Niveles de cultura
Cultura nacional La expresión «cultura nacional» se utiliza para definir los valores, creencias, normas de conducta, hábitos y tradiciones que caracterizan a una sociedad humana en un país determinado. Puede haber una cultura nacional en un país étnica y lingüísticamente homogéneo, pero en muchos países existen diversas culturas distintas y el país puede parecer estar constituido por un mosaico de culturas. La cuestión consiste en saber si esas culturas se mezclan entre sí, cohabitan en paz y se toleran recíprocamente, o si dificultan el funcionamiento del Estado y de la economía. Un fenómeno cultural importante es la existencia de minorías y su relación con otros grupos étnicos dentro de la sociedad. A menudo las minorías hacen un esfuerzo especial para preservar su cultura particular con el fin de proteger su identidad y de garantizar su supervivencia dentro de un medio ambiente en el que impera la cultura de una mayoría y que tiende a influir o incluso a oprimir a las culturas minoritarias. Algunas minorías poseen actitudes, capacidades, experiencia histórica y medios materiales, gracias a los cuales han conseguido tener mucho éxito en las actividades mercantiles. Las consecuencias de ello son suficientemente conocidas en muchos países. Por consiguiente, si bien la sensibilidad a las diferencias culturales es esencial en la consultoría internacional, un consultor que actúa dentro de su país tiene también necesidad de tener en cuenta su cultura. Otro factor cada vez más importante es el movimiento de personas a través de las fronteras de países y culturas. En muchos países la mano de obra es internacional, como también puede serlo el equipo de dirección de la empresa cliente. Las personas que proceden de otras culturas traen consigo sus valores culturales y hábitos y, dado que están también influidos por la cultura de su país de residencia, el resultado es una mezcla de culturas interesante y a veces peculiar. Sería imposible examinar aquí todos los factores abarcados por el concepto de cultura nacional (o local). Sería aun más difícil señalar todas las diferencias que existen entre las culturas de las que ha de tener conocimiento un consultor, por la relación con su trabajo. El haz de valores culturales, normas y rituales puede ser muy amplio y guardar relación con cualquier aspecto de la vida humana, económica y social. Más abajo se indican algunos factores culturales que afectan a las empresas La lengua desempeña un papel destacado en la cultura. Los concepto culturales se describen en palabras, el significado de muchas palabras está relacionado con la cultura y el lenguaje es un vehículo para el funcionamiento y la interacción de las culturas. Las expresiones no verbales y los gestos están igualmente relacionados con la cultura y pueden ser muy importantes. Las comunicaciones no verbales son más difíciles de controlar conscientemente que las verbales y tienden, por tanto, a ser más dignas de confianza. Algunas culturas (por ejemplo, la norteamericana) atribuyen importancia a lo que se dice, mientras que en otras culturas (por ejemplo, la asiática) es esencial entender los mensajes no verbales. Las culturas nacionales son únicas, pero no son sistemas cerrados. Existen semejanzas entre diversas culturas por múltiples razones, como la posesión de un idioma o una religión común. Las relaciones recíprocas duraderas de las culturas (por ejemplo, entre países vecinos o durante la dominación de un país por otro) influyen igualmente en la cultura. En algunos países en desarrollo, los grupos sociales más expuestos a la cultura de la ex potencia colonial (por ejemplo, los administradores, los intelectuales y los hombres de negocios) suelen adoptar algunos de sus valores y modalidades de comportamiento. En el África francófona, por ejemplo, se detectan fuertes influencias de la cultura francesa y en Indonesia sigue influyendo la cultura holandesa. Los cambios culturales se producen en muchos países por la influencia de un aumento de la riqueza material, una mejora de la educación general, una expansión masiva de los contactos entre las culturas y otros factores. Existe un creciente interés por analizar el papel desempeñado por la cultura nacional en el rendimiento económico y el desarrollo de determinados países. Durante muchos decenios, la cultura norteamericana se ha considerado ampliamente como un factor importante del dinamismo, la competitividad y los logros de las empresas estadounidenses. En la actualidad, los gerentes y directores de empresas de todo el mundo desean tener un conocimiento más profundo de la cultura nacional japonesa. La palabra «cultura» se aplica también a valores y comportamientos que caracterizan a otros grupos sociales: profesiones, gremios, organizaciones, clubes y asociaciones. Incluso pequeñas unidades sociales, como la familia, pueden tener su cultura específica. A todas éstas se les designa a veces con el nombre de microculturas. Factores culturales que afectan a las empresas Los siguientes factores de las culturas nacionales tienden a reflejarse en las estructuras y prácticas de la empresa: • la distribución de los papeles sociales y el prestigio que se les asigna; • los criterios del éxito y de la realización en la vida económica y social; • el respeto por la edad y la veteranía; • la función de las autoridades tradicionales y los dirigentes de las comunidades; • las tradiciones democráticas frente a las autocráticas; • el individualismo frente al colectivismo; • los valores espirituales frente a los valores materiales; • la responsabilidad y lealtad con la familia, la comunidad y el grupo étnico; • las estructuras de socialización y comunicación; • la aceptabilidad y la forma de la información sobre los resultados, la evaluación y las críticas; • la religión, su importancia en la vida social y su repercusión en la actividad económica; • las actitudes con respecto a otras culturas, religiones, grupos étnicos o minorías; • las actitudes con respecto a los cambios sociales, tecnológicos y de otra índole; • la concepción del tiempo. Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr
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En la consultoría de empresas, la cultura es un elemento importante del problema técnico concreto con respecto al cual se recurre al consultor.
Sin embargo, ¿qué puede hacer éste para asegurarse de que tiene conciencia de la cultura y de que ni su comportamiento ni sus sugerencias chocan con ésta? Para ser sensible a la cultura, un consultor de empresas no tiene que convertirse en sociólogo o antropólogo. Se pueden adquirir ciertos conocimientos de la cultura por medio de lecturas sobre la cultura y conversaciones sobre cuestiones culturales con otras personas. Un sincero interés por el significado de la cultura y por diferentes culturas proporciona una buena base para entender e interpretar correctamente un contexto cultural determinado. Sin embargo, éste es sólo el primer paso. Como cualquier otra persona, un consultor que no haya vivido y actuado nunca en una cultura diferente de la suya tendrá dificultades para percibir y comprender el pleno significado y la fuerza de otra cultura, así como la función de diversos factores que pueden ser desconocidos en su propio medio cultural. La experiencia ha mostrado que sólo personas que han estado en contacto con una cultura diferente durante cierto tiempo comienzan a comprender no sólo esa cultura, sino también la suya propia. Los contactos sociales y laborales con otras culturas nos proporcionan un espejo en el que contemplar nuestra cultura propia. Tolerancia cultural La cultura es muy importante para los seres humanos. Su preferencia por valores culturales fundamentales no es racional, sino emocional. Algunas personas pueden incluso considerar ciertas normas y tradiciones sociales como eternas y sacrosantas. En cambio, un consultor de empresas puede pensar que son anacrónicas e irracionales. Puede haber una parte de verdad en la opinión del consultor, puesto que no todo es constructivo y progresista en las culturas; a menudo éstas incluyen valores que perpetúan las desigualdades sociales e impiden el desarrollo. Sin embargo, las culturas reflejan siglos de experiencias de la sociedad y ayudan a los seres humanos a hacer frente a la vida. Por consiguiente, el respeto de culturas diferentes y la tolerancia en relación con los valores y creencias ajenos a la propia cultura, pero importantes para otras personas, son cualidades esenciales de un buen consultor. En su actitud respecto de otras culturas, un consultor está fuertemente influido por la suya propia. La tolerancia hacia otras culturas, religiones y grupos étnicos es una característica cultural también: algunas culturas son muy tolerantes de valores culturales diferentes, mientras que otras no lo son. Un consultor que se ha formado en un medio cultural menos tolerante debe ser particularmente prudente al trabajar en el marco de otras culturas. Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr Al ayudar a los clientes a planificar y aplicar cambios, el consultor ha de ser consciente del poder de la cultura. La cultura se suele definir como un sistema de valores, creencias y tradiciones colectivamente compartidos y normas de comportamiento que son exclusivas de un grupo particular de personas. "La cultura es la programación colectiva de la mente humana que distingue a los miembros de un grupo humano de los de otro grupo. La cultura, en este sentido, es un sistema de valores colectivamente sostenidos." Ahora bien, para decirlo con las palabras del matemático y filósofo francés Blaise Pascal, «hay verdades de este lado de los Pirineos que son falsedades del otro lado». La cultura tiene sus raíces en las condiciones básicas de la vida humana, incluidas las condiciones materiales, su medio ambiente natural, el clima y las formas de ganarse la vida las personas, así como en la experiencia histórica de las comunidades humanas, que incluye la interacción con otros países y culturas. El ser humano crea la cultura como un mecanismo que le ayuda a hacer frente a su medio ambiente y a mantener la cohesión y la identidad de su comunidad en sus relaciones con otras comunidades. En los países en desarrollo, en las zonas rurales en particular, las culturas tradicionales reflejan la pobreza y la indefensión de la población ante las fuerzas de la naturaleza. La cultura tiende a estar profundamente enraizada y, por tanto, no se puede modificar fácilmente. La comprensión y el respeto de la cultura El problema planteado por la cultura es que, a pesar de ser omnipresente y de ejercer una considerable influencia sobre el funcionamiento de las organizaciones y de sociedades enteras, resulta difícil de identificar y captar. La cultura no se describe en ninguna parte con precisión e incluye también tabúes: valores que los seres humanos respetan, pero sobre los que normalmente no hablan y a veces sobre los que ni siquiera desean que se hable. Los individuos y hasta comunidades enteras pueden no tener conciencia de su cultura debido a que no la han aprendido como un tema estructurado o un conocimiento técnico. Los valores y las creencias que constituyen la cultura se forman a lo largo de generaciones, se transmiten de una a otra generación y normalmente se adquieren de manera inconsciente, en los primeros años de la vida, en la familia, la escuela, por medio de la educación religiosa, en el trabajo o en las relaciones con otros miembros de la comunidad. Un consultor de empresas afronta el mismo problema. Su personalidad y sistema de valores se han moldeado en la cultura en la que ha crecido, trabajado y mantenido relaciones sociales con otras personas. Con todo, puede no ser consciente de ello. Porque de la misma manera que «lo último que descubrirá un pez es el agua», a menudo la cultura será lo último que descubrirá un consultor de empresas, que por lo demás puede ser un experto destacado en su esfera técnica. ¿Qué queremos decir cuando hablamos de cultura? La cultura está integrada por múltiples elementos que se pueden clasificar en cuatro categorías: símbolos, héroes, rituales y valores. Los símbolos son palabras, objetos y gestos cuyo significado es convencional. En las culturas nacionales, los símbolos incluyen todo el campo del lenguaje. En la cultura de una organización, los símbolos incluyen abreviaturas, una jerga, modos de tratamiento, códigos de indumentaria y símbolos del prestigio, que sólo reconocen los miembros. Los héroes son personas reales o imaginarias, vivas o muertas, que sirven de modelos de comportamiento dentro de una cultura. Los procedimientos de selección se basan a menudo en los modelos heroicos del «empleado ideal» o del «gerente ideal». Los fundadores de organizaciones a veces se transforman en héroes míticos a los que más tarde se atribuyen hechos increíbles. Los rituales son actividades colectivas técnicamente superfluas pero, dentro de una cultura particular, socialmente esenciales. En las organizaciones existen no sólo celebraciones, sino también numerosas actividades oficiales que tienen una base aparentemente racional: reuniones, redacción de memorandos y los sistemas de planificación, además de las formas no regulares de realizar estas actividades: quién puede permitirse llegar tarde a una reunión, quién habla a quién, etc. Los valores representan el nivel más profundo de la cultura. Son ideas amplias, a menudo inconscientes e incontrovertibles sobre lo que es bueno y lo que es malo, limpio o sucio, hermoso o feo, racional o irracional, normal o anormal, natural o paradójico, decente o indecente. Esas ideas se encuentran en la mayoría de los miembros de la cultura o por lo menos de las personas que ocupan puestos importantes. Autor: Geert Hofstede. Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr
Entre los últimos métodos relacionados con la productividad de las empresas y el mejoramiento del rendimiento global, la remodelación de los procedimientos empresariales parece haber despertado más interés en los círculos de gerentes y consultores que muchas otras técnicas.
Michael Hammer y James Campy definen la remodelación cómo «el replanteamiento fundamental y el cambio radical de diseño de los procedimientos empresariales para alcanzar mejoras espectaculares en las mediciones contemporáneas esenciales del rendimiento, como el coste, la calidad, el servicio y la rapidez». Se hace hincapié en cuatro términos utilizados en esta definición: • El replanteamiento debe ser fundamental. Por consiguiente la remodelación de los procedimientos empresariales no parte de ninguna hipótesis ni dato determinado y no da nada por supuesto. Ignora lo que es y se concentra en lo que debe ser. Antes de preguntarse cómo dar mayor eficacia a una actividad, se pregunta si es necesario realizar esa actividad. • El cambio de diseño debe ser radical. La remodelacíón guarda relación con la reinvención de la empresa, no con su mejora, expansión o modificación. • La mejora debe ser espectacular. Por consiguiente, la remodelación de los procedimientos empresariales es lo opuesto de las mejoras increméntales sistemáticas y sólo debe recurrirse a ella cuando se necesiten mejoras radicales y sean posibles. • La remodelación se concentra en los procedimientos, no en tareas, puestos de trabajo, personas, estructuras o dependencias. Considera un procedimiento • empresarial como «un conjunto de actividades que utiliza uno o más insumos y es útil para el cliente». Elimina las tareas inventadas para satisfacer demandas internas de la propia organización de la empresa y que no sirven en absoluto para satisfacer las necesidades del cliente. Hammer y Campy señalan que el método de la remodelación de los procedimientos empresariales tiene interés para tres categorías de empresas: las empresas que tienen graves problemas y no disponen de opciones; las empresas que prevén dificultades y tienen la perspicacia de iniciar la remodelación antes de encontrarse en dificultades; y las que tienen muy buen rendimiento, pero cuya dirección ambiciosa y dinámica opta por remodelar para «elevar aun más alto el listón de la competitividad». El empleo de una tecnología de la información de punta es una característica fundamental de la remodelación de los procedimientos empresariales y puede poner incluso en marcha un esfuerzo de remodelación, en especial si se invita a profesionales de la tecnología de la información a que apliquen sus últimas innovaciones a tareas que probablemente no se realizarían en absoluto o a tareas fragmentadas que es preciso transformar de modo radical e integrar recurriendo a las capacidades actuales de la tecnología de la información. Esta dimensión de tecnología de la información de la remodelación es fundamental. El concepto de «procedimiento empresarial» sobre el que se basa la remodelación utiliza la tecnología de la información para aunar tareas separadas, integrar tareas físicamente emplazadas en lugares diferentes, integrar el control y la gestión de los procedimientos con la ejecución, las elecciones automatizadas y las decisiones que no requieren un control humano directo, reducir drásticamente el tiempo de preparación, contribuir a que los procedimientos sean altamente reactivos, flexibles y adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes, y asegurarse de que una información idéntica, actualizada y fiable se puede utilizar al instante y al mismo tiempo en diferentes etapas del procedimiento. Entre otros nuevos conceptos utilizados en la remodelación de los procedimientos empresariales cabe mencionar el de «trabajadores de procesos» y «equipos de procesos», a saber: personas no especializadas y grupos encargados de procesos completos (con inclusión de la coordinación y la gestión), más que de tareas reducidas dentro de procesos fragmentados que se mantienen unidos por el trabajo de oficina y la supervisión. Las jerarquías tradicionales de la dirección pueden «aplanarse» y reducirse de modo considerable. En la remodelación de una empresa surgen las siguientes funciones, claramente separadas o en diversas combinaciones: — Dirigente: Ejecutivo de categoría superior que autoriza e incentiva el esfuerzo global de remodelación. — Propietario del proceso: Director con la responsabilidad de un proceso concreto en el que se concentra. — Equipo de remodelación: Grupo" de individuos dedicado a la remodelación de un proceso particular, que diagnostica el procedimiento existente y supervisa su nuevo diseño y aplicación. — Comité de dirección: Órgano decisor de directores de categoría superior que elabora la estrategia global del remodelación de la organización y supervisa su progreso. Cuando el objetivo es «reinventar», se puede contratar a un consultor para que estructure y facilite el proceso de cambio sin que conozca necesariamente demasiado cerca de los procedimientos existentes. Por último, la remodelación de los procedimientos empresariales propugna un enfoque de «gran explosión» para remodelar los procedimientos empresariales, y un tratamiento sustancialmente más radical del cambio de la organización que cualquier otro método de gestión del cambio. El manejo del aspecto personal de la remodelación es, por consiguiente, esencial y abarca la readaptación profesional, la reeducación, la comunicación constante y la aportación de una dirección. Fuente: Adaptado de M. Hammer y J. Champy: Re-engineering the Corporation: A manifestó for business revotution (Nueva York, Harper Business, 1993). Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr Existe una amplia gama de esas técnicas; algunas de ellas se conocen con nombres específicos. Su principal ventaja estriba en que ayudan a aplicar un enfoque sistemático y metódico asegurándose de que factores, relaciones o medidas importantes no se omitan y de que los síntomas no se confundan con sus causas. En un proyecto de consultoría, la fase de diagnóstico y la fase de planificación de la acción pueden ser utilizadas igualmente para que el personal tome conciencia de la necesidad del cambio, participe en la determinación y análisis de los problemas y oportunidades y elabore propuestas que correspondan a las necesidades y los objetivos de la organización. En el recuadro (Establecimiento de puntos de referencia) se presenta un ejemplo de una técnica reciente que utiliza la comparación en el plano operacional (procesos individuales, actividades, dependencias, etc.) con otras organizaciones y dependencias para determinar y elaborar sugerencias prácticas con respecto al cambio.
Establecimiento de puntos de referencia.
El Centro Estadounidense de Productividad y Calidad ha definido el establecimiento de puntos de referencia como «un proceso en el que las empresas indican las metas de mejoramiento esenciales dentro de sus compañías, señalan y estudian las mejores prácticas de otras empresas en esas esferas y aplican nuevos procedimientos y sistemas para promover su propia productividad y calidad», y como «la práctica de ser lo bastante modesto para admitir que alguien es mejor en algo y lo bastante prudente para tratar de aprender a igualarlo y superarlo». Introducido por la Xerox Corporation a finales del decenio de 1970 para hacer frente a la competencia japonesa, los directores y consultores aplican actualmente el establecimiento de puntos de referencia de muchas maneras distintas. Pese a ello, todos los métodos de establecimiento de puntos de referencia suelen mostrar ciertas características comunes: 1) ¿Por qué hacen falta puntos de referencia? El objetivo es estimular y facilitar el mejoramiento del rendimiento y el cambio de la organización señalando y analizando lagunas concretas y mensurables del rendimiento y estableciendo y tratando de alcanzar metas de mejoramiento del rendimiento basadas en las mejores prácticas utilizadas por otros. 2) ¿Respecto de qué han de establecerse puntos de referencia? Los puntos de referencia se refieren a distintas actividades, procesos, servicios, dependencias, etc. que se han identificado como puntos débiles y/o zonas en las que es posible introducir mejoras. 3) ¿Cuál debe ser la meta de esta actividad? Si bien el nivel actual es un punto de partida lógico y la base de comparación en cualquier actividad de establecimiento de puntos de referencia, la meta del mejoramiento del rendimiento se puede establecer en diversos niveles. El nivel elegido reflejará factores como el de la calidad de la información y el análisis, los recursos y las competencias necesarios para alcanzar un nivel superior y, en particular, la visión y el interés de la empresa en alcanzar el nivel «óptimo» de práctica.
4) ¿Con quién se han de establecer los puntos de referencia?
En el «establecimiento externo de puntos de referencia», con los cabezas de fila del sector, competidores, abastecedores, clientes y otros interlocutores interesados en comparar datos y experiencias sobre el rendimiento concretos y detallados y en colaborar en la búsqueda de prácticas perfeccionadas (una elección errónea de los asociados puede quitar toda utilidad a la actividad). En el «establecimiento interno de puntos de referencia», con otros departamentos, plantas, filiales, servicios, etc., de la misma organización, grupo multinacional o entidad análoga. 5) ¿Cuáles son sus principales etapas? En la figura insertada a continuación se esbozan las tres principales etapas de una actividad típica de establecimiento de puntos de referencia: medición-análisis-cambio.
6) ¿Quién puede realizar esta tarea?
Equipos de establecimiento de puntos de referencia de las empresas participantes, los directores involucrados, expertos técnicos, trabajadores experimentados, líderes no oficiales y otros que «tienen» solos o en forma compartida los problemas, con consultores prestando su ayuda como facilitadores y creadores de nuevos sistemas, especialmente si un equipo constituido por varias empresas se encarga de la actividad. Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr
A continuación se dan algunos ejemplos de técnicas utilizadas inicialmente por los científicos del comportamiento en los métodos del desarrollo de las organizaciones y los programas.
Estas técnicas se aplican ahora cada vez más en combinación con otras técnicas o en programas de gestión del cambio globales y multidisciplinarios. La constitución de equipos. Este tipo de intervención se utiliza a menudo. En realidad, hay incluso quienes afirman que su utilización ha sido excesiva y abusiva. En parte, la tendencia a recurrir a esta intervención se remonta a las primeras épocas de la consultoría sobre procesos. De la dinámica de grupo, el enfoque del grupo provisional y el movimiento en pro de la aceptación del trabajo en equipo surgió la hipótesis de que el factor fundamental para mejorar el comportamiento individual y colectivo residía en el trabajo realizado en grupos. Aunque esto es importante, no es en modo alguno ni el único ni el principal tipo de intervención que deba tomarse en consideración, al igual que sucede con cualquier otra, esta intervención debe basarse en la necesidad diagnosticada. Aunque existen múltiples variantes, el enfoque de la creación de equipos se centra en las funciones que el equipo desempeña, más que en la esfera en que actúa. El problema o la tarea se pueden introducir de forma lenta y cuidadosa en la situación, una vez que el trabajo realizado con respecto a las relaciones interpersonales ha indicado que el clima es propicio para pasar al mundo real. La formación de equipos no es una actividad que se lleva a cabo una sola vez, aunque algunos consultores la tratan de ese modo. En muchas organizaciones existe una necesidad permanente de iniciar actividades de formación de equipos. Confrontación. Dentro de la mayor parte de las organizaciones suele existir una competencia por recursos limitados. Hay veces en que una organización parece tener un acceso ilimitado a recursos, pero esos períodos normalmente no duran mucho. Influencias externas pueden imponer limitaciones y restricciones. Una forma de tratar la competencia interna por recursos limitados consiste en ignorarla, pero esto simplemente obliga a diversos miembros y secciones de la organización a idear maneras de derrotar a otros elementos de la organización. Esto lleva a la necesidad de cierto tipo de confrontación. Se trata de una situación en que los individuos deben enfrentarse y adoptar medidas. El resultado puede ser una transacción (gana-gana) o una situación en que un departamento o individuo obtiene puntos a expensas del otro (gana-pierde). La confrontación no es inevitablemente negativa; ello depende más bien de cómo la consideran los individuos. En las reuniones de confrontación se suele utilizar un método estructurado con arreglo al cual: 1) se ponen en conocimiento de determinados empleados ideas históricas y conceptos acerca de la organización; 2) se preparara una lista de problemas importantes en su organización o sección; 3) se clasifican los problemas señalados en categorías; 4) se elaboran planes de acción para resolver los problemas; 5) se comparan las propuesta de medidas elaboradas, y 6) se planifica su puesta en práctica. Existen culturas en que la confrontación es vista como un comportamiento negativo; se considera descortés y anticultural obligar a un individuo a que adopte una decisión. Esto no significa que no se adopten decisiones, sino que no se adoptan por medio de la confrontación. El estado del desarrollo económico tiene poco que ver con este aspecto del comportamiento cultural. El fenómeno se puede dar en países tan distintos como el Japón y Malasia. El consultor debe determinar asimismo en qué esferas no es aconsejable la confrontación, ya que ese comportamiento cultural puede resultar apropiado únicamente en ciertas situaciones o entre determinadas personas. Cuando existe la necesidad de adoptar una decisión en una cultura contraria a la confrontación, el consultor puede imponer la confrontación necesaria como una intervención, pero debe hacerlo con mucha cautela. Un sistema consiste en recurrir a un tercero, de modo que los grupos o individuos que se enfrentan en la organización no se encuentren cara a cara. En lugar de ello, el consultor emprende lo que a veces se denomina una «diplomacia de enlace». Esto puede resultar eficaz en la fase inicial de una intervención de confrontación, con el propósito de que, en una fase posterior, las partes terminen por reunirse. En otras situaciones, toda la confrontación se puede abordar de modo indirecto. Información sobre los rendimientos. La facilitación de datos sobre los rendimientos de los individuos, los grupos y la organización puede contribuir a modificar el comportamiento individual o del grupo. Es muy importante proporcionar información sobre los resultados. Las investigaciones y la experiencia indican que sin ese tipo de información los datos pueden dejar de tener sentido. Particularmente cuando se utiliza un estudio de las actitudes, es importante que los participantes en el estudio reciban un análisis de los datos que han proporcionado. El procedimiento de facilitar una información analizada se debe utilizar con mucha cautela, porque los datos sin procesar se entienden frecuentemente mal. El análisis puede resultar crítico o perjudicial para ciertos individuos, y en esa situación cabe prever los resultados. Obviamente, esos individuos tratarán de bloquear cualquier avance hacia el cambio. Si es positiva, la información sobre los resultados pueden ser muy útil. Muchas personas de una organización no reciben suficiente información analizada que les permita evaluar su propio rendimiento o el rendimiento de la organización en general. El consultor debe preparar un plan meticuloso para que no haya una carga excesiva de información. Se debe poner atención tanto en cuanto al procesamiento como en cuanto al contenido de la información sobre los rendimientos. Instrucción y asesoramiento. Entre las intervenciones de uso más común para facilitar el cambio cabe mencionar la instrucción y el asesoramiento. A menudo se utilizan en las consultas sobre los procesos con las que el cliente busca ayuda para mejorar su propio rendimiento o las relaciones interpersonales. El método fundamental consiste en que el consultor observe y analice el rendimiento individual, escuche al cliente, proporcione información sobre los problemas o pautas de comportamiento que obstaculizan el funcionamiento eficaz y que impiden el cambio, y ayude al individuo a adquirir confianza y los nuevos conocimientos teóricos y prácticos que se requieren debido a la naturaleza cambiante del empleo y de la organización. Formación y perfeccionamiento del personal La formación y el perfeccionamiento de los directores y del personal constituye una técnica poderosa para el cambio: • se pueden organizar seminarios y reuniones de trabajo de la dirección, tanto externos como en la empresa, para sensibilizar a los directores y al personal a la necesidad del cambio, a las tendencias y oportunidades del entorno, a diversas opciones de que disponen sus organizaciones y ellos como individuos, y al rendimiento y otros índices ya alcanzados en otras partes; la experiencia ha mostrado que los directores pueden aprender mucho en los seminarios en los que otros directivos describen y examinan experiencias concretas de cambios en organizaciones; • la capacitación puede ayudar al personal a mejorar sus conocimientos especializados y competencias para hacer frente al cambio con eficacia, como las técnicas de diagnóstico y solución de problemas, la planificación, las técnicas de gestión y evaluación de los proyectos o las técnicas de comunicación y de trabajo en grupo; • una capacitación personalizada y gradual puede facilitar el proceso de cambio en sus diferentes etapas al proporcionar la información y los conocimientos técnicos que faltan, ayudando de ese modo a los directivos y a los empleados a pasar a la etapa siguiente y a superar los temores y la resistencia causados por la falta de conocimientos teóricos o de confianza; • la capacitación de los agentes «internos» del cambio aumenta el círculo de personas con los que cuenta la dirección para planificar y apoyar programas de cambios de la organización. La capacitación en apoyo de los cambios de la organización puede ser impartida por capacitadores profesionales, externos o internos, la dirección y consultores en desarrollo de las organizaciones, o por los directores encargados de programas particulares de cambio. Los propios participantes hacen aportaciones importantes, por ejemplo, definiendo sus necesidades de un modo participativo o participando en programas de aprendizaje por la acción como se examinará más adelante. La capacitación puede ser académica y no académica. El objetivo fundamental es facilitar el aprendizaje de los conceptos y técnicas que son necesarios y directamente aplicables al programa de cambios en curso. En el contexto actual de una rápida transformación tecnológica, social y de otra índole, la formación y el aprendizaje no son sólo técnicas útiles de cambio: las organizaciones en las que el aprendizaje no ocupa un lugar destacado encuentran cada día más difícil seguir la pista de tendencias importantes en el mundo de los negocios y su entorno, y mantener a sus directores y personal en el nivel necesario de competencia. Aprendizaje por la acción. El aprendizaje por la acción, iniciado por Reg Revans, se basa en la hipótesis de que los directivos aprenden mejor resolviendo problemas reales en su propia organización o en otras organizaciones, e intercambiando datos pertinentes sobre su experiencia con otros gerentes. Los problemas abordados deben ser lo suficientemente importantes para la organización de que se trate y abarcar aspectos técnicos y humanos. Se pone el acento en la aplicación, es decir, en la parte más difícil del proceso de cambio. El intercambio de experiencias con otros directores que participan en el aprendizaje por medio de la acción se organiza como una parte regular del programa. De ser necesario, los participantes reciben asimismo asistencia técnica, en forma de suministro de la información que falta o de asesoramiento de expertos sobre el enfoque adoptado. El objetivo final consiste en introducir los cambios en las técnicas y actitudes individuales y en las prácticas y el rendimiento de la organización. La empresa discente. El concepto de «empresa discente» tiene por objeto vincular e integrar la formación y el aprendizaje con los procesos de cambio que tienen una repercusión importante en la estrategia y el rendimiento de la empresa. Se pone el acento en crear condiciones favorables e incentivos para un aprendizaje individual constante y en la innovación en las esferas de la capacitación y el desarrollo individual. Con el fin de que los esfuerzos de aprendizaje individuales se transformen en «el aprendizaje de la organización», se utilizan diversas técnicas y métodos para compartir y difundir los resultados del aprendizaje individual, aprender en equipo, realzar la responsabilidad gerencial de la capacitación y el aprendizaje, combinar los procesos de aprendizaje con los procesos de cambio de la organización y utilizar el aprendizaje para lograr una ventaja competitiva. Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr
Los dispositivos estructurales se utilizan para crear un marco orgánico adecuado (por regla general temporal) para un proyecto o esfuerzo de cambio particular, y para emplear otros métodos de gestión del cambio dentro de este marco más que en toda la organización.
Proyectos y cometidos especiales. Esta es una forma muy popular. Una persona o dependencia dentro de la estructura existente se hace cargo de una tarea especial adicional como cometido temporal. Podrá contar con algunos recursos adicionales para este fin, si los recursos que existen dentro de la estructura actual se consideran insuficientes. Para movilizar recursos y adoptar decisiones que quedan fuera de su ámbito de competencia, el director del proyecto o el coordinador recurrirán, por supuesto, al director general que lo nombró. En realidad, se trata de un dispositivo intermedio entre una estructura normal y una estructura especial. Grupos provisionales. Equipos para realizar tareas, grupos de trabajo y otros dispositivos similares se suelen utilizar como grupos provisionales, ya sea en una etapa del proceso de cambio (por ejemplo, para establecer la necesidad del cambio, atraer nuevas ideas, determinar prioridades o establecer variantes) o a lo largo de todo el proceso con respecto a su planificación y coordinación. El grupo debe tener un fin claramente determinado. La elección de los miembros de un grupo provisional es muy importante. Deben ser personas que puedan y quieran hacer algo acerca del problema que constituye el eje del cambio. A menudo proceden de diferentes dependencias de la organización, en particular si los esfuerzos de cambio se concentran en procedimientos que cruzan los límites entre unidades o dependencias. El grupo no debe ser demasiado grande y sus miembros deben disponer de tiempo para participar en sus trabajos. Los equipos encargados de tareas a menudo fracasan porque están integrados por personas muy ocupadas que dan prioridad a su actividad normal antes de pensar en los cambios futuros. Fracasan igualmente si están dominados por individuos que, basándose en su autoridad oficial, imponen sus opiniones al grupo. Gracias a las tecnologías modernas de telecomunicación, los grupos de tareas y otros grupos provisionales pueden asimismo ser eficaces aunque estén dispersados geográficamente y pertenezcan a organizaciones multinacionales. Los viajes caros y agotadores se pueden sustituir por conferencias a distancia y otras comunicaciones, reservando la comunicación cara a cara a situaciones en las que sea absolutamente necesario. El grupo debe tener también una duración concreta. Una posibilidad consiste en introducir el empleo del «calendario de la puesta de sob>, es decir, que en un momento predeterminado el grupo dejará de existir a menos que la dirección adopte la decisión de que continúe. Esto evita la posibilidad de que el grupo se desintegre lentamente al ausentarse cada vez más miembros de sus reuniones. El grupo puede asignarse un convocador. Este podría ser el consultor o alguien nombrado por la dirección, previa consulta con el consultor. El convocador no es el presidente del grupo, sino sólo la persona que lo pone en movimiento. El grupo puede decidir que no desea tener un presidente regular y hasta podría asignar por rotación al convocador. En la medida de lo posible, se deben determinar los futuros resultados del trabajo del grupo. Estos deben tener una relación directa con el problema y poder ser objeto de examen. Reuniones. Las reuniones o seminarios, que se emplean para muchos fines, pueden también utilizarse para aportar y dirigir el cambio. El objetivo de la reunión, como intervención en apoyo del cambio, estriba en dar a los diversos individuos la posibilidad de ocuparse del problema frente a frente. El objetivo perseguido debe ser compatible con la cultura de la organización: cuando impera una dirección autocrática y el personal sabe que al final del día sus opiniones serán de algún modo ignoradas, una reunión para examinar el cambio probablemente aportará muy poco. Conviene que el director o el consultor establezcan el clima adecuado. Esto implica que la reunión deberá quizás celebrarse en un «terreno neutral» en el que ninguna de las partes tenga una ventaja territorial. La función que el consultor desempeñará durante la reunión debe aclararse lo antes posible. Esa función, en lo esencial, es la de facilitar y observar el proceso. El consultor tiene la ventaja de la distancia o el valor de la persona de fuera, y sus observaciones pueden evitar que el grupo caiga en la trampa habitual de quejarse de las dificultades actuales sin tratar de formular ninguna sugerencia práctica para mejorar la situación. Es asimismo posible utilizar las reuniones como una intervención sin el consultor. Para ello, es aun más importante que las funciones y las expectativas de todas las personas que asisten se aclaren con anterioridad a la celebración de la reunión. Experimentos. Los experimentos se utilizan como prueba de un proceso de cambio o de sus resultados a escala limitada, es decir, en una o dos dependencias de la organización, y/o durante un breve período, digamos varios meses. Por ejemplo, un horario flexible de trabajo o un nuevo plan de primas puede aplicarse a título experimental en determinados departamentos y talleres. Para que un experimento sea auténtico hace falta concebir un control con anterioridad y posterioridad a la prueba. Se utilizan dos (o más) dependencias o grupos, que deben mostrar características similares o muy análogas (lo que puede resultar muy difícil de lograr y de demostrar científicamente). Se acopian datos sobre ambos grupos. Luego se introduce un cambio en uno de los grupos (grupo experimental) pero no en el otro (grupo de control). Una vez que se ha efectuado el cambio, se procede a otras observaciones o acopio de datos. Se comparan los datos reunidos antes y después del cambio en ambos grupos. Sin embargo, como lo pusieron de manifiesto los famosos experimentos de Hawthorne, en un experimento sobre el terreno cabe la posibilidad de que alguna otra variable influya en el rendimiento. Proyectos piloto. Se puede utilizar un proyecto piloto para comprobar a escala limitada si un nuevo sistema —que entrañe considerables (y costosos) cambios tecnológicos, orgánicos o sociales— es factible y si serán necesarios ajustes antes de introducir el sistema en mayor escala. De un proyecto piloto bien preparado y supervisado de manera apropiada se obtiene normalmente un gran caudal de experiencia, gracias a lo cual se reducen al mínimo los peligros que entraña un nuevo sistema importante. Al extraer conclusiones de la evaluación de los proyectos piloto, se suelen cometer ciertos errores. Para demostrar que el cambio propuesto está justificado y es posible, los directores y consultores tratan de prestar especial atención a un proyecto piloto (por ejemplo, asignándole los mejores empleados, intensificando la orientación y el control o proporcionando mejores servicios de mantenimiento). El proyecto piloto se ejecuta en este caso no en condiciones normales, sino en condiciones excepcionalmente favorables. Además, se parte del supuesto de que las condiciones en las que se lleva a cabo un proyecto piloto pueden repetirse para un programa más amplio. A menudo esto no es posible, por múltiples razones. Por ejemplo, la organización tal vez no pueda prestar servicios de apoyo de la misma calidad a una actividad en gran escala. En consecuencia, el aprendizaje de un proyecto piloto incluye también un examen imparcial de las condiciones en las que consiguió su éxito. Nuevas dependencias de la organización. Estas dependencias se establecen a menudo si la dirección ha decidido llevar adelante una medida de cambio (por ejemplo, creación y puesta en marcha de la comercialización de un nuevo servicio) y decide que se deben asignar recursos y medios suficientes a esa medida desde el principio. Por regla general, se procedería de este modo si la necesidad del cambio estuviera bien documentada y la importancia del cambio previsto justifica una subutilización de recursos que podría muy bien producirse en el primer período después del establecimiento de la dependencia. Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr Una cualidad esencial para dirigir y facilitar el cambio consiste en la capacidad para suprimir objeciones. En general, a los impugnadores se los puede clasificar en dos categorías: los «detallistas» y los «generalistas». Los detallistas son las personas que hacen preguntas concretas y detalladas con respecto al proceso del cambio. Suelen ser impugnadores auténticos que desean convencerse de que la propuesta de cambio está justificada y son, por tanto, sensibles a los argumentos lógicos. Los generalistas son los que generalizan y amplían la cuestión objeto de examen. Suelen ser muy difíciles de convencer, ya que a menudo están más interesados en la forma de sus objeciones que en el contenido. Las objeciones y la resistencia al cambio se pueden expresar de maneras muy diferentes. Los mensajes no verbales, como los gestos, las expresiones de la cara, o intentos repetidos de evitar que se debata la cuestión con el director o el consultor, pueden ser muy importantes y más expresivos que las palabras. En general, la experiencia indica que, cuando tengan la impresión de que se le pueden oponer objeciones al cambio propuesto, el director o el consultor debe ayudar a los que quieren manifestar sus dudas o recelos formulando objeciones. Habrá que analizar esas objeciones; pueden señalar deficiencias del plan propuesto, poner de relieve que no se ha dado suficiente información a las personas afectadas por el cambio, reflejar la aversión al comportamiento del director o del consultor o expresar resistencias que será necesario tener en cuenta. Cuando el consultor tenga que responder a objeciones concretas, es muy útil que repita la objeción, la ponga por escrito, si es apropiado, la divida en sus componentes y se ocupe de cada uno de ellos como una entidad separada, en lugar de tratar de abordar el problema en conjunto. Se recomienda que comience por ocuparse de los elementos sobre los que es más probable obtener un acuerdo y que pase más tarde a los que suscitan un mayor desacuerdo. Si se llega a una situación sin salida con respecto a una cuestión, es preferible volver a formular el desacuerdo de manera objetiva con respecto a la nueva propuesta, en lugar de seguir alguna discusión en el tono a menudo exagerado y vehemente con que se ha hecho la objeción. El consultor debe procurar recapitular y referirse a partes de la objeción original sobre las que ya se ha llegado a un acuerdo, antes de pasar a tratar de nuevos aspectos. Si se llega a un punto en que el consultor no dispone de la información apropiada, debe reconocerlo abiertamente e indicar al objetante que obtendrá la información y se la transmitirá en una fecha posterior. El consultor no debe dejar de cumplir esa promesa. Control de los conflictos Cuando las objeciones al cambio se transforman en un conflicto entre grupos, pueden surgir problemas diferentes que requieran un trato especial. Por ejemplo, esto puede suceder si un grupo ha de renunciar a su método de trabajo para adoptar el método aplicado por otro. Si un grupo se considera amenazado, sus integrantes cerrarán filas y tratarán de reforzar su cohesión interna, y el grupo admitirá con más facilidad la autoridad de los jefes que haya elegido. Es probable que aumente la hostilidad hacia otros grupos, en especial si la situación se percibe como un encuentro en el que habrá «un ganador y un perdedora. Las comunicaciones resultarán distorsionadas y difíciles, ya que cada grupo estará dispuesto a admitir sólo los aspectos positivos de su propio argumento y los aspectos negativos de los del «enemigo». Las estrategias básicas para reducir los conflictos entre grupos requieren el establecimiento de metas sobre las que se puedan poner de acuerdo para restablecer una comunicación válida entre ellos. De ser posible, se debe señalar un «enemigo» común, lo que permitirá fijar una meta superior. Conviene destacar las necesidades y los objetivos comunes de diferentes grupos, en lugar de objetivos parciales. Si es posible, conviene establecer un sistema de recompensas que estimule las comunicaciones eficaces. Los grupos deben participar en numerosas actividades que es probable estimulen la empatía y la comprensión mutua. Dispositivos estructurales e intervenciones para facilitar el cambio Como el director asume la principal responsabilidad del control del cambio en su organización o dependencia, podrá decidir hacerse cargo de una medida concreta de cambio personalmente, con la participación de colaboradores directos y otros miembros del personal de ser necesario. En muchos casos, no se establecen dispositivos estructurales y el director y su personal preparan y ponen en práctica las propuestas de cambio, desempeñando sus demás funciones de forma simultánea. En la vida práctica de las organizaciones, sin embargo, puede resultar necesario recurrir a dispositivos estructurales especiales y a técnicas de intervención para controlar el cambio por determinadas razones concretas: 1) La estructura orgánica regular puede estar orientada totalmente hacia las actividades corrientes y es posible que no esté en condiciones de asumir tareas adicionales por razones técnicas o debido a una elevada carga de trabajo. 2) La rigidez, el conservadurismo y la resistencia al cambio pueden estar firmemente enraizados en la estructura existente y sería poco realista esperar que esta estructura genere y dirija ningún cambio sustantivo. 3) En algunos casos, es conveniente introducir el cambio por etapas o ponerlo a prueba a escala limitada antes de adoptar una decisión definitiva. 4) En muchos casos, la dirección tiene que buscar una fórmula adecuada en la que intervendrán numerosos individuos y/o grupos en un esfuerzo en pro del cambio (con inclusión quizás de empleados de diferentes dependencias de la organización), establecer claramente los fundamentos del cambio, revelar las objeciones y los peligros, elaborar y comparar diversas soluciones y movilizar el apoyo en favor de la solución que se elija. Los gerentes y consultores tienen acceso a un amplio conjunto de dispositivos estructurales y de técnicas de intervención para controlar y facilitar los esfuerzos de cambio de los individuos, los grupos y organizaciones enteras. Se examinarán algunos dispositivos y técnicas comúnmente utilizados, que se pueden aplicar con diversos fines y en diversas etapas del proceso de cambio: demostrar la necesidad del cambio; estimular la reflexión acerca de la orientación que se ha de tomar y presentar nuevas ideas; preparar un programa de acción; reducir la resistencia; ayudar al personal a que asuma nuevas tareas y condiciones; promover la adhesión; orientar las iniciativas y la creatividad hacia las metas prioritarias; supervisar y/o acelerar la aplicación, etc. Muchas de las técnicas para facilitar el cambio se basan en las ciencias del comportamiento y se concentran en el cambio de actitudes, valores y comportamiento individual o de grupo. No obstante, como Beckhard y Harris señalan atinadamente, en las últimas décadas hemos presenciado una transformación de la tecnología del cambio planificado. Esta tecnología ha pasado de insistir en la creación de equipos, las relaciones entre grupos y aspectos similares a poner el acento en los procesos de diagnóstico y planificación de la acción para ocuparse de toda la organización y su entorno, designar métodos de diagnóstico de la organización y realizar programas globales de reestructuración empresarial y de mejoramiento del rendimiento de la organización. En lo esencial, se entiende cada vez mejor que un enfoque unilateral, tal como el promovido por algunos científicos del comportamiento en el pasado, tiene limitaciones y debe dar paso a una consideración global de la organización que abarque todos los factores y subsistemas internos, así como su interacción con el medio ambiente. La experiencia de las empresas que han conseguido aplicar programas completos de cambio difíciles pone de manifiesto la conveniencia de combinar técnicas «flexibles» de estímulo y facilitación del cambio (basadas fundamentalmente en un enfoque de ciencia del comportamiento y destinadas a mejorar las actitudes del personal con respecto al cambio y a lograr su participación activa) con técnicas «duras» (destinadas a lograr una identificación eficaz del problema, evaluar las necesidades, establecer un orden, garantizar la coordinación y la asignación de recursos, el control de la calidad, el seguimiento y otras medidas sin las cuales hasta el esfuerzo en pro del cambio mejor intencionado y plenamente participativo puede acabar en una confusión total). El acervo actual de enfoques, métodos y técnicas para facilitar el cambio de una organización es impresionante: en estudios se han señalado más de 300 y este número sigue creciendo. Muchos consultores poseen variantes concretas o conjuntos de los enfoques y técnicas «clásicos» de control del cambio y de mejoramiento del rendimiento: algunas de estas variantes no se describen en la bibliografía especializada y sólo se pueden obtener de clientes como técnicas patentadas. En otros casos, la técnica utilizada es común, pero se presenta con un nombre diferente. Si un consultor propone emplear una técnica concreta y no muy bien conocida, el cliente puede pedirle que explique por qué es excepcional la técnica propuesta y cómo se relaciona con las técnicas básicas y comúnmente conocidas. En realidad, el consultor debería tomar la iniciativa y dar esa explicación al proponer el método al cliente. Cómo controlar los conflictos: Al planificar y poner en práctica cambios pueden surgir conflictos ¡nterper- sonales o intergrupáles por diversas razones: • malas comunicaciones; • desacuerdo sobre los objetivos y resultados que se va a tratar de conseguir; • desacuerdos sobre los métodos dé intervención utilizados; • diferencias respecto del ritmo del cambio; • resistencia al cambio; • temor de perder influencia y poder; • competencia por los recursos; • falta de respeto de los compromisos; • negativa a cooperar; • choques de personalidades y culturas; • mal rendimiento e ineficiencia. Gordon Lippitt resumió los principales métodos para resolver conflictos ¡nterpersonales en los términos siguientes: Repliegue: retirarse de una situación de conflicto real o potencial. Moderación: destacar las esferas de acuerdo y quitar importancia a las diferencias en las esferas de conflicto. Transacción: buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a las partes en conflicto. Imposición: imponer la propia opinión a expensas potenciales de otro, a menudo en una situación de abierta competencia y de ganar o perder. Enfrentamiento: abordar un desacuerdo directamente y con un enfoque de solución de problema; las partes afectadas resuelven su desacuerdo. Por regla general, es conveniente despersonalizar los conflictos velando por que los contendientes no se afiancen en sus juicios recíprocos y por centrar el conflicto en la cuestión básica, basando el desacuerdo en hechos concretos. El repliegue evita el problema, pero la solución sólo puede ser provisional; se puede recurrir a él como estrategia temporal para ganar tiempo o para que las partes se calmen. La imposición emplea la autoridad y el poder y puede causar considerables resentimientos; es posible que sea necesaria en casos extremos cuando no se llegue a un acuerdo por vía amistosa. La moderación puede no abordar el problema real pero permite que el proceso de cambio continúe por lo menos en las esferas de acuerdo. La transacción contribuye a evitar el conflicto, pero tiende a producir resultados que no son óptimos. El enfrentamiento se considera en general como la postura más eficaz, debido a que su método de solución de los problemas entraña un examen objetivo de diversas posibilidades de que se dispone y la búsqueda de un acuerdo sobre la mejor de ellas. Por último, la adopción de una actitud de vencedor y perdedor equivale a añadir leña al fuego del conflicto. Fuente: Gordon Lippitt: Organizational renewal (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, 1982), págs. 151-155. Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr Uno de los principales mensajes de esta serie de artículos es que es más fácil lograr efectuar un cambio eficaz si éste cuenta con el apoyo de las personas a quienes concierne. Esta cuestión puede ser muy compleja. Los directores y consultores pueden no estar seguros de su capacidad para obtener el apoyo para el cambio previsto. Debido a los errores cometidos por la dirección, el apoyo actual se puede perder y dar paso a resistencias; en este caso modificar la situación puede resultar una tarea delicada. Un método general útil para conseguir apoyo y reducir resistencias suele consistir en pedir al personal que participe de forma activa en un esfuerzo de cambio en todas sus etapas. Esto ayuda a crear un ambiente en el que el personal asume como propia la propuesta de cambio: la idea no procede ni de la alta dirección ni de una persona externa, sino del propio grupo. Si las cosas salen mal, el grupo no buscará una persona del exterior a quien culpar, sino que examinará las causas y coadyuvará voluntariamente en la redefinición de las propuestas. Atraer la atención a la necesidad del cambio Existe sin duda un número limitado de métodos para atraer la atención de individuos y grupos a la necesidad de un cambio. Dos métodos probados tienen particular interés para los consultores. La forma más eficaz de despertar la atención inmediata consiste en crear un estado de ansiedad. En casos especiales, la creación de un estado de ansiedad extrema es indiscutiblemente eficaz; por ejemplo, se consigue evacuar un edificio con suma rapidez, si se anuncia que se ha colocado en él una bomba. Pese a ello, el uso constante del método que consiste en intensificar la ansiedad tiende a ser contraproducente. El personal que es objeto de tales amenazas termina por dejar de prestarles atención, sobre todo si los acontecimientos anunciados no se producen. No obstante, el uso de un grado mínimo de ansiedad es eficaz como forma de despertar la atención y puede prolongarse durante un largo período. Una combinación en particular fructífera consiste en crear un estado de ansiedad para atraer la atención hacia necesidades concretas y proponer a continuación una solución para atender a esas necesidades. El segundo método se denomina proceso de información en dos etapas, que se basa en la idea de que la aceptación e introducción eficaz del cambio se producen como resultado de un efecto multiplicador en la corriente de información. Las conclusiones de investigaciones detalladas sugieren que las personas más dadas a experimentar y a ser influidas por nuevos métodos poseen ciertas características. Esas personas, llamadas «aisladas», tienen tendencia a poseer una orientación marcadamente técnica, a leer mucho sobre sus temas favoritos, asistir a reuniones y conferencias con frecuencia y a viajar para investigar cosas nuevas. Pueden ser consideradas por su grupo un poco «excéntricas». Aunque parezca sorprendente, no es probable que influyan de manera directa en otros miembros de su grupo. Sin embargo, las actividades de estos individuos aislados y orientados hacia la técnica son observadas de manera permanente por un segundo tipo de personas que poseen características análogas a las de los aislados; pero, debido a que suelen estar interesadas en varias otras esferas, no disponen de tanto tiempo para experimentar y poner a prueba nuevos métodos con suficiente detenimiento. Este segundo tipo de personas, a quienes se da la designación de «creadores de opinión», ejercen considerable influencia sobre el grupo y más allá del grupo. Además de poseer una competencia técnica reconocida, suelen gozar de un prestigio cívico y social considerable. Si se examinan las etapas del ciclo de la adopción de nuevos procedimientos, parecería que el nuevo plan es investigado primero, junto con otras posibles opciones, por los «aislados» y luego elegido entre las demás opciones por estar probada su superioridad técnica. En una etapa posterior, el «creador de opinión» adopta la nueva idea una vez que está convencido de que el «aislado» ha optado firmemente por este nuevo enfoque. Con posterioridad, aparece una fase «epidémica» cuando los seguidores del creador de opinión adoptan también el nuevo enfoque. Por consiguiente, si se desea introducir un cambio, es muy conveniente poner de relieve los aspectos altamente técnicos del nuevo método a fin de atraer y convencer a los «aislados» y a los creadores de opinión, que en circunstancias normales ayudarán a influir en los demás miembros del grupo. Obtención de apoyo para propuestas concretas Una vez solicitada la atención del grupo y despertado su interés por el cambio, llega el momento de engendrar el deseo de ver realizada la propuesta. Al presentar información en apoyo de la elección de una propuesta determinada de preferencia a otras, suele ser necesario mencionar algunos aspectos negativos del plan propuesto, además de los aspectos más positivos. Análogamente, los aspectos positivos y negativos de los planes existentes u optativos deben también presentarse. Esta técnica de exponer todos los aspectos de la cuestión examinada crea un efecto de «inoculación» que debilita toda contrapropuesta que pueda surgir después. La experiencia muestra que una manera eficaz de facilitar la información de modo que la propuesta B desplace a la propuesta A consiste en emplear el siguiente orden: 1) exponer una lista completa de todos los aspectos positivos y beneficiosos de la propuesta B; 2) mencionar los inconvenientes evidentes y reales que presenta la pro- puesta B; 3) exponer una lista completa de las deficiencias de la propuesta A; 4) indicar los aspectos positivos más pertinentes de la propuesta A. Tras esta exposición de los elementos positivos y negativos de las dos propuestas, el director o el consultor debe sacar las conclusiones en cuanto a los motivos por los que la propuesta elegida (B) debe utilizarse, enumerando los beneficios que proporcionará (por ejemplo, los servicios suministrados), la eficacia de la nueva propuesta (por ejemplo, su superioridad técnica y económica) y, si correspondiera, los casos en que la propuesta se ha aplicado con éxito. Personalidades integrantes del grupo Mantener el control al tratar con un grupo grande o una muchedumbre de personas es difícil en la mejor de las situaciones. Al tratar con individuos o grupos pequeños, existen a veces posibilidades de recurrir a miembros del grupo para propiciar el proceso del cambio. Los individuos serenos, seguros y que tienen cierto grado de amor propio parecen ser capaces de influir en otros que no poseen esas características. A su vez, los individuos con un amor propio relativamente elevado parecen dejarse influir por la información que contiene mensajes optimistas, más que por la que contiene mensajes pesimistas o negativos. El consultor debe aprovechar las oportunidades que le presenten a fin de obtener el apoyo para el proceso de cambio de las personas que poseen esas características de un elevado amor propio, señalando a su atención resultados probablemente optimistas. Esas personas estarán en ese caso dispuestas a apoyar sus propuestas ante el grupo. La red no oficial de comunicaciones Las comunicaciones sobre un tema de gran actualidad parecen producir un cambio de actitudes mayor y más rápido en las personas que las reciben cuando la información «se oye accidentalmente» o se filtra a través de las redes de comunicación no oficiales, que cuando se transmite por los cauces oficiales. Los rumores, que crecen a falta de comunicaciones oficiales («las habladurías»), suelen limitarse a canales oficiosos y a menudo se pueden contrarrestar mediante el uso apropiado de la misma red. Incluso una noticia fundamental, como la que transmita que el futuro de un programa o sec- ción determinado es sumamente incierto, puede influir en las actitudes con más intensidad si se transmite de manera oficiosa que si se comunica oficialmente por la dirección. En ciertos casos se deben utilizar los canales oficiales y oficiosos para reforzar el mensaje. Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr Un cambio tiene que tener éxito desde el comienzo. No basta adoptar la decisión correcta sobre qué se ha de cambiar y a quién se han de asignar las responsabilidades. Es necesario contar con personas que tengan una mentalidad crítica e innovadora, que se interesen en experimentar, que puedan concebir el futuro, creer que el cambio es posible e influir en otros, no hablando acerca del cambio, sino demostrando lo que se puede lograr. Estos «innovadores», «inspiradores», «adalides» o «impulsores», como a menudo se los denomina, pueden ocupar puestos de dirección, pero frecuentemente son ingenieros proyectistas, especialistas en comercialización, coordinadores de proyectos, técnicos en estudio del trabajo, trabajadores calificados y supervisores u otros miembros del personal. Las organizaciones que están afanosas por introducir cambios deben fomentar las innovaciones, los experimentos y la capacidad gerencial. Para la empresa, esto significa no sólo tolerar ciertos desvíos de la rutina y la tradición, y admitir que esto no es posible sin ciertos riesgos, sino también recurrir deliberadamente a innovadores, darles oportunidades, observar su trabajo y remitirse a su ejemplo para demostrar lo que puede conseguir la organización. Los individuos o equipos innovadores y emprendedores desempeñan un papel destacado en las estrategias exitosas para el cambio de una organización. Son los principales agentes del cambio. A menudo, el cambio comienza en su dependencia o sección. Algunos de ellos pasarán a ser directores de las nuevas dependencias y tendrán a cargo nuevas líneas de productos o servicios, coordinarán los proyectos de cambio o asumirán funciones de capacitadores y consultores internos para ayudar a otras secciones o dependencias a introducir las modificaciones necesarias. Los dos tipos fundamentales de agentes del cambio desempeñan funciones distintas: los que tienen un interés predominantemente técnico y pueden aportar excelentes ideas técnicas sin transformarlas en posibilidades de realización comercial, y los que son principalmente emprendedores y dirigentes y pueden ayudar a la dirección a generar y aplicar cambios que requieren la participación activa de numerosas personas, de forma individual o en grupo. Una estrategia del cambio puede depender íntegramente de la capacidad interna y de miembros del personal que desempeñan funciones gerenciales o especializadas y que pueden actuar como agentes del cambio. Otra posibilidad consiste en que el agente del cambio sea un consultor que proceda del exterior. Esta es una decisión de gestión importante que afecta a todo el enfoque del proceso del cambio, puesto que el consultor no sólo aportará alguna competencia técnica de que se carezca y unos criterios distintos, sino que también, como sabemos, influirá con su presencia y con las medidas que adopte (o que se abstenga de adoptar) en el comportamiento de las personas a quienes concierne el cambio (e incluso hasta en el comportamiento de la persona misma que lo ha llamado). Los principales factores que se han de tomar en consideración son los siguientes:
Apoyo de la cultura de la organización al cambio Es más fácil seguir el ritmo de la transformación ambiental y generar cambios eficaces desde dentro si el cambio ocupa un lugar destacado en la cultura de la organización y no se maneja como algo excepcional, que requiere una campaña especial y dispositivos especiales en cada caso aislado. Las empresas de alta tecnología en el campo de la electrónica y en otros campos funcionan ahora en una atmósfera de cambio constante. Pese a ello, el personal de esas empresas entiende que ésta es una característica destacada del sector con la que tienen que convivir. El ritmo requerido del cambio en muchas otras organizaciones no es tan rápido. Cada organización debe determinar lo que es necesario y el ritmo óptimo del cambio en su sector y tratar de adoptarlo como un valor común, compartido por la dirección y el personal. Esto ayuda a lograr un cambio equilibrado y estabilidad, a reducir al mínimo los cambios febriles no planificados y a evitar el cambio por sí mismo. El personal debe estar al tanto de las preocupaciones de la dirección y saber si debe concentrar sus esfuerzos en el mejoramiento del rendimiento individual o del grupo para evitar la dispersión de recursos y ayudar a la compañía donde más lo necesita. Sin embargo, toda idea interesante se debe examinar, aunque se refiera a un sector no catalogado como prioritario. Para valorar el cambio y atender a las necesidades de una organización cuando el ritmo del cambio es alto, el personal debe saber que compensa adoptar una actitud positiva con respecto al cambio y buscar constantemente cambios que puedan beneficiar a la organización. La innovación y la creatividad Se pueden estimular con recompensas financieras, el reconocimiento público, promociones, enriqueciendo el contenido del puesto de trabajo, ofreciendo posibilidades de capacitación y mejoramiento, etc. A la inversa, el personal debe entender que no compensa ser conservador y resistirse a la innovación y el cambio. Los valores, las actitudes y las normas colectivas que forman la cultura de la organización se desarrollan a lo largo de varios años y, una vez establecidas, no son fáciles de modificar. No obstante, no es imposible influir en ellos y con el tiempo cambiarlos. Por consiguiente, si la cultura de la organización constituye el principal obstáculo al cambio, o no estimula el cambio en un entorno en rápida mutación, es preciso que los esfuerzos de los directores y los consultores se concentren en primer lugar en la cultura de la organización. Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr |
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