haciendo un cambio en uno de ellos se produce una variación en el comportamiento general en todos los niveles. El principal reto para conseguir este objetivo es provocar cambios en los patrones de comportamiento ya arraigados en nuestra mente mediante un tipo de comunicación muy específico.

¿Cómo mejorar la comunicación interna en una empresa?

Esto se puede hacer empleando una de las herramientas más eficaces y más demandadas por las empresas. Se trata de la PNL o programación neurolingüística. 
La PNL es el estudio de la forma en la que el cerebro interpreta la información sensorial y de qué manera esta interpretación influye en el comportamiento. O lo que es lo mismo, analiza las asociaciones que se han creado en nuestra mente y que pueden haber dado lugar a pensamientos limitantes. En estos casos, la PNL es un modelador del comportamiento, ya que trabaja para reprogramar el cerebro para conseguir nuevos patrones que nos conduzcan al éxito. Un buen coach debe conocer esta herramienta de trabajo que resulta increíblemente eficaz para transformar un modelo de comportamiento que nos frena y sustituirlo por otros nuevos que nos ayuden a avanzar. Por otra parte, las personas que desean formarse en coaching deben recurrir a programas formativos de calidad.

¿Qué características debe tener un coach ejecutivo?
Independientemente de la formación específica en este ámbito, un buen coach debe tener algunas características particulares y conocimientos extra en diferentes áreas.

Psicología
Debe tener algunas nociones de psicología. Algunos coaches sí son profesionales de la psicología, pero no es necesario tener una titulación para ser un excelente profesional en este campo. Se trata de tener conocimientos sobre las distintas corrientes psicológicas, ya que algunos de los conceptos son aplicables a la práctica del coaching para directivos. También es imprescindible ser una persona capaz de empatizar con los demás, con habilidades sociales y una buena inteligencia emocional.

Experiencia en empresa
Un coach que vaya a trabajar con un directivo debe conocer desde dentro el contexto en el que sus clientes se van a desarrollar. Debe saber cómo funciona un negocio, un plan estratégico, un proceso de adquisición, etc., entre las demás particularidades de la empresa. Lo ideal es que el profesional tenga formación en gestión de empresas y haber desempeñado el cargo de director general en alguna compañía o, al menos, haber formado parte del equipo directivo. De esta manera se podrá entender mucho mejor el contexto del cliente para poder ayudarle de manera más eficiente.

Conocimientos específicos
Existen distintos tipos de coaching, según la aplicación que vayamos a darle. Un coach ejecutivo necesita conocimientos específicos para poder desempeñar su labor en el área empresarial, entender los retos y las dificultades de estos contextos y poder hacer trabajos grupales.

Habilidades personales
El coach debe poseer también algunas capacidades personales para poder llevar a cabo su trabajo con el cliente de manera eficiente.

• Intuición. Una de ellas es la intuición, que amplía nuestro punto de vista más allá de la perspectiva racional o consciente. La intuición nos puede dar información importante, aunque siempre conviene contrastar.
• Capacidad para suscitar a la reflexión. Cuando un coach consigue hacer que el cliente reflexione e indague sobre sus propias motivaciones, ayuda a que este amplíe su mirada sobre sus creencias, sus acciones y sus verdaderas posibilidades.
• Responsabilidad ética. Un punto importante es que el profesional tenga siempre presentes los estándares profesionales del coaching y se acoja en todo momento al código deontológico de la profesión.

Un coach ejecutivo puede impulsar la empresa, a través de su líder, a obtener los mejores resultados, motivar a los equipos y optimizar las capacidades individuales. Incluso el propio líder puede llegar a ser el coach de su organización.

Uno de los principales mensajes de esta serie de artículos es que es más fácil lograr efectuar un cambio eficaz si éste cuenta con el apoyo de las personas a quienes concierne. Esta cuestión puede ser muy compleja.
Los directores y consultores pueden no estar seguros de su capacidad para obtener el apoyo para el cambio previsto. Debido a los errores cometidos por la dirección, el apoyo actual se puede perder y dar paso a resistencias; en este caso modificar la situación puede resultar una tarea delicada.

Un método general útil para conseguir apoyo y reducir resistencias suele consistir en pedir al personal que participe de forma activa en un esfuerzo de cambio en todas sus etapas.
Esto ayuda a crear un ambiente en el que el personal asume como propia la propuesta de cambio: la idea no procede ni de la alta dirección ni de una persona externa, sino del propio grupo. Si las cosas salen mal, el grupo no buscará una persona del exterior a quien culpar, sino que examinará las causas y coadyuvará voluntariamente en la redefinición de las propuestas.

Atraer la atención a la necesidad del cambio

Existe sin duda un número limitado de métodos para atraer la atención de individuos y grupos a la necesidad de un cambio.
Dos métodos probados tienen particular interés para los consultores.
La forma más eficaz de despertar la atención inmediata consiste en crear un estado de ansiedad. 
En casos especiales, la creación de un estado de ansiedad extrema es indiscutiblemente eficaz; por ejemplo, se consigue evacuar un edificio con suma rapidez, si se anuncia que se ha colocado en él una bomba. Pese a ello, el uso constante del método que consiste en intensificar la ansiedad tiende a ser contraproducente.
El personal que es objeto de tales amenazas termina por dejar de prestarles atención, sobre todo si los acontecimientos anunciados no se producen.
No obstante, el uso de un grado mínimo de ansiedad es eficaz como forma de despertar la atención y puede prolongarse durante un largo período. Una combinación en particular fructífera consiste en crear un estado de ansiedad para atraer la atención hacia necesidades concretas y proponer a continuación una solución para atender a esas necesidades.
El segundo método se denomina proceso de información en dos etapas, que se basa en la idea de que la aceptación e introducción eficaz del cambio se producen como resultado de un efecto multiplicador en la corriente de información.

Las conclusiones de investigaciones detalladas sugieren que las personas más dadas a experimentar y a ser influidas por nuevos métodos poseen ciertas características. Esas personas, llamadas «aisladas», tienen tendencia a poseer una orientación marcadamente técnica, a leer mucho sobre sus temas favoritos, asistir a reuniones y conferencias con frecuencia y a viajar para investigar cosas nuevas. Pueden ser consideradas por su grupo un poco «excéntricas».
Aunque parezca sorprendente, no es probable que influyan de manera directa en otros miembros de su grupo.
Sin embargo, las actividades de estos individuos aislados y orientados hacia la técnica son observadas de manera permanente por un segundo tipo de personas que poseen características análogas a las de los aislados; pero, debido a que suelen estar interesadas en varias otras esferas, no disponen de tanto tiempo para experimentar y poner a prueba nuevos métodos con suficiente detenimiento.
Este segundo tipo de personas, a quienes se da la designación de «creadores de opinión», ejercen considerable influencia sobre el grupo y más allá del grupo. Además de poseer una competencia técnica reconocida, suelen gozar de un prestigio cívico y social considerable.
Si se examinan las etapas del ciclo de la adopción de nuevos procedimientos, parecería que el nuevo plan es investigado primero, junto con otras posibles opciones, por los «aislados» y luego elegido entre las demás opciones por estar probada su superioridad técnica.
En una etapa posterior, el «creador de opinión» adopta la nueva idea una vez que está convencido de que el «aislado» ha optado firmemente por este nuevo enfoque. Con posterioridad, aparece una fase «epidémica» cuando los seguidores del creador de opinión adoptan también el nuevo enfoque. Por consiguiente, si se desea introducir un cambio, es muy conveniente poner de relieve los aspectos altamente técnicos del nuevo método a fin de atraer y convencer a los «aislados» y a los creadores de opinión, que en circunstancias normales ayudarán a influir en los demás miembros del grupo.

Obtención de apoyo para propuestas concretas

Una vez solicitada la atención del grupo y despertado su interés por el cambio, llega el momento de engendrar el deseo de ver realizada la propuesta. Al presentar información en apoyo de la elección de una propuesta determinada de preferencia a otras, suele ser necesario mencionar algunos aspectos negativos del plan propuesto, además de los aspectos más positivos. Análogamente, los aspectos positivos y negativos de los planes existentes u optativos deben también presentarse. Esta técnica de exponer todos los aspectos de la cuestión examinada crea un efecto de «inoculación» que debilita toda contrapropuesta que pueda surgir después.

La experiencia muestra que una manera eficaz de facilitar la información de modo que la propuesta B desplace a la propuesta A consiste en emplear el siguiente orden:
1) exponer una lista completa de todos los aspectos positivos y beneficiosos de la propuesta B;
2) mencionar los inconvenientes evidentes y reales que presenta la pro- puesta B;
3) exponer una lista completa de las deficiencias de la propuesta A;
4) indicar los aspectos positivos más pertinentes de la propuesta A.

Tras esta exposición de los elementos positivos y negativos de las dos propuestas, el director o el consultor debe sacar las conclusiones en cuanto a los motivos por los que la propuesta elegida (B) debe utilizarse, enumerando los beneficios que proporcionará (por ejemplo, los servicios suministrados), la eficacia de la nueva propuesta (por ejemplo, su superioridad técnica y económica) y, si correspondiera, los casos en que la propuesta se ha aplicado con éxito.

Personalidades integrantes del grupo
Mantener el control al tratar con un grupo grande o una muchedumbre de personas es difícil en la mejor de las situaciones. Al tratar con individuos o grupos pequeños, existen a veces posibilidades de recurrir a miembros del grupo para propiciar el proceso del cambio.
Los individuos serenos, seguros y que tienen cierto grado de amor propio parecen ser capaces de influir en otros que no poseen esas características. A su vez, los individuos con un amor propio relativamente elevado parecen dejarse influir por la información que contiene mensajes optimistas, más que por la que contiene mensajes pesimistas o negativos.
El consultor debe aprovechar las oportunidades que le presenten a fin de obtener el apoyo para el proceso de cambio de las personas que poseen esas características de un elevado amor propio, señalando a su atención resultados probablemente optimistas. Esas personas estarán en ese caso dispuestas a apoyar sus propuestas ante el grupo.

La red no oficial de comunicaciones
Las comunicaciones sobre un tema de gran actualidad parecen producir un cambio de actitudes mayor y más rápido en las personas que las reciben cuando la información «se oye accidentalmente» o se filtra a través de las redes de comunicación no oficiales, que cuando se transmite por los cauces oficiales. Los rumores, que crecen a falta de comunicaciones oficiales («las habladurías»), suelen limitarse a canales oficiosos y a menudo se pueden contrarrestar mediante el uso apropiado de la misma red. Incluso una noticia fundamental, como la que transmita que el futuro de un programa o sec- ción determinado es sumamente incierto, puede influir en las actitudes con más intensidad si se transmite de manera oficiosa que si se comunica oficialmente por la dirección.
En ciertos casos se deben utilizar los canales oficiales y oficiosos para reforzar el mensaje.

​Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr