La consultoría empresarial | Consultoría

Definición
"La consultoría de empresas es un servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con: políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.” Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido

Características:

• Es un servicio independiente. Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esto significa una relación compleja con las organizaciones clientes. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero, sabe actuar como promotor de cambios, y debe asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace.
• Es un servicio consultivo. Esto significa que no se contrata a los consultores para dirigir organizaciones, o para tomar decisiones en nombre de sus directivos. Su papel es el de actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su trabajo.
• Es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales. Esto implica dos cosas: en primer lugar, el consultor es un profesional que ha acumulado suficientes conocimientos y experiencias que puede poner a disposición de las organizaciones, lo que lo distingue es que ha pasado por diferentes empresas y adquirido las capacidades necesarias para identificar problemas y ayudar a la organización a encontrar soluciones; en segundo lugar, que como parte de su trabajo, el consultor debe contribuir al desarrollo de los conocimientos y capacidades de los miembros de la organización para su mejor desempeño.
• La consultoría no proporciona soluciones milagrosas. Sería un error suponer que, una vez contratado un consultor, las dificultades desaparecen. La consultoría es un trabajo difícil, basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales, pero factibles.

El empeño y dedicación de la dirección de la empresa en resolver sus problemas y la cooperación consultor-cliente son tan importantes para el resultado final, como la calidad del trabajo del consultor.

¿Por qué y para qué se emplean consultores?
Para la OIT, las razones por las que se emplean consultores son las siguientes:

• Para que aporten conocimientos y capacidades especiales.
• Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria.
• Para que den un punto de vista imparcial.
• Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas.

En estas y otras referencias de diferentes autores se destacan tres aspectos que caracterizan el trabajo de consultoría, a diferencia de otras actividades profesionales, como son:

1. La solución de problemas empresariales.
2. El manejo e interacción entre los problemas técnicos y organizativos con los sistemas de relaciones humanas en la organización.
3. La preparación de los miembros de la organización para que desarrollen sus capacidades para la solución de sus problemas.

Modelos de consultoría gerencial
Se identifican tres modelos de consultoría en la esfera gerencial:

1. la adquisición de un servicio de “Experto”,
2. el modelo “Médico-Paciente”, y
3. la “Consultoría de Procesos”.

En el modelo “Servicio de Experto”, el cliente es quien define cuál es el problema, qué tipo de ayuda requiere y a quién debe acudir para obtenerla.

Ejemplos de este tipo de consultoría pueden ser:

• Contratación de un analista de sistemas, para que diseñe un programa de computación.
• Un abogado, para que valore las consecuencias legales de una acción determinada.
• Un especialista en finanzas, para que evalúe la situación financiera de la empresa.

En este caso, el mensaje del cliente al consultor puede ser: “Este es mi problema, encuentre la respuesta y dígame cuánto costará”.

Las condiciones para que este Modelo funcione con eficacia son, que el cliente:

• Ha diagnosticado correctamente el problema.
• Ha identificado correctamente la capacidad del consultor para proporcionar una asesoría experimentada.
• Ha expresado en forma correcta el problema y la clase de experto, o de información, que debe obtenerse.
• Ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la información o el servicio.

El modelo “Médico-Paciente” es una variante del modelo de “experto”, pero en este caso se pide al consultor hacer un diagnóstico y recomendar el tipo de información y experiencia que solucionarán el problema.

En este caso, el cliente experimenta cierto malestar u observa síntomas insatisfactorios en alguna esfera de la actividad de la empresa, pero no sabe en realidad qué es lo que anda mal, ni cómo arreglarlo. Su mensaje al consultor podría ser: “Por favor, descubra lo que está mal y recomiéndeme lo que debemos hacer para mejorarlo”.

Las condiciones para que este modelo funcione con eficacia son las siguientes:

• El proceso de diagnóstico, por parte del consultor, se considerará beneficioso.
• El cliente ha interpretado correctamente los síntomas de la organización y ha localizado el “área enferma”.
• La persona o grupo identificados como “enfermos” revelarán la información pertinente necesaria para realizar un diagnóstico válido, es decir, no ocultarán datos, ni exagerarán los síntomas.
• El cliente comprenderá e interpretará correctamente el diagnóstico del consultor.
• El cliente puede permanecer “saludable”, después que el consultor se retira.

En la “Consultoría de Procesos” (CP), el consultor realiza un conjunto de actividades que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación de la organización. El consultor procura dar al cliente una idea sobre lo que está sucediendo a su alrededor, en su interior, y entre él y otras personas o entidades. En base a esto, ayuda al cliente a decidir qué debe hacer para mejorar la situación.

El consultor que se guía por el “modelo” de la CP comienza con ideas muy diferentes sobre la naturaleza del sistema del cliente y las metas del proceso de consultoría. La premisa fundamental de la CP es que “el problema es del cliente y seguirá siéndolo a lo largo de todo el proceso de consultoría”. “Es su problema, pero le ayudaré a resolverlo”, es el enfoque del consultor. Su papel es más como facilitador que como experto.

Consecuente con esto, e1 cliente, con la ayuda del consultor, es el que “hace” el diagnóstico de “su problema”, y participa activamente en la preparación de las recomendaciones y en su implementación en la práctica.

El modelo de la Consultoría de Procesos resulta el más adecuado cuando se dan las siguientes condiciones:

• El cliente siente cierto malestar, pero desconoce su origen y no sabe qué hacer al respecto.
• El cliente no sabe qué tipo de ayuda está disponible, ni qué consultor puede proporcionar la clase de ayuda que necesita.
• El problema es de tal naturaleza, que el cliente no sólo necesita ayuda para definir lo que está mal, sino que se beneficiaría participando en el proceso de realizar el diagnóstico.
• El cliente tiene una “intención constructiva”, basada en metas y valores que el consultor puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar en una relación de ayuda. (La consultoría no funcionará si el cliente tiene metas y valores ocultos que el consultor desconoce, o no acepta)
• En última instancia, el cliente es el único que sabe que forma de intervención funcionará en esa situación.
• El cliente es capaz de aprender a hacer diagnósticos y a resolver sus propios problemas organizacionales.

Tipos de consultores

Con independencia del modelo que se utilice, los consultores pueden ser “externos” a la organización, que es el caso más generalizado cuando se desea aplicar enfoques o técnicas sobre los cuales la organización no cuenta con especialistas; o internos, cuando se utilizan directivos o especialistas de la propia organización.

Entre las ventajas de los “consultores externos” se señalan que: es independiente, tiene un juicio “fresco, imparcial y no comprometido” con los problemas de la organización, maneja experiencias de otras organizaciones, puede tener más credibilidad que miembros de la organización.

Entre las desventajas están que: no conoce la estructura, la cultura organizacional ni la empresa, por tanto, debe emplear algún tiempo en familiarizarse con el medio, aunque nunca conocerá la organización como los que “viven” en ella.

En el caso de los “consultores internos” entre sus ventajas se encuentran que: conocen la estructura, las personas y los procedimientos, esta “disponible” todo el tiempo, es un especialista en algún área de la empresa, conoce los problemas a fondo.

Entre las desventajas se encuentran que: se le considera de la “familia” y, por tanto, puede tener menos credibilidad y autoridad que un externo, puede influenciarse por la “historia” y prejuicios sobre procesos y personas, no puede aportar experiencias de otros lugares.

La práctica más efectiva, que es la que aplicamos en el CETED (Centro de Estudios de Técnicas de Dirección) de la Universidad de La Habana, es la utilización de un equipo mixto, integrado por consultores internos y externos, en el que estos últimos se ocupan del diseño del Programa de Consultoría, del entrenamiento de los consultores internos y de actuar como facilitadores en las dinámicas grupales y en la integración de informaciones de diferente procedencia, además de transmitir experiencias de otras organizaciones, conocidas por trabajos anteriores, por intercambios con otros consultores, por la bibliografía especializada, o por su actividad académica.

Algunos principios éticos y criterios de trabajo.
El trabajo de un consultor, sobre todo si es externo, es complejo, se integra en un medio que no conoce y en el que no es conocido. Por tanto, entre las primeras cosas que debe lograr es ganarse la confianza de los miembros de la organización.

En esto juegan un papel importante, el comportamiento ético que asuma y la forma en que se relacione con los miembros de la organización. Algunas de las sugerencias que hacen diferentes especialistas son las siguientes.

• Mostrar modestia y respeto por los criterios de los miembros de la organización.
• Trabajar con organización y disciplina.
• Evitar el enfrentamiento con el personal de la empresa, actuar como mediador en el manejo de conflictos que se presenten, o identifiquen, durante el proceso de consultoría.
• Tener capacidad y paciencia para escuchar los argumentos del personal de la organización.
• Garantizar absoluta confidencialidad en el manejo de la información que llegue a conocer, o se genere, durante el proceso de consultoría. Las experiencias que conozca de otras empresas, que puedan resultar útiles, debe manejarlas de manera que no se pueda identificar su procedencia.
• Capacitar a los miembros de la organización en los conocimientos y habilidades que resulten necesarias y esté en posibilidades de transmitirles. Además de ser un “facilitador”, el consultor debe sentirse y actuar como un formador.
• Procurar que las propuestas de solución “salgan” de los miembros de la organización, generar la sinergia y seguridad suficientes para que se sientan que “ellos pueden llegar a resolver sus problemas”.