Valores culturales y normas en las organizaciones | Consultoría

Los valores culturales concretos y las normas de comportamiento de una organización pueden guardar relación, por ejemplo, con:

• la misión y la imagen de la organización (alta tecnología; calidad superior; orgullo
de ser la empresa más importante del sector; dedicación al carácter distintivo de servicio; satisfacción del cliente; espíritu innovador; impulso empresarial);
• antigüedad y autoridad (autoridad inherente a la posición o a la persona; respecto de la antigüedad y la autoridad; la antigüedad como criterio de la autoridad);
• la importancia relativa de diferentes cargos y funciones de dirección (autoridad
del departamento de personal; importancia de los cargos de los diferentes
vicepresidentes; funciones respectivas y autoridad de los departamentos de
/ producción y comercialización);
• el trato personal (interés por el personal y sus necesidades; trato equitativo o favoritismo; privilegios; respeto de los derechos individuales; oportunidades de capacitación y perfeccionamiento profesional; la carrera a lo largo de la vida; equidad en la remuneración; motivaciones e incentivos);
• el papel de la mujer en la dirección y otros empleos (aceptación de las mujeres para que ocupen cargos de autoridad; empleos que no están al alcance de
mujeres o reservados para ellas; el respeto de las mujeres que ocupan cargos
de dirección; trato igual; facilidades o servicios especiales);
• criterios de selección para los cargos de dirección y supervisión (antigüedad
frente a desempeño; prioridad a la selección interna; criterios políticos, étnicos,
de nacionalidad y de otra índole; influencia de grupos no oficiales);
• la organización y la disciplina del trabajo (disciplina voluntaria frente a impuesta;
puntualidad; empleo de relojes registradores; flexibilidad en los papeles
cambiantes en el trabajo; utilización de nuevas formas de organización del trabajo);
• estilo de dirección y jefatura (paternalismo; estilo autoritario, consultivo o
participátivo; empleo de comités y grupos de trabajo; la necesidad de pregonar
con el ejemplo; flexibilidad y adaptabilidad del estilo);
• procedimientos de. adopción de decisiones (quién decide; a quién se ha de
consultar; adopción de decisiones individual o colectiva; necesidad de llegar a
un consenso);
• distribución de la información y participación en ella (empleados amplia o
escasamente informados; la información se comparte o no fácilmente);
• modalidades de comunicación (preferencia por la comunicación oral o escrita;
rigidez o flexibilidad en el empleo de los cauces establecidos; importancia atribuida
a los aspectos formales; accesibilidad de la dirección superior; utilización
de reuniones; a quién se invita a las distintas reuniones; comportamientos establecidos en la dirección de las reuniones);
• estructura de las relaciones sociales (quién se relaciona con quién durante y
después del trabajo; existencia de barreras y. obstáculos; instalaciones especiales
como comedores separados o clubes reservados)
•formas de afrontar los conflictos (deseo de evitar los conflictos y de transigir; preferencia por soluciones atendiéndose o no a ciertas reglas; participación de
la dirección superior);
• evaluación del rendimiento (sustantiva o formal; confidencial o pública; quién
la efectúa; cómo se utilizan los resultados);
• identificación con la organización (adhesión de los directores y del personal
a los objetivos y políticas de la empresa; lealtad e integridad; espíritu de equipo;
satisfacción por trabajar con la organización).

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La cultura japonesa, que tiene su origen histórico en la cultura indígena con la influencia medieval de la cultura china y la influencia moderna de la cultura occidental, ha creado un planteamiento particular con respecto a la gestión de las
empresas. Dos de sus características esenciales han influido marcadamente en
la gestión empresarial en el Japón:
1) Orientación de grupo
Los valores, actitudes y comportamientos de los gerentes, directores y trabajadores se orientan hacia el interés del grupo al que pertenecen. El principio
básico es que el grupo atiende mejor a los intereses personales. En el contexto
japonés, la nación y la empresa son los dos grupos a los que están más estrechamente identificados los directores y los empleados.
2) Orientación a largo plazo
Los gerentes y trabajadores japoneses piensan en su trabajo, al igual que en
su bien en general, desde una perspectiva a largo plazo y actúan en consecuencia.
El tiempo es oro para ellos también, principalmente en el sentido de que
cuanto más tiempo se dedica a planificar una actividad, mejores resultados podrían
obtenerse. El empleado japonés suele adoptar sus decisiones con respecto
al trabajo sobre la base de una carrera permanente en la organización en
la que está empleado.
Sólo las técnicas de gestión —ya sean técnicas sobre adopción de decisiones, solución de problemas, dirección, motivación, comunicación, negociación o cambio — que se ajustan a estas dos características de la cultura japonesa
se han transferido con éxito desde la cultura occidental.
Ahora que los consultores y los empresarios de todo el mundo están tratando de invertir la corriente histórica y de transferir las técnicas de gestión japonesas a su propio entorno de trabajo, estas características han pasado a ser fundamentales
para determinar la adecuación de esa transferencia y organizar el medio ambiente para recibirla.
Una dificultad adicional de esa transferencia es la índole del idioma japonés que, en comparación con las lenguas occidentales, es rico en contexto («altamente contextual»), lo que refleja el carácter de sus fundamentos culturales.
En consecuencia, se debe poner particular cuidado en interpretar correctamente no sólo el significado cultural, sino también el significado lingüístico de las técnicas
japonesas.
A medida que aumenta la riqueza y la influencia internacional del Japón, su cultura está experimentando cambios que afectan sus características más esenciales.
El cambio ya es visible en la generación más joven, cuyas actitudes y comportamientos están patentemente menos orientadas hacia el grupo y hacia la permanencia que las de sus antecesores. Es probable que estos cambios produzcan
modificaciones considerables en las técnicas de gestión japonesas en las próximas décadas.
Autor: Eiji Mizutaní.