Cómo Afrontar las Objeciones al Cambio | Consultoría

 ​Una cualidad esencial para dirigir y facilitar el cambio consiste en la capacidad para suprimir objeciones.
​En general, a los impugnadores se los puede clasificar en dos categorías: los «detallistas» y los «generalistas».
Los detallistas son las personas que hacen preguntas concretas y detalladas con respecto al proceso del cambio.
Suelen ser impugnadores auténticos que desean convencerse de que la propuesta de cambio está justificada y son, por tanto, sensibles a los argumentos lógicos. Los generalistas son los que generalizan y amplían la cuestión objeto de examen.
Suelen ser muy difíciles de convencer, ya que a menudo están más interesados en la forma de sus objeciones que en el contenido.
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Las objeciones y la resistencia al cambio se pueden expresar de maneras muy diferentes.
Los mensajes no verbales, como los gestos, las expresiones de la cara, o intentos repetidos de evitar que se debata la cuestión con el director o el consultor, pueden ser muy importantes y más expresivos que las palabras.
En general, la experiencia indica que, cuando tengan la impresión de que se le pueden oponer objeciones al cambio propuesto, el director o el consultor debe ayudar a los que quieren manifestar sus dudas o recelos formulando objeciones. Habrá que analizar esas objeciones; pueden señalar deficiencias del plan propuesto, poner de relieve que no se ha dado suficiente información a las personas afectadas por el cambio, reflejar la aversión al comportamiento del director o del consultor o expresar resistencias que será necesario tener en cuenta.

Cuando el consultor tenga que responder a objeciones concretas, es muy útil que repita la objeción, la ponga por escrito, si es apropiado, la divida en sus componentes y se ocupe de cada uno de ellos como una entidad separada, en lugar de tratar de abordar el problema en conjunto. Se recomienda que comience por ocuparse de los elementos sobre los que es más probable obtener un acuerdo y que pase más tarde a los que suscitan un mayor desacuerdo. Si se llega a una situación sin salida con respecto a una cuestión, es preferible volver a formular el desacuerdo de manera objetiva con respecto a la nueva propuesta, en lugar de seguir alguna discusión en el tono a menudo exagerado y vehemente con que se ha hecho la objeción.

El consultor debe procurar recapitular y referirse a partes de la objeción original sobre las que
ya se ha llegado a un acuerdo, antes de pasar a tratar de nuevos aspectos.
Si se llega a un punto en que el consultor no dispone de la información apropiada, debe reconocerlo abiertamente e indicar al objetante que obtendrá la información y se la transmitirá en una fecha posterior.
El consultor no debe dejar de cumplir esa promesa.

Control de los conflictos
Cuando las objeciones al cambio se transforman en un conflicto entre grupos, pueden surgir problemas diferentes que requieran un trato especial.
Por ejemplo, esto puede suceder si un grupo ha de renunciar a su método de trabajo para adoptar el método aplicado por otro. Si un grupo se considera amenazado, sus integrantes cerrarán filas y tratarán de reforzar su cohesión interna, y el grupo admitirá con más facilidad la autoridad de los jefes que haya elegido. Es probable que aumente la hostilidad hacia otros grupos, en especial si la situación se percibe como un encuentro en el que habrá «un ganador y un perdedora. Las comunicaciones resultarán distorsionadas y difíciles, ya que cada grupo estará dispuesto a admitir sólo los aspectos positivos de su propio argumento y los aspectos negativos de los del «enemigo».

Las estrategias básicas para reducir los conflictos entre grupos requieren el establecimiento de metas sobre las que se puedan poner de acuerdo para restablecer una comunicación válida entre ellos. De ser posible, se debe señalar un «enemigo» común, lo que permitirá fijar una meta superior. Conviene destacar las necesidades y los objetivos comunes de diferentes grupos, en lugar de objetivos parciales. Si es posible, conviene establecer un sistema de recompensas que estimule las comunicaciones eficaces. Los grupos deben participar en numerosas actividades que es probable estimulen la empatía y la comprensión mutua.

Dispositivos estructurales e intervenciones para facilitar el cambio

Como el director asume la principal responsabilidad del control del cambio en su organización o dependencia, podrá decidir hacerse cargo de una medida concreta de cambio personalmente, con la participación de colaboradores directos y otros miembros del personal de ser necesario. En muchos casos, no se establecen dispositivos estructurales y el director y su personal preparan y ponen en práctica las propuestas de cambio, desempeñando sus demás funciones de forma simultánea.
En la vida práctica de las organizaciones, sin embargo, puede resultar necesario recurrir a dispositivos estructurales especiales y a técnicas de intervención para controlar el cambio por determinadas razones concretas:

1) La estructura orgánica regular puede estar orientada totalmente hacia las actividades corrientes y es posible que no esté en condiciones de asumir tareas adicionales por razones técnicas o debido a una elevada carga de trabajo.
2) La rigidez, el conservadurismo y la resistencia al cambio pueden estar firmemente enraizados en la estructura existente y sería poco realista esperar que esta estructura genere y dirija ningún cambio sustantivo.
3) En algunos casos, es conveniente introducir el cambio por etapas o ponerlo a prueba a escala limitada antes de adoptar una decisión definitiva.
4) En muchos casos, la dirección tiene que buscar una fórmula adecuada en la que intervendrán numerosos individuos y/o grupos en un esfuerzo en pro del cambio (con inclusión quizás de empleados de diferentes dependencias de la organización), establecer claramente los fundamentos del cambio, revelar las objeciones y los peligros, elaborar y comparar diversas soluciones y movilizar el apoyo en favor de la solución que se elija.

Los gerentes y consultores tienen acceso a un amplio conjunto de dispositivos estructurales y de técnicas de intervención para controlar y facilitar los esfuerzos de cambio de los individuos, los grupos y organizaciones enteras.

Se examinarán algunos dispositivos y técnicas comúnmente utilizados, que se pueden aplicar con diversos fines y en diversas etapas del proceso de cambio: demostrar la necesidad del cambio; estimular la reflexión acerca de la orientación que se ha de tomar y presentar nuevas ideas; preparar un programa de acción; reducir la resistencia; ayudar al personal a que asuma nuevas tareas y condiciones; promover la adhesión; orientar las iniciativas y la creatividad hacia las metas prioritarias; supervisar y/o acelerar la aplicación, etc.

Muchas de las técnicas para facilitar el cambio se basan en las ciencias del comportamiento y se concentran en el cambio de actitudes, valores y comportamiento individual o de grupo. No obstante, como Beckhard y Harris señalan atinadamente, en las últimas décadas hemos presenciado una transformación de la tecnología del cambio planificado.
Esta tecnología ha pasado de insistir en la creación de equipos, las relaciones entre grupos y aspectos similares a poner el acento en los procesos de diagnóstico y planificación de la acción para ocuparse de toda la organización y su entorno, designar métodos de diagnóstico de la organización y realizar programas globales de reestructuración empresarial y de mejoramiento del rendimiento de la organización.
En lo esencial, se entiende cada vez mejor que un enfoque unilateral, tal como el promovido por algunos científicos del comportamiento en el pasado, tiene limitaciones y debe dar paso a una consideración global de la organización que abarque todos los factores y subsistemas internos, así como su interacción con el medio ambiente.
La experiencia de las empresas que han conseguido aplicar programas completos de cambio difíciles pone de manifiesto la conveniencia de combinar técnicas «flexibles» de estímulo y facilitación del cambio (basadas fundamentalmente en un enfoque de ciencia del comportamiento y destinadas a mejorar las actitudes del personal con respecto al cambio y a lograr su participación activa) con técnicas «duras» (destinadas a lograr una identificación eficaz del problema, evaluar las necesidades, establecer un orden, garantizar la coordinación y la asignación de recursos, el control de la calidad, el seguimiento y otras medidas sin las cuales hasta el esfuerzo en pro del cambio mejor intencionado y plenamente participativo puede acabar en una confusión total).

El acervo actual de enfoques, métodos y técnicas para facilitar el cambio de una organización es impresionante: en estudios se han señalado más de 300 y este número sigue creciendo. Muchos consultores poseen variantes concretas o conjuntos de los enfoques y técnicas «clásicos» de control del cambio y de mejoramiento del rendimiento: algunas de estas variantes no se describen en la bibliografía especializada y sólo se pueden obtener de clientes como técnicas patentadas.
En otros casos, la técnica utilizada es común, pero se presenta con un nombre diferente. Si un consultor propone emplear una técnica concreta y no muy bien conocida, el cliente puede pedirle que explique por qué es excepcional la técnica propuesta y cómo se relaciona con las técnicas básicas y comúnmente conocidas.
En realidad, el consultor debería tomar la iniciativa y dar esa explicación al proponer el método al cliente.

Cómo controlar los conflictos:
Al planificar y poner en práctica cambios pueden surgir conflictos ¡nterper-
sonales o intergrupáles por diversas razones:

• malas comunicaciones;
• desacuerdo sobre los objetivos y resultados que se va a tratar de conseguir;
• desacuerdos sobre los métodos dé intervención utilizados;
• diferencias respecto del ritmo del cambio;
• resistencia al cambio;
• temor de perder influencia y poder;
• competencia por los recursos;
• falta de respeto de los compromisos;
• negativa a cooperar;
• choques de personalidades y culturas;
• mal rendimiento e ineficiencia.
Gordon Lippitt resumió los principales métodos para resolver conflictos
¡nterpersonales en los términos siguientes:
Repliegue: retirarse de una situación de conflicto real o potencial.
Moderación: destacar las esferas de acuerdo y quitar importancia a las
diferencias en las esferas de conflicto.
Transacción: buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a las partes en conflicto.
Imposición: imponer la propia opinión a expensas potenciales de otro, a menudo en una situación de abierta competencia y de ganar o perder.
Enfrentamiento: abordar un desacuerdo directamente y con un enfoque de solución de problema; las partes afectadas resuelven su desacuerdo.
Por regla general, es conveniente despersonalizar los conflictos velando por que los contendientes no se afiancen en sus juicios recíprocos y por centrar el conflicto en la cuestión básica, basando el desacuerdo en hechos concretos. El repliegue evita el problema, pero la solución sólo puede ser provisional; se puede
recurrir a él como estrategia temporal para ganar tiempo o para que las partes

se calmen. La imposición emplea la autoridad y el poder y puede causar consi-
derables resentimientos; es posible que sea necesaria en casos extremos cuando

no se llegue a un acuerdo por vía amistosa. La moderación puede no abordar el
problema real pero permite que el proceso de cambio continúe por lo menos en
las esferas de acuerdo. La transacción contribuye a evitar el conflicto, pero tiende
a producir resultados que no son óptimos. El enfrentamiento se considera en
general como la postura más eficaz, debido a que su método de solución de los
problemas entraña un examen objetivo de ias diversas posibilidades de que se
dispone y la búsqueda de un acuerdo sobre la mejor de ellas. Por último, la
adopción de una actitud de vencedor y perdedor equivale a añadir leña al fuego
del conflicto.
Fuente: Gordon Lippitt: Organizational renewal (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1982), págs. 151-155.


​Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr