Remodelación de los Procedimientos Empresariales | Consultoría

​Entre los últimos métodos relacionados con la productividad de las empresas y el mejoramiento del rendimiento global, la remodelación de los procedimientos empresariales parece haber despertado más interés en los círculos de gerentes y consultores que muchas otras técnicas.

​Michael Hammer y James Campy definen la remodelación cómo «el replanteamiento fundamental y el cambio radical de diseño de los procedimientos empresariales para alcanzar mejoras espectaculares en las mediciones contemporáneas esenciales del rendimiento, como el coste, la calidad, el servicio y la rapidez».
Se hace hincapié en cuatro términos utilizados en esta definición:

• El replanteamiento debe ser fundamental.
Por consiguiente la remodelación de los procedimientos empresariales no parte de ninguna hipótesis ni dato determinado y no da nada por supuesto. Ignora lo que es y se concentra en lo que debe ser. Antes de preguntarse cómo dar mayor eficacia a una actividad, se pregunta si es necesario realizar esa actividad.
• El cambio de diseño debe ser radical. La remodelacíón guarda relación con la reinvención de la empresa, no con su mejora, expansión o modificación.
• La mejora debe ser espectacular. Por consiguiente, la remodelación de los procedimientos
empresariales es lo opuesto de las mejoras increméntales sistemáticas y sólo debe recurrirse a ella cuando se necesiten mejoras radicales y sean posibles.
• La remodelación se concentra en los procedimientos, no en tareas, puestos de trabajo, personas, estructuras o dependencias. Considera un procedimiento
• empresarial como «un conjunto de actividades que utiliza uno o más insumos y es útil para el cliente». Elimina las tareas inventadas para satisfacer demandas internas de la propia organización de la empresa y que no sirven en absoluto para satisfacer las necesidades del cliente.

Hammer y Campy señalan que el método de la remodelación de los procedimientos empresariales tiene interés para tres categorías de empresas: las empresas que tienen graves problemas y no disponen de opciones; las empresas que prevén dificultades y tienen la perspicacia de iniciar la remodelación antes de encontrarse en dificultades; y las que tienen muy buen rendimiento, pero cuya dirección ambiciosa y dinámica opta por remodelar para «elevar aun más alto el listón de la competitividad».

El empleo de una tecnología de la información de punta es una característica fundamental de la remodelación de los procedimientos empresariales y puede poner incluso en marcha un esfuerzo de remodelación, en especial si se invita a profesionales de la tecnología de la información a que apliquen sus últimas innovaciones a tareas que probablemente no se realizarían en absoluto o a tareas fragmentadas que es preciso transformar de modo radical e integrar recurriendo a las capacidades actuales de la tecnología de la información. Esta dimensión de tecnología de la información de la remodelación es fundamental.
El concepto de «procedimiento empresarial» sobre el que se basa la remodelación utiliza la tecnología de la información para aunar tareas separadas, integrar tareas físicamente emplazadas en lugares diferentes, integrar el control y la gestión de los procedimientos con la ejecución, las elecciones automatizadas y las decisiones que no requieren un control humano directo, reducir drásticamente el tiempo de preparación, contribuir a que los procedimientos sean altamente reactivos, flexibles y adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes, y asegurarse de que una información idéntica, actualizada y fiable se puede utilizar al instante y al mismo tiempo en diferentes etapas del procedimiento.

​Entre otros nuevos conceptos utilizados en la remodelación de los procedimientos empresariales cabe mencionar el de «trabajadores de procesos» y «equipos de procesos», a saber: personas no especializadas y grupos encargados de procesos completos (con inclusión de la coordinación y la gestión), más que de tareas reducidas dentro de procesos fragmentados que se mantienen unidos por el trabajo de oficina y la supervisión.
Las jerarquías tradicionales de la dirección pueden «aplanarse» y reducirse de modo considerable.
En la remodelación de una empresa surgen las siguientes funciones, claramente separadas o en diversas combinaciones:

— Dirigente: Ejecutivo de categoría superior que autoriza e incentiva el esfuerzo
global de remodelación.
— Propietario del proceso: Director con la responsabilidad de un proceso concreto
en el que se concentra.
— Equipo de remodelación: Grupo" de individuos dedicado a la remodelación de
un proceso particular, que diagnostica el procedimiento existente y supervisa
su nuevo diseño y aplicación.
— Comité de dirección: Órgano decisor de directores de categoría superior que elabora la estrategia global del remodelación de la organización y supervisa su progreso.

Cuando el objetivo es «reinventar», se puede contratar a un consultor para que estructure y facilite el proceso de cambio sin que conozca necesariamente demasiado cerca de los procedimientos existentes.

Por último, la remodelación de los procedimientos empresariales propugna un enfoque de «gran explosión» para remodelar los procedimientos empresariales, y un tratamiento sustancialmente más radical del cambio de la organización que cualquier otro método de gestión del cambio. El manejo del aspecto personal de la remodelación es, por consiguiente, esencial y abarca la readaptación profesional, la reeducación, la comunicación constante y la aportación de una dirección.

Fuente: Adaptado de M. Hammer y J. Champy: Re-engineering the Corporation: A manifestó for business revotution (Nueva York, Harper Business, 1993).
Fuente: La consultoría de empresas. Milan Kubr