Para crear un mundo sostenible que prospere en el tiempo, necesitamos modelos de negocios sostenibles que operen dentro de los límites del planeta y que sean sensibles a tres ejes que son el económico, el ambiental y el social es decir, necesitamos no sólo mejores productos y procesos, sino diferentes modelos de negocio.
Nuevos modelos de negocio sostenibles: Con Impacto Ambiental
Con Impacto Social
Innovación Financiera:
Base de la Pirámide:
Diversos impactos:
Actualmente están surgiendo diversos modelos de negocios que invitan a las empresa existentes con un modelo tradicional, un mercado estable y retornos saludables, a transformarse en negocio sostenible. Cada cambio en la cadena de valor ofrece oportunidades para la innovación. En el modelo de negocio innovador para la sostenibilidad se producen nuevas formas de intercambio a lo largo de la cadena de valor de una empresa. Estas modificaciones dan lugar a cambios en los impactos sociales o ambientales. as empresas que han demostrado tener un modelo de negocio innovador, a menudo, desplazaron los incentivos en la cadena de valor, beneficiando a más grupos de interés. El cambio de los incentivos a menudo puede cambiar el modelo completo. El modelo de negocio innovador no ocurre en vacío, los nuevos modelos son a menudo activados o surgen orgánicamente a partir de cambios en en las condiciones del entorno. La clave estáría en aumentar nuestra capacidad de reconocer y responder a las circunstancias. Lo que no cabe duda es que si el modelo de negocio innovador es un ingrediente clave para la transformación del entorno económico y la mejora de los resultados sociales y ambientales. Fuente: UMA Universidad del Medio Ambiente
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En este post retomaremos el tema anterior: la elección de papeles del Consultor.
La reducción de los diversos procedimientos de consultoría a dos papeles o modalidades básicos es una simplificación que puede resultar útil desde el punto de vista conceptual, pero que no toma en cuenta cierto número de variantes en las situaciones. A efectos prácticos, es también instructivo concebir un mayor número de papeles consultivos que pasan sin solución de continuidad del directivo al no directivo, como sugirieron los autores Gordon y Ronald Lippitt:
Por directivo entendemos el comportamiento en que el consultor asume una posición de dirección, inicia una actividad o le dice al cliente lo que tiene que hacer.
En el papel no directivo proporciona datos para que el cliente los utilice o no los utilice. Una vez más, esos papeles no son mutuamente excluyentes y se manifiestan de muchas maneras en una relación particular consultor-cliente. Esos papeles son «esferas de influencia», más que un continuo estático de comportamiento aislado. Examinemos esas diferentes elecciones de papel en respuesta a las necesidades del cliente. Defensor En su papel de defensor, el consultor trata de influir en el cliente. Existen dos tipos bastante diferentes de defensa:
Experto técnico Uno de los papeles adoptados por cualquier consultor es el de especialista o experto técnico. Como se ha mencionado más arriba, el papel más tra- dicional de un consultor es el de experto que, mediante sus conocimientos teóricos y técnicos especiales y su experiencia profesional, puede proporcio- nar un servicio único al cliente. El cliente es responsable de definir los obje- tivos de la consulta. A continuación, el consultor asume un papel directivo hasta que el cliente se familiariza con el método particular elegido. Más tarde, el consultor puede actuar como un catalizador para coadyuvar en la aplicación de las recomendaciones que ha formulado. El consultor externo o interno puede ser un especialista experto en el problema del cliente, o un especialista que asesora sobre cómo abordar un problema y cómo poner en práctica un cambio. Este papel particular pone de relieve los profundos conocimientos del consultor. Capacitador y educador La consulta innovadora exige con frecuencia que el consultor inicie una capacitación y educación periódicas o constantes dentro del sistema del cliente. En este aspecto de la relación de ayuda, el consultor puede contribuir a que se acepte el proceso de aprendizaje más útil, desde el punto de vista crítico y creativo, en función de la situación y las necesidades. El consultor puede concebir experimentos de aprendizaje, capacitación o formación, facilitando la información y los conocimientos teóricos directamente. Ese trabajo requiere que el consultor posea las técnicas de un especialista en métodos de capacitación y de un promotor de las capacidades potenciales de otros. Colaborador en la solución de problemas La función de ayuda asumida por el consultor recurre a un método sinergético (cooperativo) para complementar y colaborar con el cliente en los procesos de percepción, conocimiento y actuación necesarios para resolver el problema. El consultor contribuye a que se mantenga la objetividad, al mismo tiempo que estimula la conceptualización durante la formulación del problema. Además, debe ayudar a aislar y a definir las variables reales dependientes e independientes que influyeron en la causa del problema y que influirán en última instancia en su solución. Ayuda asimismo a sopesar las alternativas y a clasificar las relaciones causales destacadas que pueden influir en las alternativas, y sintetiza y prepara una línea de acción para una resolución eficaz. En esta función, el consultor participa en pie de igualdad en la decisión. Identificador de alternativas Existen costos directos vinculados con la adopción de decisiones. Si bien el valor de una decisión depende del logro de un conjunto dado de objetivos, al elegir una solución adecuada a un problema el consultor puede proponer normalmente diversas opciones identificables, e indicar sus riesgos respectivos. Las opciones, debido a repercusiones económicas o de otra índole identificables, deben ser descubiertas conjuntamente por el cliente y el consultor. En esta relación de ayuda, el consultor establece criterios pertinentes para evaluar las opciones y elabora relaciones causa-efecto con respecto a cada una de ellas, y un conjunto apropiado de estrategias. En esta función, sin embargo, el consultor no es un participante directo en la adopción de decisiones, sino alguien que busca las diversas soluciones que afronta el decisor. Investigador Como sabemos, el descubrimiento de los hechos forma parte integrante de cualquier cometido de consultoría, tanto para crear una base de datos como para resolver problemas complicados del cliente. No obstante, la función del consultor puede limitarse a la investigación. En este caso, prestará asistencia al sistema del cliente eligiendo las fuentes de los datos, utilizando una técnica que contribuya a que el cliente participe más o menos en la reunión y el examen de los datos, y presentando los datos al cliente de manera que indiquen dónde y por qué se necesitan mejoras. En esta función, el consultor actúa básicamente como un investigador. Especialista en procesos Se trata de una función «pura» de impulsor de un proceso tal. El consultor se concentra principalmente en la dinámica interpersonal y entre grupos que afecta al proceso de solución del problema y la introducción de cambios. Debe poner todos sus conocimientos especializados al servicio del cliente. Se esforzará por promover técnicas conjuntas de diagnóstico consultor-cliente para abordar los problemas concretos y pertinentes con el fin de centrarse en cómo se hacen las cosas más que en qué tareas se ejecutan. Por otro lado, el consultor ayuda al cliente a integrar técnicas interpersonales y de grupo y acontecimientos con actividades orientadas hacia las tareas y a observar el mejor conjunto de relaciones. En este papel, una función importante del consultor consiste en proporcio- nar información sobre los resultados. Reflector Al recurrir a la modalidad de un reflector, el consultor estimula al cliente a que adopte decisiones haciéndole preguntas que obligan a reflexionar y que pueden aclarar, modificar o cambiar una situación dada. Al utilizar este atributo, el consultor puede ser un arbitro, un integrador o un respondedor insistente que experimenta conjuntamente con el cliente los conjuntos que proporcionaron la estructura y provocaron la situación inicialmente. Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr
Los mercados globales interconectados y las nuevas reglas de convivencia son el escenario de la reactivación económica y la oportunidad para las empresas, los consultores y emprendedores. Ahora es estratégico ser más competitivos y contribuir a un entorno y sociedad más sostenible y justa.
La hoja de ruta para grandes, pequeñas y medianas empresas es la Agenda 2030 que contiene los Objetivos del Desarrollo Sostenible, los objetivos globales para erradicar la pobreza, proteger el planeta y asegurar la prosperidad para los ciudadanos. Los inversionistas emplean indicadores intangibles al valorar las empresas, los jóvenes quieren ser parte de empresas responsables y los consumidores mejor informados y más exigentes, demandan servicios y productos “responsables” y “sostenibles” que tengan en cuenta su impacto en las personas y en la gestión de los recursos. En el Libro* ¿Qué narices es esto de la Sostenibilidad? del escritor Antonio Agustín y la consultora Belén Derqui Zaragoza, que recomiendo, los autores entrevistaron a CEOs, profesores universitarios y expertos en sostenibilidad concluyen que la sostenibilidad es rentable para reducir costos, eco eficiencias o prevenir riesgos. Resumo algunas ideas clave tomadas del libro y otras de mi propia experiencia que evidencian la rentabilidad de la sostenibilidad y que podrían ayudarte en la hoja de ruta hacia la toma de decisiones:
La sostenibilidad es rentable y es una fuente de oportunidades de negocio, queda comprobado que también lo es en situaciones de crisis globales, porque vemos negocios que rápidamente innovaron para mantener bienes y servicios accesibles durante el confinamiento. Quienes vean la sostenibilidad en el futuro tienen grandes oportunidades y deben contemplar un modelo que asegure resiliencia adoptando un enfoque sostenible para alcanzar los objetivos de inversión. Tenemos que reconstruir, hacer una contribución económico, social y ambiental, en Modo Sostenible y ser parte de la transformación y la solución, porque ha cambiado la manera que vivimos, que trabajamos, estudiamos, que hacemos negocios y mucho más. No es posible no mirar el cambio climático, los condicionamientos sociales ni los aspectos éticos si queremos tener un negocio rentable y sostenible. By Carolina Rouillon En Modo Sostenible Bibliografia: *Profit Editorial, 2014. Belén Derqui y Antonio Agustín. ISBN 9788416115402
Vivimos en épocas de continuos cambios e incertidumbres a nivel comercial.
La capacidad de ser capaces de soportar el cambio ya no es suficiente. El éxito en la venta está dado en saber utilizar ese cambio como oportunidad para mejorar. Durante estas distintas entregas, te vamos a revelar estos cambios y cómo utilizarlos como una ventaja competitiva. Los profesionales de ventas debemos movernos más rápido que la velocidad de los negocios para seguir siendo competitivos. Las cambiantes necesidades de los compradores y los cambios en el mercado, hacen que mantenerse actualizado sobre las últimas tendencias de ventas sea una parte importante del trabajo de cualquier profesional de ventas. Es por esta razón, que a través de nuestros aportes y capacitaciones, buscamos brindarte las herramientas imprescindibles y probadamente efectivas para que te mantengas actualizado y a la vanguardia. Por medio de distintas entregas podrás tomar conocimiento de cómo ayudamos a impulsar mejores resultados en las ventas llevando a tus acciones comerciales a un próximo nivel de excelencia. Los estudios en los últimos meses, dejan claro que se ha alterado el rumbo de la industria de las ventas. Los cambios que han ocurrido desde la pandemia requieren más que un giro, requieren un nuevo enfoque que pueda abordar una nueva era. ¿A qué nuevos desafíos nos enfrentamos con relación a las ventas? ¿Qué nuevas preguntas debemos hacernos o sobre qué cuestiones debemos reflexionar? ¿Qué nuevas estrategias nos permitirán ganar? Nos encontramos frente a nuevas incertidumbres y a nuevas formas o procesos de toma de decisiones de los clientes. La nueva realidad nos lleva a revisar nuestra propuesta de valor y a generar valor incremental. Es de suma importancia también, saber aprovechar el medio virtual para conectarnos mejor con las necesidades del cliente. Así mismo, debemos trabajar en aumentar la percepción de valor en nuestros clientes apoyándonos en las herramientas digitales. No te pierdas nuestra Masterclass gratuita el 24 de Mayo: Aumenta tu efectividad en las ventas.
Un amigo me hizo la siguiente pregunta ¿Cómo me explicarías por qué el propósito y la sostenibilidad están relacionados?
Comparto mi reflexión y respuesta contigo. Imagina estar en la ruta de iniciar un negocio o una consultoría y que además de generar rentabilidad, deseas tener impactos positivos a la sociedad y al medio ambiente. En la última década muchas empresas han pasado de sólo generar valor al dueño y de tener y mantener clientes, a crear valor para todos los grupos de interés con los que se relaciona. Este gran cambio ha dado lugar a las empresas con propósito o empresas conscientes. Las empresas con propósito son aquellas que se preguntan el porqué de lo que hacen o producen, por ejemplo, porqué fabrican bicicletas o producen pan o porqué venden servicios de delivery online. La respuesta responde a su razón de existir, a la razón fundamental que los impulsa al futuro, de manera diferenciada generando confianza y de éxito. Actualmente los clientes, inversionistas, colaboradores, proveedores, consumidores o usuarios seleccionan rápidamente bienes y servicios, influenciados por ése propósito y por el rol en la sociedad que las empresas comunican. Las empresas con propósito tienen la atención y la conciencia puesta en la crisis y la urgencia de tomar acción frente a la sostenibilidad para reducir las desigualdades entre las personas e impactos al planeta. Este es un reto para todos los emprendedores y proveedores de bienes y servicios, incluyendo a las micro, pequeñas o medianas empresas que representan el 90% de los negocios globalmente. Las PYMES tienen la oportunidad de impregnar su propósito de negocio con el ADN de la sostenibilidad. La sostenibilidad vista así es una labor de todos los que vivimos en el planeta por el futuro. El emprendedor, empresario, directivo, profesional o consultor tienen el desafío de encontrar ésa razón de ser y que ése sueño sea sostenible. Una hoja de ruta valiosa para incorporar en la estrategia aspectos clave para una gestión y resultados con impactos positivos y sustentables de un negocio, es la que aporta la Agenda 2030 de las Naciones Unidas y los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). (https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-desarrollo-sostenible/) Te dejo algunas preguntas que podrían ayudar para encontrar la conexión entre el propósito y la sostenibilidad: • ¿Por qué tu propósito es tu sueño? • ¿Cuáles son los valores del negocio y cómo es percibido? • ¿Es la estrategia de negocio coherente con el propósito y el entorno? • ¿Qué impactos positivos hacia la sociedad o el medio ambiente identificas? • ¿Mides y comunicas los impactos y resultados de la gestión? El propósito y la sostenibilidad se conectan en esa mirada de futuro, en el largo plazo y se relacionarán de alguna manera para generar impactos positivos con el bienestar o la prosperidad para las personas, las ciudades, el planeta y los ecosistemas en general. Y ya no hay vuelta atrás. Espero haber respondido la pregunta, aquí estoy si tienes dudas para aclararlas.
By Carolina Rouillon
En Modo Sostenible
¿QUÉ ES EL MODELO BUSINESS MODEL CANVAS O LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO?
El lienzo de modelo de negocio o Canvas es una herramienta de trabajo para la generación de modelos de negocio de enorme utilidad, practicidad, sencillez y comodidad. Es una metodología de trabajo que va a ayudar a dar respuesta a las cuestiones primordiales que se plantean en toda idea o propuesta de negocio. Diseñar y presentar una propuesta de negocio con este modelo de trabajo, es una técnica en vanguardia. DESARROLLO DEL MODELO El canvas está dividida en nueve bloques o segmentos. Estos bloques se ven representados en un único esquema, llamado “lienzo”, sobre el cual se puede trabajar, modificar, añadir y cambiar según se vaya desarrollando la propuesta de negocio. En éste se diferencian dos partes, una referida a los aspectos externos de la empresa y otra a los internos de la propuesta. CANVAS: ASPECTOS EXTERNOS En el canvas los aspectos externos de la empresa vienen representados en el lateral derecho del esquema. Los aspectos externos se analizan en los siguientes bloques: Segmento de mercado/clientes. Para poder dar respuesta a este apartado, conviene hacernos algunas preguntas: ¿A quién pretende dar servicio nuestro modelo de negocio? ¿Quiénes van a ser potencialmente nuestros clientes? Piensa en las personas que van a comprar tus productos y las que decidirán Propuesta de valor Para definir la propuesta de valor, debemos saber en qué vamos a poder ayudar a los clientes, ¿Qué vamos a poder ofrecerles para solucionar sus problemas y cómo vamos a resolver sus necesidades? Canales de comunicación y distribución Debemos buscar qué canales de comunicación y distribución vamos a emplear para hacer llegar a nuestros clientes nuestra propuesta. ¿Cómo nos conocerán y evaluarán? ¿Por cuáles de los medios o canales nos comprarán y recibirán un servicio postventa? En la medida de lo posible cuantifica los costes de esa comunicación. Relación con los clientes Hace falta una reflexión profunda. ¿Cuál va a ser esa relación con los clientes?, ¿cómo vamos a mantener esa relación?, ¿dónde comienza y dónde termina esa relación? Conocer los hábitos de consumo de nuestros clientes, nos ayudará en esta tarea. Fuentes de ingresos ¿Cómo vamos a financiar nuestro proyecto? ¿Cómo vamos a ganar dinero? Estudiar cómo y cuánto están dispuestos a pagar nuestros clientes por nuestro producto, ayudará a definir este aspecto primordial. Procura describir cada una de las fuentes de ingresos por separado. CANVAS: ASPECTOS INTERNOS Los aspectos internos de la empresa, están reflejados en el lado izquierdo del esquema y son: Recursos clave ¿Qué recursos son clave para que tu propuesta de negocio funcione? Se puede contar con recursos físicos, económicos, humanos o intelectuales. Actividades clave ¿A qué se va a dedicar nuestra empresa? Este bloque está en permanente contacto con el anterior. Se analizarán detalladamente estos aspectos que definirán con exactitud nuestra actividad como empresa. Asociaciones clave ¿Qué personas o empresas van a apoyar esta propuesta de negocio? ¿Quiénes serán los aliados con los que trabajaremos y nos suministrarán para hacer posible mi modelo de negocio? En resumen, ¿quiénes serán nuestros proveedores? Estructura de costes o ingresos ¿Qué costes tendrá la empresa? ¿Qué vamos a necesitar para que la empresa comience a funcionar y se mantenga en el tiempo? En este apartado es importante definir los costes en unidades y porcentajes, también los: Costes fijos: que son independientes del volumen de ventas (alquileres, suministros, salarios fijos…) Costes variables: asociados a la venta de los productos (coste de fabricación, transporte, aprovisionamiento…)
PASOS PARA TRABAJAR EL CANVAS
Para comenzar a trabajar en este lienzo, es conveniente seguir un orden de trabajo hasta completar los diferentes bloques del esquema. Comenzaremos por rellenar los bloques o elementos que analizan la parte externa de nuestra propuesta de negocio. Esto nos llevará a analizar y conocer el entorno en el que se va a operar o al que se va a dar respuesta con éste modelo de negocio. También, al segmento de clientes con el que vamos a trabajar, cómo vamos a llegar a ellos, qué relación vamos a mantener y cómo nos van a pagar. Seguidamente pasaremos a rellenar los bloques o módulos referidos a la parte interna de nuestra propuesta de negocio. VENTAJAS DEL LIENZO DE MODELO DE NEGOCIOS
DESVENTAJAS DEL CANVAS
Como has podido ver, el LIENZO DE MODELO DE NEGOCIOS te resultará de gran ayuda para definir todos los elementos que necesitas a la hora de valorar si tu idea de negocio es interesante o no para llevarla a cabo. Se trata de un punto de partida de tu análisis sobre el que deberás profundizar con elementos adicionales e incluso con la realización de un plan de negocio.
La metodología Lean Startup proporciona un enfoque científico para crear y administrar nuevas empresas y obtener el producto deseado en manos de los clientes más rápido. El método Lean Startup le enseña cómo impulsar una startup, cómo dirigir, cuándo pivotar y cuándo perseverar, y hacer crecer un negocio con la máxima aceleración. Es un enfoque basado en principios para el desarrollo de nuevos productos.
Demasiadas startups comienzan con una idea para un producto que creen que la gente quiere. Luego pasan meses, a veces años, perfeccionando ese producto sin mostrarlo al cliente potencial. Cuando no logran alcanzar una amplia aceptación por parte de los clientes, a menudo es porque nunca hablaron con los clientes potenciales y determinaron si el producto era interesante o no. Cuando los clientes finalmente comunican, a través de su indiferencia, que no les importa la idea, la startup fracasa. ELIMINAR LA INCERTIDUMBRE La falta de un proceso de gestión a medida ha llevado a muchas startups o, como Eric Ries las denomina, "una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre", a abandonar todo proceso. Adoptan un enfoque de "simplemente hágalo" que evita todas las formas de gestión. Pero esta no es la única opción. Con el enfoque de Lean Startup, las empresas pueden crear orden, con herramientas para probar una visión de forma continua. Lean no se trata simplemente de gastar menos dinero. Lean no se trata solo de fallar rápido, fallar barato. Se trata de poner un proceso, una metodología en torno al desarrollo de un producto. TRABAJA INTELIGENTEMENTE Y NO DURO La metodología Lean Startup tiene como premisa que cada startup es un gran experimento que intenta responder una pregunta. La pregunta no es
DESARROLLAR UN MVP Un componente central de la metodología Lean Startup es el ciclo de retroalimentación de construir-medir-aprender. El primer paso es descubrir el problema que debe resolverse y luego desarrollar un producto mínimo viable (MVP) para comenzar el proceso de aprendizaje lo más rápido posible. Una vez que se establece el MVP, una puesta en marcha puede trabajar en la puesta a punto del motor. Esto involucrará medición y aprendizaje y debe incluir métricas procesables que puedan demostrar la pregunta de causa y efecto. APRENDA CUANDO ES HORA DE PIVOTAR La puesta en marcha también utilizará un método de desarrollo de investigación llamado "Cinco porqués", que hará preguntas simples para estudiar y resolver problemas a lo largo del camino. Cuando este proceso de medición y aprendizaje se realiza correctamente, quedará claro que una empresa está moviendo los impulsores del modelo de negocio o no. De lo contrario, es una señal de que es hora de pivotar o hacer una corrección de curso estructural para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, la estrategia y el motor de crecimiento. APRENDIZAJE VALIDADO El progreso en la fabricación se mide por la producción de bienes de alta calidad. La unidad de progreso para Lean Startups es el aprendizaje validado, un método riguroso para demostrar el progreso cuando uno está inmerso en el suelo de la incertidumbre extrema. Una vez que los empresarios adoptan el aprendizaje validado, el proceso de desarrollo puede reducirse sustancialmente. Cuando se concentra en averiguar qué es lo correcto para construir, lo que los clientes quieren y por lo que pagarán, no necesita pasar meses esperando el lanzamiento de la versión beta de un producto para cambiar la dirección de la empresa. En cambio, los empresarios pueden adaptar sus planes de forma incremental, pulgada a pulgada, minuto a minuto. PRINCIPIOS 1. LOS EMPRENDEDORES ESTÁN EN TODAS PARTES No tienes que trabajar en un garaje para estar en una startup. 2. EL EMPRENDIMIENTO ES GESTIÓN Una startup es una institución, no solo un producto, por lo que requiere gestión, un nuevo tipo de gestión específicamente orientada a su contexto. 3. APRENDIZAJE VALIDADO Las empresas emergentes no existen para hacer cosas, ganar dinero o atender a los clientes. Existen para aprender a construir un negocio sostenible. Este aprendizaje se puede validar científicamente, ejecutando experimentos que nos permitan probar cada elemento de nuestra visión. 4. CONTABILIDAD DE LA INNOVACIÓN Para mejorar los resultados empresariales y hacer que los empresarios rindan cuentas, debemos centrarnos en las cosas aburridas: cómo medir el progreso, cómo establecer hitos, cómo priorizar el trabajo. Esto requiere un nuevo tipo de contabilidad, específico para las nuevas empresas. 5. CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER La actividad fundamental de una startup es convertir ideas en productos, medir cómo responden los clientes y luego aprender si pivotar o perseverar. Todos los procesos de inicio exitosos deben estar orientados a acelerar ese ciclo de retroalimentación.
En el siguiente post se examina el concepto de los papeles del consultor o modalidades del asesoramiento. Se trata de mostrar, en forma condensada, las funciones más frecuentes y características de la consultoría y de describir cómo se relaciona el consultor con el cliente, qué aportaciones hace y de qué manera y con qué intensidad participa el cliente. Conviene destacar que las funciones asumidas dependen de la situación, de las expectativas y preferencias del cliente y de las características del consultor.
No faltan múltiples descripciones y tipologías de las funciones del consultor. Nos parece útil hacer una distinción entre las funciones básicas, que incluyen la función de experto y la función de impulsor del proceso, y un mayor afinamiento del concepto del papel, en cuyo marco pueden considerarse muchas otras funciones o subfunciones para facilitar la comprensión de las diversas modalidades de intervención utilizadas en la consultoría. Papeles fundamentales: la función de experto y la función de impulsor o incentivador En la función de experto, el consultor ayuda al cliente proporcionándole conocimientos técnicos y haciendo algo para y por cuenta del cliente; suministra información, hace un diagnóstico de la organización, emprende un estudio de viabilidad, diseña un nuevo sistema, capacita al personal en una nueva técnica, recomienda cambios orgánicos y de otro tipo, hace observaciones sobre un nuevo proyecto previsto por la dirección, etc. La dirección de la empresa debe colaborar con el experto consultor, pero esta colaboración se puede limitar a proporcionar la información que se solicite, examinar los progresos realizados, aceptar o rechazar propuestas y pedir otros consejos sobre la puesta en práctica. La dirección de la empresa no espera que el consultor se ocupe ampliamente de los aspectos sociales y de su comportamiento del proceso de cambio en la organización, aunque el consultor tendrá que conocer esos aspectos. En la función de incentivación, el consultor, en su capacidad de agente del cambio, trata de ayudar a la organización a resolver sus propios problemas dándole a conocer los procesos de organización, sus probables consecuencias y las técnicas de intervención para estimular el cambio. En lugar de transmitir conocimientos técnicos y de sugerir soluciones, el consultor incentivador está primordialmente interesado en transmitir sus enfoques, métodos y valores con el fin de que la organización cliente pueda diagnosticar y poner remedio a sus propios problemas. En diversas descripciones de la consultoría de incentivación, surge claro y rotundo el método del comportamiento de la organización. Dicho en términos más sencillos, mientras que el experto consultor trata de sugerir a su cliente qué se debe cambiar, el consultor impulsor o incentivador sugiere principalmente cómo hacer los cambios y ayuda al cliente a seguir el proceso del cambio y a abordar los problemas humanos a medida que surgen. Edgar Schein describe la asesoría de incentivación como «un conjunto de actividades llevadas a cabo por el consultor que ayudan al cliente a percibir, entender e influir en los acontecimientos del proceso que se produce en el medio ambiente del cliente». Según Schein, «la principal premisa de la consultoría de impulsión es que el cliente tiene el problema y continúa teniéndolo durante todo el proceso. El consultor puede ayudar al cliente a abordar el problema, pero nunca se lo carga a sus espaldas». Aunque toda consultoría entraña cierta colaboración con el cliente, el enfoque del impulsor del proceso es el de colaboración por excelencia. Elección entre los papeles básicos En otras épocas, la consultoría «pura» de experto asesor solía ser bastante común. En la práctica actual, ese tipo de consultoría suele limitarse a situaciones en las que el cliente claramente quiere adquirir, de un modo u otro, conocimientos técnicos especiales y no quiere que el consultor se ocupe de los problemas humanos y de los cambios de la organización. En la mayor parte de las situaciones, ambos papeles son complementarios y se refuerzan mutuamente. Por un lado, esto es posible gracias a los progresos logrados en la competencia de los consultores de empresas: en la actualidad, incluso los especialistas técnicos que intervienen en un sector relativamente estrecho suelen tener cierta capacitación en los aspectos funcionales de los cambios de las organizaciones y de la consultoría y están interesados en contribuir a la aplicación. Por otro lado, los científicos del comportamiento «puros», los protagonistas tradicionales de la consultoría impulsora del proceso, han llegado a la conclusión de que la posibilidad de contribuir a los cambios de la organización seguiría siendo reducida si no mejoraran su comprensión de los problemas y procesos técnicos, económicos, financieros y de otra índole que existen en las organizaciones clientes. Por esta razón, cada vez son más los consultores que desempeñan con soltura ambos papeles. Sin embargo, hay situaciones o fases en una misión de consultoría en que predomina uno u otro enfoque. Un consultor puede iniciar su tarea en calidad de experto asesor para familiarizarse con datos esenciales de la organización cliente y demostrar a ésta que es un auténtico experto en esa esfera técnica. Puede luego actuar cada vez más como un consultor impulsor del proceso, tratando de hacer participar al cliente en la búsqueda de soluciones que utilicen probablemente con eficacia las capacidades del cuente y que sean asimiladas por su sistema. De modo provisional, volverá a desempeñar el papel de consultor experto para proporcionar los conocimientos técnicos de que se carezca, con el fin de que el proceso de cambio no se detenga. A la inversa, otros consultores indican que comenzarían cada cometido con la modalidad de impulsión del proceso para que el cliente participe activamente y para adquirir una comprensión ecuánime de los problemas humanos de la organización desde el principio. Luego pasarían a ejercer otras funciones o a aplicar otros modelos cuando consideren que esta es la manera adecuada de proceder . Es también útil saber que el concepto de consultoría de impulsión del proceso sigue evolucionando Al elegir su papel, el consultor no debe olvidar que constituye un «vehículo de comunicación» con el papel del cliente. Tanto el consultor como el cliente deben considerarse competentes y sentirse cómodos en sus respectivos papeles y creer que han efectuado la elección correcta. Nadie debe tratar de desempeñar una función que sea ajena a su naturaleza y en la que resultará menos eficaz.
Como sugiere su nombre, el mapa de empatía ayuda a ponerse en el lugar del usuario y generar empatía con él. Es una herramienta poderosa para visualizar las actitudes y comportamientos de los usuarios al momento de estudiar el segmento de clientes, ya que dan una comprensión profunda de ellos.
El proceso de mapeo también permite revelar deficiencias que se tengan en los datos de usuarios existentes. El mapa de empatía permite comprender profundamente al usuario y priorizar sus necesidades. Cuando se basan en datos reales y cuando se combinan con otros métodos de mapeo, permiten eliminar sesgos y alinear al equipo de trabajo en una comprensión única y compartida; así como descubrir debilidades de la investigación e incluso Identificar necesidades que el mismo usuario puede desconocer. Definición: Un mapa de empatía es una visualización colaborativa que se utiliza para articular lo que sabemos sobre un tipo particular de persona. Externaliza el conocimiento sobre el cliente sirve para:
Mapa de empatía 4 cuadrantes
El cuadrante “DICE” contiene lo que el usuario dice en voz alta en una entrevista o algún otro estudio de usabilidad. Idealmente, contiene citas textuales y directas de la investigación.
Algunos de estos cuadrantes pueden parecer ambiguos o superpuestos; por ejemplo, puede ser difícil distinguir entre Pensamientos y Sentimientos. No te centres demasiado en ser preciso: si un elemento puede encajar en varios cuadrantes, elije uno. Los 4 cuadrantes existen solo para impulsar el conocimiento sobre los usuarios y para asegurarnos de que no omitimos ninguna dimensión importante. (Si no tienes nada que poner en un determinado cuadrante, es una fuerte señal de que necesitas más investigación para continuar con el proceso). Mapas de empatía de un usuario frente a varios usuarios El mapeo de empatía puede ser impulsado por cualquier método de investigación cualitativa (y se puede esbozar incluso si falta investigación). Pueden ayudarte a comprender qué aspectos de tu cliente conoces y que otros datos necesitarías recopilar. Los mapas de empatía pueden capturar a una persona en particular o pueden reflejar una población. Los mapas de empatía individuales generalmente se basan en una entrevista o en el registro de un estudio. Los mapas de empatía colectivos representan un segmento de usuarios. Por lo general, se crean combinando múltiples mapas de empatía individuales de personas que exhiben comportamientos similares y se pueden agrupar en un segmento. El mapa de empatía agregado sintetiza temas vistos en todo ese grupo y puede ser el paso previo a la construcción del mapa de empatía de una persona. (Los mapas de empatía no reemplazan a las personas. Pero pueden ser una forma de visualizar lo que sabemos sobre ella de una manera organizada y empática). Los mapas de empatía colectivos pueden ser resúmenes de otros datos cualitativos como encuestas y estudios de campo. Por ejemplo, se puede utilizar un mapa de empatía para presentar a una persona, en lugar del enfoque tradicional de "tarjeta de presentación". A medida que se recopilan más investigaciones sobre esa persona, puede volver al mapa de empatía y agregar nuevos conocimientos o eliminar de aquellos que han cambiado o han sido invalidados. Por qué utilizar mapas de empatía Los mapas de empatía se emplean para comprender y priorizar las necesidades del usuario y son muy prácticos para establecer un terreno común entre los diferentes miembros de un equipo de diseño. En el diseño centrado en el usuario, los mapas de empatía se utilizan mejor desde el principio del proceso de diseño. Tanto el proceso de elaboración de un mapa de empatía como el artefacto terminado tienen importantes beneficios para la organización: Captura quién es un usuario o persona. El proceso de mapeo de empatía ayuda a segmentar y categorizar los usuarios, en un solo lugar, en base a los conocimientos que tengas de ellos. Puede utilizarse para:
Recopile datos directamente del usuario. Cuando los usuarios completan los mapas de empatía directamente, pueden actuar como una fuente de datos secundaria y representar un punto de partida para un resumen de la sesión del usuario. Además, el entrevistador puede recoger sentimientos y pensamientos del entrevistado que de otro modo habrían permanecido ocultos. Proceso: cómo construir un mapa de empatía Sigue los siguientes pasos para crear un mapa de empatía válido y útil 1. Definir alcance y objetivos A. ¿Qué usuario o persona mapearás? ¿Mapearás una persona o un usuario individual? Comience siempre con un mapeo 1: 1 (1 usuario / persona por mapa de empatía). Esto significa que, si tiene varias personas, debe haber un mapa de empatía por cada una. B. Define tu propósito principal para el mapeo de empatía. ¿Es para alinear al equipo con su usuario? Si es así, asegúrate de que todos estén presentes durante la actividad de mapeo de empatía. ¿Es para analizar la transcripción de una entrevista? Si es así, establece un alcance y un marco de tiempo claros para su esfuerzo para asegurarse de tener tiempo para mapear múltiples entrevistas de usuarios 2. Reúne los materiales Tu propósito debe dictar el medio que utiliza para crear un mapa de empatía. Si vas a trabajar con todo un equipo, ten a mano una pizarra grande, notas adhesivas y marcadores. (El resultado se parecerá a la ilustración anterior). Cuanto más fácil sea compartir con el resto del equipo, mejor. Si se trata de un mapeo de empatía solo, crea un sistema que te funcione. 3. Recopilar investigaciones Reúna la investigación que utilizará para alimentar su mapa de empatía. El mapeo de empatía es un método cualitativo, por lo que necesitará aportes cualitativos: entrevistas a usuarios, estudios de campo, estudios de diarios, sesiones de escucha o encuestas cualitativas. 4. Agregar notas adhesivas de forma individual para cada cuadrante Una vez que tenga los aportes de la investigación, puede proceder al mapeo en equipo. Al principio, todo el mundo debería leer la investigación de forma individual. A medida que cada miembro del equipo digiere los datos, pueden completar notas adhesivas que se alinean con los cuatro cuadrantes. A continuación, los miembros del equipo pueden agregar sus notas al mapa en la pizarra. 5. Convergen para agrupar y sintetizar En este paso, el equipo se mueve a través de los adhesivos en la pizarra de forma colaborativa y agrupa notas similares que pertenecen al mismo cuadrante. Nombra tus grupos con temas que representen a cada grupo (por ejemplo, "validación de otros" o "investigación"). Repite los temas en cada cuadrante si es necesario. La actividad de la agrupación en clústeres facilita la discusión y la alineación, el objetivo es llegar a un entendimiento compartido del usuario por todos los miembros del equipo. Una vez que tu mapa de empatía esté agrupado, puedes comenzar a vocalizar y alinearse como equipo en sus hallazgos. ¿Qué valores atípicos (o puntos de datos que no encajan en ningún grupo) existen? ¿Qué temas se repitieron en todos los cuadrantes? ¿Qué temas solo existen en un cuadrante? ¿Qué lagunas existen en nuestro entendimiento? 6. Pulir y planificar Si crees que necesita más detalles o tienes necesidades únicas, adapta el mapa incluyendo cuadrantes adicionales (como Objetivos en el ejemplo siguiente) o aumentando la especificidad de los cuadrantes existentes. Dependiendo del propósito de tu mapa de empatía, pule y digitaliza la salida en consecuencia. Asegúrese de incluir al usuario, cualquier pregunta pendiente, la fecha y el número de versión. Planea regresar al mapa de empatía a medida que se recopilan más investigaciones o para guiar las decisiones.
En el post anterior vimos que la regla de oro de la consultoría es el mantenimientode una autentica relación de colaboración.
Entonces, ¿con quién y cómo colaborará el consultor? El cliente, en el sentido más amplio de la palabra, es la organización que utiliza los servicios de una consultoría. Se trata de una relación institucional. Una empresa de servicios profesionales trabaja para un fabricante u otra entidad similar. Cabe hablar también de clientes en un sentido más estricto de la palabra, es decir, de individuos o grupos de personas de la organización cliente que entran en contacto con el consultor, discuten la tarea con él, colaboran mientras ésta se está llevando a cabo, reciben informes y recomiendan a la dirección superior si los debe o no aceptar, etc. Con frecuencia, serán numerosos los directores, supervisores, miembros del personal, trabajadores y funcionarios de enlace que participarán de forma directa en la realización del cometido en diversas etapas o que se verán afectados por las conclusiones a que se llegue. En ese sentido, la relación entre el consultor y el cliente adquiere una dimensión personalizada y estará influida por factores psicológicos y de otra índole. Se debe señalar que en los servicios de asesoramiento profesional la relación cliente-consultor siempre está personalizada. Es posible que exista un contrato en regla entre la firma de consultoría y la organización que utiliza sus servicios. Sin embargo, la prestación del servicio se produce a través de un contacto directo entre personas que actúan por cuenta de las dos organizaciones. Esto es fundamental. Ningún contrato jurídico entre organizaciones puede garantizar de modo absoluto una relación productiva, ya que ello dependerá de las capacidades y las actitudes, así como del «contrato psicológico» entre las personas directamente concernidas. Los consultores de empresas saben que en su trabajo con organizaciones clientes pueden descubrir relaciones recónditas y sumamente complejas. Pueden encontrarse frente a expectativas, esperanzas y temores opuestos, respeto y falta de respeto, confianza y desconfianza. Podrán obtener la información con facilidad o se la ocultará y distorsionará deliberadamente. Los consultores se refieren, por eso, a «sistemas de clientes», ya que consideran a la organización cliente como un sistema y tratan de delinear la red de rela- ciones en la que van a actuar. Esto pone de manifiesto que el sistema del cliente comprende sólo una parte o un aspecto de la organización cliente. Dentro el sistema del cliente, el consultor necesita determinar:
Muchos consultores cometen el error de considerar y tratar automáticamente a la persona que está a la cabeza de la organización como su principal cliente. Esta actitud puede predisponer en contra a las personas que saben que asumirán la principal responsabilidad para aplicar las conclusiones alcanzadas y que es su trabajo el que se verá afectado, y no el del director general.
Por otro lado, sería asimismo un gran error el excluir a la alta dirección. Al contrario, se la debe tener informada y habrá que solicitar su apoyo antes de que sea demasiado tarde. Mientras está llevando a cabo su cometido, el consultor sigue estudiando el sistema del cliente y mejorando su comprensión de las funciones que desempeñan diversas personas. La razón de ello es que no puede estar seguro de que su evaluación inicial de los papeles era correcta y también porque las tareas son procesos continuos y los cambios de función se pueden producir en cualquier momento. El nombramiento de un nuevo director puede modificar el curso de la tarea de manera bastante drástica. Algunas situaciones pueden resultar en particular confusas; por ejemplo, si el consultor no sabe quién es el principal cliente y a quién debe tratar de satisfacer en primer lugar. Esto puede suceder si la alta dirección contrata al consultor, pero recomienda exclusivamente a un departamento funcional la conducción de la tarea, si un banco recomienda y patrocina un trabajo de consultoría como condición previa de un préstamo a su cuente, o si un ministerio envía consultores a una empresa pública. En ésta y otras situaciones análogas, el consultor ha de aclarar si tiene que actuar como un inspector, un auditor, un informante o un verdadero consultor de empresas. Debe averiguar quién «tiene» el problema y está deseoso de recibir ayuda, porque ésa es la persona u organización que será su principal cliente. |
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