Elementos fundamentales del método de consultoría de empresas | Consultoría Empresarial

Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de consultoría aplicados a diversos tipos de problemas, organizaciones y entornos gerenciales y empresariales. Esta diversidad es una de las características más interesantes de la consultoría de empresas, ya que incluso clientes con problemas y características muy específicos terminan por encontrar un consultor que se adapta a su organización y situación particular. No obstante, la consultoría se caracteriza no sólo por la diversidad, sino también por ciertos principios y métodos comunes. Algunos de ellos, absolutamente fundamentales, son aplicados por la inmensa mayoría de los consultores. Por ejemplo, todos los consultores deben poder recurrir a la entrevista, al diagnóstico de los problemas y objetivos del cliente, la estructura y el plan de trabajo que se ha de realizar en su esfera particular de intervención, y presentar propuestas y conclusiones al cliente verbalmente y/o por escrito.

Las dos dimensiones de la consultoría 
En pocas palabras, un método eficaz de consultoría indica cómo se han de abordar las dos dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes: 

1. La dimensión técnica, que vincula la naturaleza de la gestión o el problema de la empresa que afronta el cliente con la forma de analizar y resolver ese problema; 
2. La dimensión humana, es decir, las relaciones interpersonales en la organización, las opiniones del personal acerca del problema de que se trate y su interés en mejorar la situación actual, así como la relación entre el consultor y el cliente como personas. 

En la práctica estas dos dimensiones de la consultoría no se separan; los problemas técnicos y humanos de la gestión y de la empresa están interrelacionados. En la consultoría, es absolutamente esencial ser conscientes de estas dos caras de los problemas en las organizaciones humanas, pero no basta. Al trabajar para un cliente, el consultor debe poder elegir enfoques y métodos necesarios para descubrir y entender tanto los problemas técnicos como humanos de que se trata y para ayudar al cliente a actuar en ambos terrenos. 
Es importante señalar, llegados a este punto, en lo que se refiere al equilibrio de los aspectos técnicos y humanos de la gestión y el cambio, que en la consultoría de empresas se pueden observar tres principales sistemas. 

Técnico
El primero es esencialmente técnico. Sus protagonistas son técnicos competentes que proporcionan asesoramiento sobre estructuras, sistemas, asignación y utilización de recursos y otras cuestiones análogas tangibles, cuantificables y mensurables en sectores como la producción, la tecnología, las finanzas o la contabilidad. Los conocimientos de base de los consultores pueden ser muy diversos: en tecnología, ingeniería industrial, computación, estadística, matemáticas, investigación operativa, contabilidad, etc. Algunos de ellos pueden tener sólidos conocimientos de investigación. Consideran los problemas del cliente como principalmente técnicos: por ejemplo, el cliente necesita un mejor sistema de control de los costos, una mejor información sobre las necesidades y quejas de los clientes o una red estable de subcontratistas dignos de confianza. 

Humano
El segundo sistema se centra en el aspecto humano de las organizaciones. Sus raíces se encuentran en las ciencias del comportamiento y su doctrina estriba en que, más allá de lo que piense el cliente y de lo que diga el consultor, siempre existe un problema humano tras cualquier problema de una organización, ya sea técnico o financiero. Si los problemas humanos se pueden resolver de manera que incentiven, impulsen y habiliten a los miembros del personal, todos los demás problemas se resolverán o, en el peor de los casos, su solución se facilitará considerablemente. Los consultores especializados en el desarrollo de la organización (DO) y en el desarrollo de los recursos humanos (DRH) son los representantes típicos de este segundo sistema. Representan una parte relativamente pequeña de toda la industria de la consultoría, pero su influencia ha sido marcadamente desproporcionada con respecto a su número. Distintos del grupo anterior, los científicos del comportamiento no han sido sólo consultores en ejercicio, sino que también escriben ampliamente sobre sus métodos y experiencias. La mayor parte de la bibliografía sobre los conceptos y metodologías de la consultoría procede de este grupo. 

Prácticos y pragmáticos
El tercer sistema agrupa a un amplio conjunto de enfoques prácticos y pragmáticos para diagnosticar los problemas de las organizaciones y ayudar a los clientes a dirigir sus empresas con mayor eficacia. La mayoría de los consultores de este grupo ejercen la profesión y su asesoramiento se basa más en la experiencia y el sentido común que en la ciencia del comportamiento o en alguna otra teoría. Muchos de ellos han participado en los negocios antes de pasar a la consultoría. La experiencia y no la investigación les ha enseñado que los problemas y los logros de las organizaciones se ven afectados por una mezcla de factores técnicos, financieros, humanos, políticos y de otra índole. Consideran a la empresa como un conjunto y su enfoque es interdisciplinario por naturaleza. No obstante, puede carecer de profundidad, si pasa a cuestiones concretas y complejas de sistemas y funciones particulares. 
Como suele suceder, estos arquetipos no son modelos exclusivos. Gracias a los progresos generales de las metodologías de la consultoría y al perfeccionamiento de la formación y capacitación de los consultores, es cada vez mayor el número de consultores que pueden abordar diversos aspectos de la empresa del cliente o sugerir la utilización de otros especialistas que traten de cuestiones no relacionadas con su principal esfera de competencia.

La consultoría y la solución de problemas 
Otra cuestión fundamental y frecuentemente debatida es la del método del consultor para resolver los problemas, definimos como «problemas»: una diferencia entre dos situaciones (que pueden ser del pasado, del presente o del futuro) se puede describir como un problema si a alguien le preocupa esa diferencia y desea superarla, o por lo menos atenuarla. Con esta definición toda la consultoría se puede describir como la solución de problemas. 
En realidad, se trata de una categoría especial de solución de problemas: un consultor se ocupa de «los problemas de otros». 
Una definición correcta del problema que se ha de resolver y el objetivo que se ha de alcanzar con la consultoría son esenciales.  
Los observadores de la consultoría advierten contra la aceptación de la percepción que tiene el cliente del problema: “el problema puede estar erróneamente determinado y el consultor se encontrará atrapado en una trampa”. O se ocupará de un problema erróneo o el problema podrá no justificar la intervención del consultor y los costos que acarrea. Para evitar este defecto elemental, los auténticos profesionales insisten en efectuar su propia evaluación independiente del problema que les presenta el cliente y en establecer una definición común en conversaciones y en colaboración con el cliente. 
Igualmente, importante es aclarar el objetivo de la intervención del consultor. Cabría alegar que "el objetivo es resolver el problema del cliente", pero esto sería una tautología. Se ha advertido que "los directivos y las personas que resuelven los problemas con eficacia siempre sitúan cada problema en un contexto más amplio". Esto implica formular y aclarar varias cuestiones acerca de los objetivos de la organización cliente y sus miembros esenciales, la prioridad y el significado del cometido propuesto y las ventajas inmediatas y últimas que va a obtener el cliente si se resuelve el problema entre manos. Será así posible seleccionar el "objetivo prioritario", evitar objetivos demasiado estrechos e insignificantes, así como los que son demasiado amplios o demasiado distantes para ser abordados por el cliente en el momento actual. No obstante, esos objetivos más amplios y futuros han de tenerse presentes para situar el problema del cliente en una perspectiva temporal adecuada y buscar soluciones que no bloqueen el camino hacia el futuro.

Determinación del objetivo y no del problema 
La manera de determinar un problema por parte de los consultores es esencial para la calidad de su solución. Si determinan el problema en función de su origen o causa, tienden a señalar un camino conducente a la persona o factor que lo ocasiona. Esta es una actividad inútil, porque la determinación de la culpa en realidad no importa. En realidad, es un obstáculo al hallazgo de la mejor solución. Inhibe también la iniciativa de funcionarios que harán pocos esfuerzos para arriesgar que en el futuro las críticas se orienten hacia ellos. En cambio, los consultores de empresas pueden conseguir considerables progresos para sus clientes y mayores honorarios para ellos, si se concentran primero en una jerarquía de objetivos cada vez más amplios. 
Los métodos tradicionales de consultoría (centrarse en el problema, empezar por la recopilación de datos, copiar a otros, adoptar la primera solución que se puede poner en práctica, hacer participar a otros) crean otros problemas a su vez. Estos enfoques producen unos costos excesivos y una pérdida de tiempo, la pronta obsolescencia de las soluciones, el desperdicio de recursos y la duplicación de trabajo en el proceso de consultoría. Los planteamientos de ruptura constituyen un método más eficaz. 
Más que un proceso etapa por etapa, hay que optar por varias formas de reflexionar acerca de los problemas y sus soluciones, basándose en los principios siguientes: 

1. El principio de la unicidad: sean cuales sean las semejanzas aparentes, cada problema es único y exige un método que se ocupe inicialmente de sus propias necesidades contextúales. 
2. El principio de los objetivos: la prioridad a la ampliación de los objetivos ayuda a descartar aspectos no esenciales para evitar que se preste atención al problema erróneo. 
3. El principio de la solución siguiente a la próxima: se puede estimular la innovación y las soluciones pueden resultar más eficaces, si se avanza hacia atrás a partir de una solución objetivo ideal. El establecimiento de una solución objetivo en el futuro da orientación a las soluciones más próximas y les infunde unos objetivos más amplios. 
4. El principio del sistema: cada problema forma parte de un sistema más amplio de problemas y la solución de un problema inevitablemente desemboca en otra. Si se dispone de un marco claro sobre qué elementos y dimensiones abarca una solución, se garantiza su funcionamiento y aplicación. 
5. El principio de la recopilación limitada de información: la recopilación de datos excesivos impedirá probablemente que un experto en el sector del problema, pero que conoce demasiado acerca de él, descubra algunas opciones excelentes. Procúrese determinar los objetivos ampliados de cualquier recopilación de información propuesta antes de proceder a ella. 
6. El principio del propósito del personal: los que llevan a cabo y utilizan la solución deben participar íntima y constantemente en su puesta en práctica interviniendo en los cinco primeros principios. Por otro lado, al establecer planes para otras personas, la solución debe incluir sólo los detalles fundamentales para que se otorgue cierta flexibilidad a quienes han de aplicar la solución. 
7. El principio de la oportunidad del mejoramiento: la única forma de mantener la vitalidad de una solución consiste en establecer y luego supervisar un programa de cambio constante para lograr objetivos más amplios y avanzar hacia las soluciones fijadas como meta.

Fuente: KUBR, MILAN. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS GUIA PARA LA PROFESIÓN (3ra Ed). Organización Internacional del Trabajo (1997)