​La planificación estratégica permite a tu empresa y /o emprendimiento construir el camino para el logro de resultados, es una pieza fundamental para organizar las actividades necesarias para lograr tus objetivos. A través de la planificación estratégica podrás establecer tus objetivos a corto y largo plazo. 

Para desarrollar una planificación estratégica es preciso hacer un análisis previo de los resultados de la anterior gestión para saber cuál fue el producto o servicio más solicitado para saber cómo mejorarlo y así brindar un servicio innovador que aporte a la empresa/emprendimiento.

6 Pasos para realizar una planificación anual. Conoce cuáles son los pasos a seguir para tener una planificación estratégica eficiente:​

• Definir prioridades

Al tener claras las prioridades se conocerá el rumbo que tomará la empresa o emprendimiento. Esto servirá para conocer las áreas de enfoque, cumplir los objetivos empresariales en los plazos establecidos, enfocar el trabajo en una dirección concreta y hace que día a día las actividades sean más fáciles evitando la pérdida de tiempo.

• Fijar metas y objetivos

Antes de cualquier inicio se recomienda establecer las metas y los objetivos para saber a donde queremos ir y cómo se va a realizar el trabajo. Con los objetivos se conocerá qué se pretende conseguir con este proyecto de manera interna como externa, además de fijar plazos para su ejecución ya sea a corto, mediano o largo plazo.

• Identificar riesgos, suposiciones y limitaciones

En cualquier emprendimiento es importante estar tres pasos adelante de cualquier contingencia o problema que puede acontecer, para ello es necesario identificar algunas limitaciones o dificultades que se pueden presentar en el camino para ponerles un alto y encontrar soluciones rápidas y eficaces.

• Asignación de recursos

Los recursos de una planificación estratégica pueden ser humanos (equipo de trabajo), financieros, físicos y materiales. En el caso del equipo de trabajo, cada uno debe tener sus actividades definidas para el trabajo que va a desarrollar a lo largo de la gestión; en el resto de los recursos se tienen que asignar de acuerdo con las acciones plasmadas en la planificación.
Para verificar la funcionalidad de la asignación es preciso contar con un proceso de control a lo largo de la ejecución para verificar si cumple su función o necesita algunos ajustes para poder llegar a las metas planteadas.

• Creación de nuevas estrategias

La estrategia empresarial ayuda a aprovechar las oportunidades, hacer frente a las amenazas, a reforzar las fortalezas y disminuir las debilidades. La estrategia es el nexo de unión entre la planificación  estretégica y la implementación, y esto es importante, pues no basta con elaborarla y tener guardado el informe en un cajón, la aplicación de nuevas estrategias pueden brindar mejores resultados e incrementar los ingresos de la empresa.

• Plan de acción

Para poner en marcha el plan es necesario delegar las tareas al equipo de trabajo, es decir, repartir responsabilidades para que todos de manera conjunta puedan lograr los objetivos que se plantea la empresa/emprendimiento. A medida que se vayan desarrollando las tareas se puede brindar una retroalimentación para dar a conocer la eficiencia del trabajo o en qué detalles se puede mejorar para obtener mejores resultados.

La planificación estratégica ayudará a la empresa a tomar buenas decisiones y supervisar el rendimiento del negocio. Si a tu negocio le está yendo bien, la planificación mejorará aún más el desempeño en el futuro, además que puede predecir los problemas antes de que surjan, de modo que puedes actuar para prevenirlos.

Fuente: Bolivia Emprende

Thamhain y Wilemon (1) condujo un estudio para investigar las fuentes de conflicto en el ciclo de vida de la gestión de proyectos.
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Primero que todo, Thamhain y Wilemon identificaron siete fuentes principales de conflicto en un Proyecto. Estas eran: cronograma, prioridades, mano de obra, opciones técnicas, procedimientos, costo y personalidad. Ellos entonces evaluaron la intensidad relativa del conflicto de esas fuentes en las cuatro diferentes fases del ciclo de vida.

La importancia de diferentes fuentes de conflicto varía de acuerdo a las cuatro fases del ciclo de vida y el promedio total del conflicto indica que los niveles más grandes de conflicto ocurren en las primeras etapas del proyecto. Este simple modelo es muy intuitivo pero en el contexto moderno el patrón podría variar significantemente de acuerdo a la clase de proyecto o programa y la madurez de capacidad de la organización de acogida. 
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(1) Thamhain H.J. and Wilemon D L, (1975). Conflict management in project life cycles. Sloan Management Review.

Cada proyecto requiere una organización y una estructura dependiendo de su complejidad.
Es necesario definir una estructura y una organización adecuada al tipo y a la complejidad del proyecto para asegurar su consistencia. El gerente de proyecto debe establecer la estructura organizativa adaptada a los requisitos de alto nivel del proyecto.  La estructura organizativa debe estar ligada a la política de la organización y a las condiciones particulares del proyecto, tomando en cuenta experiencias de casos anteriores. Dicha estructura debe servir para impulsar la comunicación y cooperación efectiva entre todos los integrantes.

La Organización debe ser pues adecuada para el alcance del proyecto, el tamaño del equipo y las condiciones locales donde se desarrolle el proyecto, siguiendo los principios que se detallan a continuación:

1. Se debe especificar los requisitos de la organización a todos los niveles del proyecto.
2. La organización debe implementarse de acuerdo a las fases del proyecto.
3. Se deben identificar los roles, la autoridad y la responsabilidad de cada uno de los integrantes del equipo del proyecto.
4. La organización debe estar documentada y formalizada.
5. Los responsables han de ser identificados y nominados.
6. Las interfaces con otros proyectos o con sub-proyectos deben estar identificadas y documentadas
7. Los requisitos de la organización del proyecto son:

Se debe especificar la organización del proyecto respecto a su estructura desagregada del proyecto y a las fases que lo componen

• La organización puede evolucionar o cambiar a lo largo del proyecto
• Los roles y responsabilidades de cada participante involucrado en el proyecto deben estar identificados y clarificados desde el inicio del proyecto.
• La estructura organizativa del proyecto se debe revisar periódicamente para tener la seguridad de que continúa siendo válida.

La estructura de la organización es un factor ambiental de la empresa que puede afectar la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos. Las estructuras abarcan desde una estructura funcional hasta una estructura orientada a proyectos, con una variedad de estructuras matriciales entre ellas.

• Organización funcional El tipo de estructura más común en las organizaciones es la funcional. La funcional es una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente definido. En el nivel superior, el personal está agrupados por especialidades (de aquí el término funcional), tales como: asesoría legal, comercialización, ingeniería y contabilidad. A su vez, las especialidades pueden subdividirse en organizaciones funcionales, como la ingeniería hardware y la ingeniería software. Cada departamento de una organización funcional realizará el trabajo del proyecto de forma independiente de los demás departamentos.
• Organización proyectizada Las organizaciones proyectizadas son claramente la estructura opuesta a las funcionales. El fin de este tipo de organizaciones es el proyecto (sus operaciones son realizar proyectos). En una organización orientada a proyectos, los miembros del equipo están a menudo colocados en un mismo lugar, la mayor parte de los recursos de la organización participa en el trabajo de los proyectos y los directores del proyecto tienen mucha más independencia y autoridad.
• Organización matricial Las organizaciones matriciales, presentan una mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales débiles mantienen muchas de las características de una organización funcional, y el rol del director del proyecto es más bien el de un coordinador, que el de un verdadero director del proyecto. Las matriciales fuertes tienen muchas de las características de la organización orientada a proyectos: pueden tener directores del proyecto dedicados de tiempo completo y una autoridad considerable, y personal administrativo dedicado de tiempo completo. Si bien la organización matricial equilibrada reconoce la necesidad de contar con un director del proyecto, no le confiere autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento.

Muchas organizaciones presentan todas estas estructuras a diferentes niveles. Por ejemplo, una organización funcional puede crear un equipo del proyecto ad-hoc situado fuera del organigrama y con personal totalmente dedicado para gestionar un proyecto crítico.

El Director de Proyecto
El director de un proyecto desempeña generalmente las mismas funciones, independientemente del entorno tecnológico en el que se desarrolle el proyecto, con el objeto de satisfacer unos requisitos específicos, de acuerdo con los objetivos de alto nivel del proyecto y teniendo en cuenta las limitaciones de tiempo, coste y recursos impuestas por el cliente, el propio proyecto o por la empresa. Según AEIPRO, Asociación Española de Ingenieros de Proyectos, las funciones que desempeña el responsable de un proyecto son:

• Planificar y programar el proyecto, que básicamente consistirá en la identificación y descomposición de los trabajos a realizar en el proyecto, considerando las dependencias y ligaduras de cada actividad y los recursos necesarios para su ejecución;
• Organizar y supervisar el proyecto, es decir identificar y atribuir responsabilidades de ejecución y supervisión de cada una de las tareas que componen el proyecto;
• Dirigir el proyecto, mediante la autorización, la priorización y la coordinación de la ejecución de cada una de las tareas del proyecto.
• Controlar y realizar el seguimiento del proyecto, con el objeto de comparar el progreso del desempeño del proyecto con las referencias establecidas en las fases de inicio y definición, con el objeto de tomar medidas si aparecen desviaciones significativas.

Por otro lado, el responsable de un proyecto debe poseer unas cualidades determinadas con el objeto de garantizar el desempeño eficaz y eficiente del proyecto. Por regla general, el responsable de proyectos:

• Debe conocer el entorno tecnológico en el que se realiza el proyecto y en particular las tecnologías y los procesos utilizados en el proyecto.
• Debe conocer la organización en la que se desarrolla el proyecto.
• Debe estar familiarizado con los principios de dirección y en particular debe tener competencia en las metodologías y herramientas propias de la gestión de proyectos, con el objeto de definir, planificar, programar, dirigir, coordinar, controlar y supervisar de la forma más eficaz y eficiente posible los recursos necesarios para la ejecución de los trabajos del proyecto.
• Debe tener una gran capacidad de negociación, con el objeto de acordar contratos, resolver conflictos, plantear soluciones con clientes y otros participantes involucrados.
• Debe tener gran capacidad de comunicación. El Director de Proyectos debe facilitar y fomentar el intercambio de información entre los integrantes de la organización del proyecto y debe comunicar de forma adecuada a todos los participantes involucrados en el proyecto.
• Debe tener liderazgo y capacidad de trabajo en equipo, con el objeto de obtener resultados de los integrantes de su equipo al mismo tiempo que crea un equipo compacto con sus colaboradores directos.
• Debe tener capacidad de dirigir y resolver conflictos y crisis, de tal forma que sea capaz de manejar conflictos de manera creativa, canalizando los conflictos de modo que los resultados sean positivos y preferiblemente sinérgicos más que destructivos.
• Debe ser capaz de resolver problemas y eliminar barreras. La realización de un proyecto implica trabajar en múltiples y diferentes problemas. Por ello, el responsable de los proyectos debe considerar la eliminación de barreras como una actividad más utilizando las metodologías generales de resolución de problemas de las que disponga.
• Debe ser ético y profesional. La asunción de principios éticos por parte de los responsables de los proyectos y su comportamiento respetuoso con la deontología profesional, es imprescindible para la convivencia normal entre las entidades involucradas en el proyecto. Los responsables de los proyectos deben desarrollar principios básicos como la legalidad, la profesionalidad, integridad y respeto a las personas.

Los Directores de Proyectos desempeñan las mismas funciones independientemente del contexto tecnológico y el entorno en el que se desarrolle el proyecto, sin embargo deben desarrollar una serie de funciones clave para que la concepción y el desarrollo del proyecto se realice de forma eficiente.

Por regla general, el responsable de un proyecto debe estar asistido por un equipo, adecuadamente experimentado y motivado, de colaboradores extraídos de las diferentes áreas funcionales de la empresa, que supervisarán las diferentes áreas funcionales de los trabajos a realizar en el proyecto. De esta forma a este equipo, que constituye la parte de la organización del proyecto encargada de la gestión del proyecto, se suele denominar oficina de gestión del proyecto.

El responsable de un proyecto debe crear un clima en el cual las personas, que constituyen la organización del proyecto, contribuyan efectiva y eficientemente al desarrollo del proyecto y al cumplimiento de los objetivos. Por ello, el responsable de un Proyecto no sólo debe definir de la estructura organizativa del proyecto, sino que una vez definida la esta estructura, será necesario que seleccione el personal que compondrá el equipo de gestión del proyecto y facilitará el desarrollo del equipo, en particular de las capacidades y habilidades que permitan mejorar el rendimiento del proyecto.

A la hora de seleccionar el personal que va a intervenir en el proyecto será necesario definir su competencia o capacidad en términos de educación, conocimientos y experiencia, de forma que la selección se realice teniendo en cuenta las descripciones de los trabajos, sus referencias y experiencia profesional previa. La selección de debe realizar con tiempo suficiente, sobre todo si se prevé que puedan surgir dificultades para encontrara personal adecuado. Estos criterios tanto al personal que formará parte de la organización del proyecto como al que mantiene su propia afiliación.

El responsable de un proyecto debe estar involucrado en nombramiento de los miembros clave del equipo, y cuando se trate de la designación del propio responsable del proyecto se debe prestar atención especial a las cualidades de liderazgo. A la hora de asignar personas a los equipos deben considerarse sus intereses personales, las relaciones interpersonales, sus fuerzas y debilidades. La experiencia de cada uno y sus características personales son de gran ayuda a la hora de repartir responsabilidades entre los miembros de la organización.

Es conveniente que dentro de la organización, la descripción de las tareas a realizar en el proyecto sean comprendidas y aceptadas por los responsables designados para su ejecución, y todos los nombramientos hay que confirmarlos y comunicarlos a las personas a quienes concierne. Al comienzo del proyecto, se recomienda realizar reuniones de trabajo de todo el equipo del proyecto para que se genere un común nivel de entendimiento y de expectación. El desarrollo del equipo incluye la gestión y las acciones individuales llevadas a cabo específicamente para mejorar el rendimiento del equipo que gestionará el proyecto.

Dirigir un proyecto por lo general implica:

• identificar requisitos,
• abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto,
• equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con el alcance, la calidad, el tiempo, el presupuesto, los recursos y el riesgo.

La Oficina de Proyectos
Una oficina de dirección de proyectos es un cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de gestión de proyectos pueden abarcar desde proveer funciones de apoyo para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos directamente.

Una función fundamental de esta oficina es brindar apoyo a los directores del proyecto de diferentes formas, entre ellas:

• gestionar recursos compartidos por todos los proyectos dirigidos por la oficina de dirección de proyectos;
• identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y normas para la dirección de proyectos;
• instruir, orientar, capacitar y supervisar;
• vigilar el cumplimiento de las políticas de normas, procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos mediante auditorías del proyecto;
• desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida del proyecto (activos de los procesos de la organización), y
• coordinar la comunicación entre proyectos.

La gestión de proyectos es una disciplina que se está implantando de forma generalizada en el entorno empresarial y consiste en la aplicación de conocimientos, metodologías, técnicas y herramientas para la definición, planificación y realización de actividades con el objeto de transformar objetivos o ideas en realidades. De forma general, se puede considerar a la gestión de proyectos como una aproximación sistemática y estructurada a como las organizaciones gestionan sus actividades no recurrentes.

Aunque es una disciplina que no se puede datar con exactitud (se realizan proyectos desde el inicio de la humanidad) es a partir de 1950 cuando las organizaciones empiezan a utilizar sistemáticamente técnicas y herramientas de dirección de proyectos en proyectos complejos de ingeniería. No cabe duda que el director de proyecto no sólo debe conocer las herramientas más técnicas de la dirección de proyectos sino que debe utilizar sus habilidades humanas para alinear los intereses del equipo de trabajo con los objetivos del proyecto.

Definición de Proyecto
De acuerdo con la Norma Internacional ISO 10006, el proyecto se puede definir como aquel proceso único, que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos y requerimientos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, coste y recursos.

El Project Management Institute (PMI), referente mundial en metodologías de dirección de proyectos, establece el proyecto como un esfuerzo de carácter temporal llevado a cabo con objeto de crear un producto o servicio único. De esta manera los proyectos existen para llevar a cabo un producto o servicio que no existía antes. En este sentido un proyecto es siempre único. Por ejemplo Ford Motor Company se encuentra en el sector del diseño y fabricación de coches. Cada modelo que Ford diseña, construye y prueba se puede considerar como un proyecto. Los modelos difieren los unos de los otros por sus prestaciones y el mercado al que están orientados. Sin embargo una vez se ha diseñado, construido y verificado un modelo y se pasa a la fase de fabricación en serie podemos hablar entonces de una operación.

Por otra parte, el estándar PRINCE de gestión de proyectos define un proyecto como un “entorno de gestión que es creado con el objeto de entregar uno o mas productos de acuerdo a un plan de negocio dado”.

De estas definiciones se pueden sacar distintas conclusiones acerca de los requerimientos que un proyecto debe satisfacer. Por un lado se introduce la definición de proceso y considera que un proyecto estará constituido por un conjunto de actividades perfectamente coordinadas y controladas. Por otro lado introduce la naturaleza temporal del proyecto estableciendo que el proyecto se caracteriza por tener unas determinadas fechas de comienzo y de finalización y da a entender que el proyecto consiste en partes o actividades que cumplen una determinada secuencia lógica de actividades situándolas en el tiempo y en el espacio. Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero (por ejemplo una pirámide egipcia podía ser construida en 20 años para perdurar durante siglos). Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos. Asimismo establece que la finalidad del proyecto es la de satisfacer unos requerimientos específicos de acuerdo a unos objetivos establecidos. Por último la definición hace referencia a que el proyecto se realiza de acuerdo a unas limitaciones de tiempo, coste y calidad.

De las definiciones anteriores puede concluirse que los proyectos tienen las siguientes características:

• Es un proceso único constituido por subprocesos y actividades coordinadas con objeto de realizar uno o más productos.
• Son de naturaleza temporal caracterizándose por tener fechas de comienzo y terminación determinadas.
• Precisan de una cantidad de recursos determinada y de una estructura organizacional con roles y responsabilidades predefinidos para realizar los productos antes mencionados de acuerdo a ciertos requisitos (calidad, plazos, costes).

Al tratarse de un proceso único, mayor relevancia de los riesgos. Dado que el producto o servicio no existe en el momento de iniciarse el proyecto ya que se desarrolla a medida que éste se ejecuta, lo único verdaderamente fijo es el cliente y sus necesidades, debiendo estar el producto del proyecto subordinado a estas necesidades.

El resultado global del proyecto es un Producto o un Servicio y puede ser de cualquier naturaleza: una aeronave, una batidora, un hotel, la implantación de una herramienta informática, el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad, una patente, la preparación de una tesis doctoral, la creación de una empresa o negocio, etc. Estos Productos o Servicios son siempre únicos, aunque en ellos existan partes iguales o similares a otros. Por ejemplo construir la M30 en Madrid contiene elementos que han sido utilizados en otros proyectos en los que se ha soterrado carreteras, sin embargo la complejidad del mismo, soterrando gran parte de la circunvalación madrileña, hacen no sólo considerarlo como un proyecto sino como un megaproyecto. 

En la gestión de proyectos se suele hablar de la triple restricción: alcance, coste y tiempo.
Esto significa que los proyectos se deben llevar a cabo respetando el presupuesto y tiempos asignados cumpliendo las expectativas del cliente y sponsor del proyecto (respectando alcance, calidad, operabilidad, etc.).

En definitiva, se puede considerar a un proyecto como una transformación que realiza un determinado grupo de individuos, en un plazo de tiempo definido, de una idea, que se establece basándose en unos requisitos o necesidades, en una realidad, producto o servicio, dentro de un contexto tecnológico determinado y utilizando recursos limitados y con carácter temporal.

Dirección de Proyectos vs Dirección Estratégica y de Operaciones
Las organizaciones realizan trabajos con el propósito de alcanzar una serie de objetivos. En muchas organizaciones, el trabajo puede clasificarse como proyecto u operaciones.

Estos dos tipos de trabajo comparten determinadas características:

• son realizados por individuos,
• están limitados por restricciones,
• son planificados, ejecutados, supervisados y controlados, y
• son realizados con el fin de alcanzar los objetivos de la organización o los planes estratégicos.

Los proyectos y las operaciones difieren principalmente en que las operaciones son continuas y producen servicios, resultados o productos repetitivos. Los proyectos son temporales y tienen un final. Por el contrario, las operaciones son continuas y sostienen la organización a lo largo del tiempo. Las operaciones no terminan cuando alcanzan sus objetivos actuales sino que, por el contrario, siguen nuevas direcciones para apoyar los planes estratégicos de la organización. Como consecuencia, por lo general existe una cantidad significativa de interacciones entre los departamentos operativos y el equipo del proyecto, dado que trabajan juntos para alcanzar los objetivos del proyecto. Un ejemplo de esto es la creación de un proyecto para rediseñar un producto. El director del proyecto puede trabajar con varios directores operativos para investigar las preferencias de los consumidores, elaborar especificaciones técnicas, construir un prototipo, probarlo e iniciar la fabricación del producto. El equipo de proyectos interactuará con los departamentos operativos para determinar la capacidad de producción del equipo actual o para establecer el momento más propicio para transferir las líneas de producción a la fabricación del nuevo producto.

A menudo, los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el plan estratégico de una organización. Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas:

• demanda del mercado (por ejemplo, una compañía automotriz que autoriza un proyecto para construir automóviles eléctricos en respuesta a la escasez de combustible),
• oportunidad estratégica/necesidad comercial (por ejemplo, un centro de formación que autoriza un proyecto de creación de un curso nuevo, para aumentar sus ganancias),
• solicitud de un cliente (por ejemplo, una empresa eléctrica que autoriza un proyecto para construir una nueva subestación a fin de abastecer un nuevo parque industrial),
• adelantos tecnológicos (por ejemplo, una compañía de productos electrónicos que autoriza un proyecto nuevo para desarrollar un ordenador portátil más pequeño, más económico y más potente, a partir de adelantos en materia tecnología electrónica), y
• requisitos legales (por ejemplo, un fabricante de productos químicos autoriza un proyecto para establecer las pautas de manipulación de un nuevo material tóxico).

El Contexto de los Proyectos
Todo proyecto es parte de un determinado contexto social, tecnológico y organizacional que afecta e impone restricciones a su desarrollo. Las restricciones impuestas pueden ser de diversos tipos: organizacionales, tecnológicas, legales, medioambientales, estratégicas, tipo de proyecto, etc. Así, puede tratarse de un proyecto de demanda (como sucede por ejemplo cuando se desarrolla algo para un cliente externo en un proyecto bajo contrato), o de un proyecto de oferta (como en el caso de lanzamiento de un nuevo producto resultado de una iniciativa estrategia determinada, o de un proyecto interno de implantación de un sistema informático de gestión). Es preciso que el portafolio de proyectos de la empresa esté equilibrado, es decir, debe existir una proporción adecuada entre proyectos de oferta y de demanda.

Los proyectos se desarrollan normalmente en el seno de una organización más amplia –organización ejecutante- afectando la organización y madurez en gestión de proyectos de ésta a la organización del proyecto y a su desarrollo. A su vez, los proyectos pueden afectar a una parte de la organización, a toda la organización o a varias organizaciones (socios, subcontratistas, proveedores, etc). Es decir, siempre existirán interrelaciones entre la “organización del proyecto” y la “organización ejecutante”.

El contexto organizacional ejerce también una poderosa influencia sobre el proyecto a través de la estructura de la organización ejecutante. La estructura organizativa condiciona la manera en que se ponen a disposición del director de proyecto los recursos necesarios, determinando su autoridad. Así, no es lo mismo gestionar un proyecto dentro de una organización funcional en la que el director de proyecto tiene una autoridad inexistente o muy baja y es básicamente un coordinador, a gestionarla en una organización organizada por proyectos o “proyectizada” en la que es “propietario” de la mayor parte de los recursos utilizados en el proyecto.

Las Partes Interesadas (Stakeholders)
Las partes interesadas o grupos de interés, también llamadas Stakeholders, son individuos y organizaciones involucrados en el desarrollo del proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecución del proyecto o por el producto del proyecto durante sus fases de operación y retirada.

Entre las partes interesadas se pueden incluir diferentes roles, que pueden recibir diferentes nombre según el sector y organización de que se trate. A modo de ejemplo:

• El director o jefe de proyecto, que es la persona encargada de la gestión del proyecto.
• El cliente, que es la persona u organización destinataria del producto del proyecto.
• Organización ejecutante, que es aquella en cuyo seno se desarrolla el proyecto.
• Miembros del equipo que constituye la organización del proyecto.
• Consumidor o usuario final del producto del proyecto.
• Patrocinador o sponsor.
• Subcontratistas, que son organizaciones encargadas de la realización de parte del alcance del proyecto.
• Comité de proyecto, encargado de la toma de decisiones de alto nivel del proyecto.
• La sociedad, como por ejemplo el público en general, agencias e instituciones públicas, entidades con capacidad normativa, medios de comunicación, etc.
• Otros: socios (en el caso de proyectos tipo joint venture), proveedores, subcontratistas, organismos subvencionadores, auditores de proyecto, etc.

Las partes interesadas pueden tener visiones e intereses muy distintos, viéndose afectados de forma diferente por la marcha del proyecto, por lo que es preciso que el director de proyecto gestione adecuadamente los posibles conflictos de interés que puedan presentarse. Los “Stakeholder” más importantes en el proyecto son los clientes / usuarios y el sponsor. Los clientes / usuarios son las personas u organizaciones que usarán el producto, servicio o resultado del proyecto. Los clientes/usuarios pueden ser internos o externos a la organización ejecutante. Un sponsor es la persona o grupo que proporciona los recursos financieros para el proyecto. Cuando se concibe inicialmente un proyecto, el sponsor es quien lo defiende. Esto incluye servir de portavoz frente a los altos niveles de dirección, para reunir el apoyo de la organización y promover los beneficios que aportará el proyecto.

Un proyecto está sometido a un conjunto de limitaciones y restricciones entre los que pueden destacar las normas, los reglamentos y las recomendaciones definidas para cada proyecto en función de su naturaleza y el entorno tecnológico-empresarial del mismo. Estas restricciones definirán o regularán los sistemas, los métodos, los procedimientos y los procesos de la dirección de proyectos. Por regla general, este tipo de normas, reglamentos y recomendaciones, permitirán establecer la base común que facilita el entendimiento y el desarrollo del trabajo entre los distintos participantes en el proyecto, unificando terminología a normalización trata de uniformizar la terminología, los procesos y los procedimientos que los regulan. Por ello, es necesario que todos los participantes en el proyecto conozcan qué tipo de reglas son aplicables en cada proyecto.

El director de proyectos debe conocer que normas puede o debe aplicar en sus proyectos, en función de los objetivos que se planteen y el entorno tecnológico en el que se desarrollo.

El proyecto se debe concebir y desarrollar dentro de un marco, por lo que es necesario establecer unas bases jurídicas y principios legales aplicables a cada proyecto para facilitar, la redacción de contratos, el establecimiento de políticas y acuerdos, elaboración de garantías y la toma de decisiones. En algunos proyectos, el conocimiento de la legislación aplicable puede ser esencial, por lo que el responsable del proyecto debe colaborar con los juristas para establecer acuerdos contractuales, acuerdos y definir procedimientos que regulen el proceso y protejan los intereses de las partes involucradas en cada proyecto.

Algunos proyectos afectan a recursos de la Tierra y producen de muchas maneras, efectos en el medio natural. Es necesario conocer el impacto medioambiental que puede tener el producto o servicio resultado del proyecto, por lo que al concebir un proyecto, se ha de evaluar su adecuación al entorno, es decir, es necesario realizar un estudio de impacto medioambiental teniendo en cuenta no sólo la implantación sino también la explotación posterior del producto o servicio objeto del proyecto.

La Implantación de los Proyectos
Basándose en la idea de considerar las empresas en términos de orientación al cliente, de conjuntos de actividades que generan valor y en términos procesos de negocio, las empresas deben establecer organizaciones de proyectos adecuadas que les permitan embarcarse en tipos de proyectos que les permitan centrarse en los plazos, los costes y la de sus proyectos. La implantación de la gestión de proyectos en una empresa supone una evolución fundamental puesto que incorpora elementos como son los clientes y los suministradores y la gestión de flujos de actividades que tienen lugar dentro de la empresa. De esta forma, la empresa no se gestiona como un grupo de funciones heterogéneas sino como un sistema basado en actividades perfectamente planificadas y organizadas. La implantación de la dirección de Proyectos en una organización supone la concienciación, la sistematización y la mejora en la utilización de las prácticas conocidas de gestión de proyectos.

La Implantación de Proyectos en una organización suele tener las siguientes etapas:

• Decisión de la Dirección General (Factor crítico de éxito).
• Desarrollo del concepto de la Gestión de Proyectos (Manuales, Procedimientos, plantillas, etc) y formación.
• Implantación en un proyecto piloto elegido.
• Evaluación de Resultados, recomendaciones de mejora y transferencia a otros proyectos.

Para facilitar la implantación de la dirección de proyectos, es conveniente crear guías o manuales de dirección de proyectos. Estos manuales pueden estar basados en las normativas existentes en materia de gestión de proyectos o pueden desarrollarse a partir del cuerpo de conocimientos de la gestión de proyectos de alguna asociación nacional o internacional. Normalmente esta actividad recae en la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

Las Organizaciones que dirigen por proyectos, son aquellas organizaciones orientadas a proyectos que aseguran sus objetivos de negocio con proyectos de tal forma que éstos se conciben, se dirigen y se finalizan de forma concurrente.

Esta forma de trabajar facilita la flexibilidad y el dinamismo, descentralizando funciones pero exige una elevada coordinación para realizar esta concurrencia. De esta forma ciertas actividades se comparten, tales como la gestión presupuestaria, la gestión de recursos, el control y seguimiento de proyectos, etc.