La Consultoría y el Cambio: Cambios en las personas | Consultoría

La dimensión humana del cambio de una organización es fundamental.

Las personas que trabajan en la organización —su personal directivo y técnico y sus trabajadores— son las que determinan en última instancia con su comportamiento qué cambios se pueden introducir en la organización y qué beneficios reales se van a obtener de ellos.
Las empresas y las organizaciones son, por encima de todo, sistemas humanos.
El personal deben entender, desear y poner en práctica cambios que, a primera vista, pueden parecer únicamente tecnológicos o estructurales, y competencia exclusiva de la alta dirección, pero que en la práctica repercutirán en las condiciones de trabajo, intereses y satisfacción de muchas otras personas.
Para realizar un cambio de la organización, el personal tiene que cambiar también: debe adquirir nuevos conocimientos, absorber más información, abordar nuevas tareas, perfeccionar sus conocimientos técnicos, renunciar a lo que preferiría conservar y, muy a menudo, modificar sus hábitos de trabajo, sus valores y las actitudes que tiene con respecto a la forma de actuar en la organización. Los cambios de valores y actitudes son esenciales.
Probablemente no hay ninguna modificación real y duradera sin un cambio de las actitudes.
Es importante reconocer que en una organización esta exigencia es válida para todos, comenzando por la alta dirección.
Quienes quieren que sus subordinados y colegas cambien deben estar dispuestos a analizar y a modificar su propio comportamiento, sus métodos de trabajo y acti- tudes.
Esta es una regla de oro con respecto a la transformación de las organizaciones.
Pero, ¿cómo cambia el personal? ¿Cuáles son los procesos internos que conducen a un cambio del comportamiento?
Se han hecho muchos intentos para describir el proceso del cambio por medio de modelos, pero ninguna de esas descripciones ha sido exhaustiva y plenamente satisfactoria.
Diferentes personas cambian de distintas maneras y cada persona tiene múltiples características propias que influyen en su deseo y capacidad de cambiar.
La influencia de la cultura en la que un individuo ha vivido y con la que ha crecido es trascendental.
Los especialistas en ciencias sociales suelen estar de acuerdo en la utilidad del concepto del cambio en los individuos formulado por Kurt Lewin '. Se trata de un modelo secuencial que comprende las tres etapas siguientes: «descongelación», «cambio» y «recongelación».
La descongelación supone una situación algo inestable, ya que se parte del supuesto de que se requiere cierto grado de ansiedad e insatisfacción, puesto que para aprender debe sentirse la necesidad de obtener nueva información.

Las condiciones que intensifican el proceso de descongelación suelen incluir un grado de tensión superior a lo normal que provoca una necesidad perceptible de cambio: por ejemplo, una falta de fuentes de información, la supresión de los contactos y las rutinas habituales y una disminución del amor propio individual. En algunos casos, esas condiciones previas del cambio existen antes de que el consultor entre en escena.
En otros casos, la necesidad del cambio no se percibe y tiene que explicarse si se quiere que se produzca la descongelación, por ejemplo, indicando claramente lo que sucederá si la organización no se transforma.
El cambio, o el movimiento hacia el cambio, es la etapa central del modelo, en que tanto la dirección como los empleados empiezan a poner en práctica nuevas relaciones, métodos y conductas. Los procesos del cambio abarcan dos elementos:
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• la identificación, en virtud de la cual las personas afectadas ponen a prueba los cambios propuestos siguiendo las motivaciones externas que les han presentado (por ejemplo, la dirección o un consultor);
• la internalización, en virtud de la cual las personas transforman los ob- jetivos y principios generales del cambio en metas y normas personales
  y concretas. Este proceso puede resultar bastante difícil y se suele reque- rir un considerable esfuerzo por parte de los afectados por el cambio y una gran dosis de paciencia, creatividad e imaginación por parte del consultor que contribuye al cambio, para convertir los motivos exter- nos (generales) en internos (específicos y personales) para aceptar el cambio propuesto.

La recongelación se produce cuando las personas afectadas por el cambio lo verifican por medio de la experiencia.

​Los subprocesos correspondientes requieren un medio ambiente propicio y favorable (por ejemplo, la aprobación del director responsable) y suelen ir acompañados por una elevación del amor propio como resultado de una sensación de plenitud derivada de la tarea realizada.
Durante las etapas iniciales del proceso de recongelación se recomienda que se estimule constantemente el comportamiento requerido (por medio de recompensas, elogios, etc.) con el fin de acelerar y estimular el proceso de aprendizaje.
En las etapas posteriores la estimulación intermitente o espaciada contribuirá a evitar la pérdida de las pautas de comportamiento recién adquiridas.
A la larga, los nuevos comportamientos y actitudes se refuerzan e interiorizan, o se rechazan y abandonan.

El cambio de un individuo se produce en varios niveles.
En el nivel de los conocimientos (información acerca del cambio, comprensión de su razón de ser), el de las actitudes (aceptación de la necesidad del cambio y una medida particular de cambio, en el doble plano racional y emotivo) y el del comportamiento (actuación en apoyo de una aplicación eficaz del cambio).
​La relación entre el cambio individual y el cambio de la organización se representa en la siguiente figura, que muestra cuatro niveles de cambio: 
1) en los conocimientos;
2) en las actitudes;
3) en el comportamiento individual, y
4) en el comportamiento del grupo u organización.

En el diagrama se indican asimismo los diferentes niveles de dificultad en función del tiempo. Sin embargo, esto no significa que el cambio deba empezar siempre en el nivel inferior y pasar a los niveles superiores como se indica en el diagrama 

El cambio en los individuos dentro de una organización se ve también directamente afectado por los cambios en el entorno externo.
Este entorno no es algo que «comienza detrás de las puertas de la fábrica», sino que impregna a las organizaciones en las que están empleadas las personas.
Las personas aportan el medio ambiente con ellas y éste permanece con ellas cuando empiezan a trabajar.
En consecuencia, los cambios que se producen en el entorno de una organización pueden facilitar u obstaculizar el cambio de las personas que trabajan dentro de esa organización.
Un problema frecuente es que los individuos están simultáneamente expuestos a tantas transformaciones y tensiones, ya sea en el trabajo como en su vida social y familiar, que no pueden absorberlos y se derrumban.

Por otro lado, muchos cambios ambientales, como el de una mayor penetración de nuevas tecnologías de la información y de la comunicación en todas las esferas de la vida humana, facilitan considerablemente los cambios que hay que introducir dentro de organizaciones particulares.
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