El Plan de Negocios | Emprender con Impacto

PLAN DE NEGOCIOS 
Cuál es la diferencia entre el Modelo de Negocios (Canvas) y lo que veremos a continuación, el Plan de Negocios.
El Canvas nos sirvió para definir la idea de nuestro emprendimiento en todos los aspectos que tiene un negocio, y así lograr que cada parte sea coherente con nuestro propósito. También nos ayudó a plantear todas nuestras hipótesis de una forma fácil y rápida. Si bien no reemplaza al Plan de Negocios, nos sirve para tener los aspectos fundamentales bien analizados a la hora de escribirlo.

¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS?
El Plan de Negocios es un documento escrito que incluye los objetivos del negocio y su propósito, las estrategias para conseguirlos, la estructura organizacional y el monto de inversión que necesitamos en nuestros primeros pasos.
Asimismo, describe brevemente cómo el emprendedor percibe el futuro para un lapso de tiempo determinado, que suele ser un año. Incluirá suposiciones justificadas (hipótesis) sobre lo que posiblemente suceda y servirá como manual para operar el negocio. Mediante una planificación detallada con información relevante de nuestro Emprendimiento de Impacto, podremos disminuir los riesgos futuros y, si estamos buscando financiamiento externo, un buen Plan de Negocios es una herramienta fundamental para obtenerlo.

¿POR QUÉ HACERLO?
Es importante desarrollar nuestro Plan de Negocios, porque:
1. Permite saber dónde estamos, hacia dónde vamos y qué necesitamos para llegar.
2. Nos aporta información para tomar decisiones estratégicas.
3. Ciertos agentes inversores sólo financiarán nuestros proyectos si tenemos un Plan de Negocios bien estructurado.

¿CÓMO LO HACEMOS?
Desarrollar un Plan de Negocios resulta menos complicado de lo que parece. Si bien cada proyecto es diferente, la estructura puede ser la misma.
Vamos a desarrollar el nuestro en base a 6 secciones:

1. Propósito. Objetivos de negocio y de impacto 
2. Análisis del contexto o entorno
3. Estructura operativa
4. Estructura de recursos humanos 
5. Estructura económica y financiera 
6. Objetivos de impacto y métricas

 

1. Propósito, objetivos de negocio y de impacto

Aquí describimos nuestra idea de negocio y objetivos que buscamos alcanzar. Dado que esta será nuestra presentación, es fundamental que nos esmeremos para redactarla bien, ya que nos servirá como insumo para referirnos a nuestro proyecto ante potenciales colaboradores y fuentes de financiamiento.

Nombre, misión y visión

Nombre de la empresa y marca/marcas:

Idealmente deben ser cortos, de fácil pronunciación y recordación. Existen buscadores en internet para acceder a la disponibilidad de marcas para evitar similitudes con alternativas existentes. No debemos olvidarnos de buscar también nombres parecidos y aquellos utilizados por la competencia para asegurarnos una buena elección. Una vez que nos hayamos decidido, es fundamental registrar la marca. Es igualmente prioritario registrar inmediatamente los dominios tanto a nivel local como internacional (.com). Estas dos registraciones -marca y dominio- se deben hacer conjuntamente, ya que la falta de disponibilidad de dominio nos puede llevar a modificar nuestra elección.

Misión y visión: 

La Misión implica describir en palabras el motivo y la razón de ser, el propósito del emprendimiento y se expresa en tiempo presente.
Por otro lado, la Visión implica proyectar una imagen que se piensa a largo plazo y se expresa en tiempo futuro. Su función es inspirar a los grupos de interés y a los inversionistas mostrándoles hasta dónde queremos llevar nuestro negocio.
Ambas deben pensarse y definirse conjuntamente y ser coherentes entre sí. También, deberán ser realistas, viables, claras y fáciles de comunicar.

Descripción del target, consumidor o cliente objetivo

Aquí describimos con precisión a quién queremos dirigir nuestra propuesta de valor. Recordemos que podemos hacerlo en función de valores sociodemográficos, y también en base a sus comportamientos, hábitos, preferencias, preocupaciones y miedos.

Propuesta de valor y ventajas competitivas

En la propuesta de valor debemos:
A) Reflejar los motivos por los cuales nuestros productos o servicios tendrán éxito en el mercado, es decir, de qué manera este producto o servicio resuelve una necesidad y por qué los potenciales consumidores tomarían la decisión de adquirirlo.
B) Destacar nuestro valor agregado como emprendedores, nuestras habilidades y expertise. Teniendo en cuenta las cualidades del emprendedor de impacto, debemos redactar un par de párrafos acerca de nosotros, una sinopsis que nos describa como Emprendedores de Impacto. Este texto nos será de mucha utilidad para presentarnos de ahora en más.

 Objetivos de negocio y de impacto

Los objetivos se corresponden directamente con las razones que dan origen al emprendimiento: resolver un problema social/medioambiental y satisfacer una necesidad de un grupo de consumidores. Estos objetivos deben estar expresados también con métricas.
En un emprendimiento de impacto debemos plantear metas de tipo social y/o ambiental que deben ser medidas para poder entender, evaluar, comunicar y gestionar el impacto del  negocio.

EJ. OBJETIVOS DE UN EMPRENDIMIENTO DE IMPACTO DE TEXTILES ARTESANALES:

• Preservar las poblaciones rurales y sus tradiciones de tejidos, evitando migración a las ciudades.
• Desarrollar un negocio en base a los principios del comercio justo, poniendo en valor el trabajo de maestras tejedoras.
• Proveer en el segundo año trabajo continuo (no exclusivo) a un grupo de 50 mujeres.
• Alcanzar el punto de equilibrio con una facturación de $3.500.000.
• Posicionar los productos como moda sustentable, con alto valor social y cultural. 

Recuerda que es importante mostrar tu pasión por la temática que estás abordando, así como también los motivos por los cuales estás comprometido. Más importante que contar qué querés hacer o cómo lo querés hacer, es enamorar a las personas contando por qué lo querés hacer. 

Estructura de contexto: análisis externo o de entorno
Esta sección se fundamenta en un análisis de fortalezas y debilidades del negocio, así como del contexto en el cual operamos, es decir, tendencias de mercado, competidores, consumidores y clientes potenciales.
El análisis externo es una foto de la industria en la cual operamos o vamos a operar nuestro negocio (competencia) y el segmento de mercado al cual nos dirigimos (consumidores).
Debemos hacer un análisis serio con datos concretos del sector en el último año y su evolución en el tiempo, por ejemplo:

• últimos años de ventas de la industria y su crecimiento qué productos y servicios demanda la gente
• con qué frecuencia se compra nuestro producto o servicio tamaño de mercado dado por la cantidad de unidades o $ que la categoría de productos o servicios nuestro vende por año.

Esta sección requiere de datos fácticos de fuentes confiables a las que podremos acceder a través de:

• búsquedas on-line
• conversaciones con actores del ecosistema y de la industria informes de ciertas industrias (opción a la que se accede pagando una suscripción)

Ahora, es momento de confeccionar un análisis utilizando una MATRIZ FODA donde podamos conocer por un lado las Fortalezas y Debilidades de nuestro negocio (lo interno, lo que podemos controlar); y, por el otro, las Oportunidades y Amenazas marcadas por el entorno (externas y, a veces, más impredecibles).

FORTALEZAS:
Detallamos las características intrínsecas a nuestro negocio que nos diferencian, nuestras ventajas competitivas, nuestras capacidades de operación (recursos humanos, productivos y financieros).

OPORTUNIDADES:
Detectamos situaciones que estén ocurriendo externamente a nuestro negocio, son exógenas o fuera de nuestro control inmediato. Por ejemplo, cambios de hábitos de consumo.

DEBILIDADES:
Registramos nuestros puntos débiles, para ello debemos ser muy autocríticos, tanto con nuestra propuesta, como con nuestra organización. El registrarlos nos ayudará a encontrar una solución para compensarlos y hasta resolverlos.

AMENAZAS:
Descubrimos aquellos factores externos fuera de nuestro control que pueden perjudicar a nuestro negocio. No se trata sólo de un producto de la competencia, sino también de la legislación desfavorable, aumento de precios de insumos, decisiones de nuestros competidores, factores climáticos, etc.

Te invitamos a que completes la matriz    FODA de tu Emprendimiento.

Estructura operativa cómo vamos a manejar nuestro negocio
En el Canvas definimos las actividades y recursos claves. En esta sección describiremos los objetivos de las distintas áreas, las estrategias para alcanzarlos y los tiempos. Es importante que pensemos cómo se expresa el propósito en cada área del negocio.

Estrategia de producto
Describiremos todo lo relacionado con nuestro producto o servicio desde su diseño, precio y calidad.
DISEÑO: debemos ser creativos en buscar oportunidades de agregar valor en cada etapa que podamos. El diseño de nuestro producto debe ser sustentable e inclusivo. Por ejemplo, Greca es un empresa de diseño sustentable que diseña objetos y accesorios a partir de los desechos de una fábrica de botones. Cada pieza que realizan es única y artesanal. Su objetivo es concientizar sobre el problema ambiental y demostrar el valor de lo que estamos acostumbrados a tirar. El comercio justo y el consumo responsable son ejes fundamentales de su proyecto.
PRECIO: es fundamental que sepamos los rangos de precios de nuestros competidores y que estén expresados en nuestro plan de una forma clara para poder ver cómo nos posicionamos con respecto al mercado. Es fundamental tener los costos bien controlados para poder definir precios adecuados al mercado y rentables para nuestro negocio.
CALIDAD: es de igual importancia destacar los aspectos cualitativos de nuestro producto o servicio, ya que se verán reflejados en una sensación de bienestar en nuestros clientes o consumidores. La calidad se puede distinguir en intrínseca, cuando hace referencia a la durabilidad del producto; por otro lado, existe el concepto de calidad percibida que hace referencia al atractivo del producto, a cómo se percibe su calidad (si es suave, si es cómoda, si se ve bien hecho, etc). Es importante que los aspectos de calidad de nuestra propuesta de valor estén estandarizados para poder garantizarla de forma pareja.
Esta información deberá estar plasmada de una forma clara, ya que es crítica para entender un negocio. La ecuación precio, margen, volumen y sustentabilidad es el corazón de un Plan de Negocios.

Estrategia comercial cómo haremos para vender
En esta sección desarrollaremos cómo pensamos abordar el  mercado y definiremos:
LA FUERZA DE VENTAS: qué tipo de estructura necesitamos para poner nuestra propuesta en el mercado, si es propia o tercerizada. Qué costo tiene y cuáles son sus esquemas de compensación, fijos o variables.
TÉRMINOS Y CONDICIONES DE VENTA: en qué condiciones (plazo, cuotas, etc.) vendemos nuestro producto al consumidor final y, si hubiera intermediarios, cuáles serán los márgenes de esa intermediación. Debemos detallar los márgenes de rentabilidad que necesita cada uno de los canales, sean propios o de terceros para hacer el negocio viable para toda la cadena de valor.

Estrategia de comunicación y canales
En esta sección definiremos cuál será nuestra estrategia de comunicación: de qué forma, por qué medios y qué tipo de mensaje comunicaremos para llegar a nuestros clientes o consumidores.

Estrategias de producción y logística
Este es un capítulo crítico para los Emprendimientos de Impacto. Aunque nuestro propósito no esté vinculado a estas áreas específicamente, la forma en que producimos y distribuimos nuestros productos tiene un enorme impacto social y ambiental.
Debemos explicar la forma en que diseñamos y producimos nuestros productos, como así también aspectos de eficiencia productiva, seguridad de abastecimiento y datos fácticos de costo del producto o servicio para maximizar las ganancias e incluir a los actores locales, comunidades y poblaciones de bajos ingresos en el proceso de producción y logística.
Estructura de recursos humanos
El equipo de trabajo y su emprendedor es el factor número 1 y clave de éxito. La motivación es el motor de todo equipo compenetrado con el proyecto y con el propósito.

NUEVAS ESTRUCTURAS EN RED:
Aunque estemos solos porque hayamos decidido que tercerizar funciones es la mejor forma de empezar, debemos definir las áreas de la empresa en un organigrama que delimite las funciones y responsabilidades. Hoy en día es muy habitual encontrarnos en las nuevas empresas con organigramas horizontales y con equipos más ágiles y autónomos. La autogestión y el empoderamiento de cada líder de proyecto es parte de esta estructura en red, más dinámica que la tradicional. Para su buen funcionamiento, debe existir comunicación y confianza, además de la capacidad para adaptarse rápidamente a la diversidad de tareas, sin pisarse con las responsabilidades del otro. Para eso, es importante tener un organigrama que delimite las funciones y responsabilidades. 

Estructura económica y financiera
Esta sección nunca puede faltar en un Plan de Negocios. Es la proyección de un escenario o varios en términos de ventas, costos, gastos y rentabilidad.
Para determinar la viabilidad de un negocio, proyectamos un año y desarrollamos los siguientes reportes:

• Estado de resultados
• Balance
• Flujo de caja
• Punto de equilibrio
• Escenarios

Estado de resultados o ganancias y pérdidas o p&l (profit and loss)
Mide la actividad económica de una empresa a lo largo de un período, que suele ser mensual, trimestral o anual.
Su fórmula básica es: Ingresos Gastos: Ganancia Neta y suele tener el siguiente formato:

• INGRESOS: Es el dinero que ingresa por cobranzas de la venta de productos o servicios.
• COSTO DE MERCADERÍA VENDIDA: Se necesita para sacar el cálculo de cuanta plata quedará luego como Margen Bruto para ser reinvertida en la empresa.
• UTILIDAD O MARGEN BRUTO: Indica el porcentaje de los fondos que quedan después de la eliminación del costo de los productos vendidos a partir de las cifras de ingresos. Cuanto mayor sea el margen de utilidad bruta, mayor cantidad de fondos estarán disponibles para reinvertir, guardar o pagar los gastos. El margen de utilidad bruta es simplemente el ingreso menos el costo de mercadería vendida.
• GASTOS DE OPERACIÓN: Son gastos de la operación. Es conveniente que éstos sean en su gran mayoría variables, es decir, que fluctúen en base a ventas o producción. Los gastos fijos que irán acá son los alquileres de oficinas, por ejemplo.
• INGRESOS OPERATIVOS: Todos los ingresos de una empresa se dividen entre su principal actividad económica y otras formas que pueden (o no) tener de obtener ingresos. Los ingresos operativos son producto de la actividad económica principal de la empresa.
• OTROS INGRESOS Y GASTOS NO OPERATIVOS: Se distinguen porque son aquellos que no están originados por la principal actividad económica, sino que están más relacionados con el financiamiento del negocio, por ejemplo, intereses por créditos.
• INGRESOS ANTES DE IMPUESTOS, EBITDA: Es el resultado antes de pagar impuestos.
• IMPUESTOS A LA RENTA: Los impuestos que correspondan a la industria de acuerdo al nivel de Rentabilidad Bruta.
• INGRESOS NETOS: El resultado posterior a la deducción de los impuestos.

 
Balance
Se trata de un documento que provee información de lo que tiene la empresa (activos), lo que debe (pasivo) y la participación de los propietarios en la empresa (patrimonio neto).

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ACTIVO: es lo que tenemos. El activo corriente es de fácil realización, lo que se espera consumir en el corto plazo como el dinero en el banco, las facturas a cobrar y la mercadería. El activo no corriente son bienes que permanecen en la empresa a lo largo de varios años, como muebles, autos, máquinas, etc.
PASIVO: es lo que debemos y también se divide en corriente y no corriente. El corriente son obligaciones de la empresa a menos de un año. El no corriente son deudas a más de un año.
PATRIMONIO NETO: es lo que tenemos, los recursos propios de la empresa. Por ejemplo, el capital aportado por los socios y las utilidades o ganancias no distribuidas.
Siempre,
ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO NETO

Tips
No te preocupes en entender todas estas cuestiones técnicas en el primer intento. Siempre necesitaremos un contador para manejarlas, pero es bueno entender los conceptos básicos para la toma de decisiones estratégicas.

Flujo de caja o cash flow

Esta herramienta clave proyecta los ingresos y egresos de un negocio para cualquier rango temporal: semanal, mensual, anual; en el momento que estos efectivamente se pagarán y cobrarán. Es un concepto financiero y muestra la erogación real de dinero. A diferencia del P&L que refleja un análisis económico, es decir, cuándo se vende y cuándo se compra, independientemente de cuándo se cobre o pague.


En otras palabras, cuando hablamos de análisis financiero nos referimos al momento que cobramos y pagamos; y cuando hablamos de análisis económico nos referimos al momento en que vendemos y compramos. Estos dos generalmente son distintos salvo que compremos y vendamos en efectivo. Por esta razón, constituye una herramienta clave para manejar el dinero de un negocio, cualquiera sea su tamaño.
A diferencia del Balance y P&L, el Cash flow es muy fácil de armar. Sólo requiere de un simple Excel donde registramos el dinero que entrará y el dinero que saldrá en un determinado período de tiempo, tal cual lo hacemos con nuestra propia economía.

Análisis del punto de equilibrio

El punto de equilibrio es el nivel de ventas en el cual nuestro negocio no pierde ni gana dinero. Indica las unidades que una empresa debe vender, o el dinero que debe facturar para cubrir los costos fijos derivados de esa operación. Es crítico determinar el punto de equilibrio de un negocio para dimensionar en qué momento y con qué volumen de ventas comenzaremos a tener utilidades.

Se calcula mediante una simple fórmula:


P.E.$ = Costos Fijos/ Margen de Contribución Unitaria

Margen de Contribución Unitaria= Precio de Venta unitario/ Costo de Venta Unitario en %.

Ej. Si los Costos Fijos son $600.000, nuestro precio unitario

$50 y nuestro margen un 40%, las ventas de equilibrio serán

1.500.000 $ ó 30.000 unidades.

$600.000/ 0.40=$ 1.500.000.

Escenarios

Todos estos reportes deberemos pensarlos en un escenario realista, pero también es aconsejable proyectar un escenario optimista y otro pesimista para determinar cuáles son nuestras oportunidades, y cuáles son nuestros riesgos.



Ej. Nuestro plan realista se construye en base a un volumen de 100.000 unidades con el cual en el tercer año, tendremos una Utilidad Neta de un 4.5% sobre las ventas, según se detalle en el P&L 1.
Existe una oportunidad de llegar a un volumen de 130.000 en el tercer año, con lo cual llegaríamos a una Utilidad Neta del 7%.
Por otro lado existe también un riesgo identificado en producción, y poder vender sólo 70.000 unidades con lo cual, en el tercer año estaríamos en un 1%, casi en punto de equilibrio.

Las oportunidades identificadas en el plan optimista muestran un resultado un poco mejor (7%) que el escenario realista (4.5%), mientras que el riesgo identificado en el escenario pesimista muestra un resultado de poca utilidad (1%), casi en punto de equilibrio.
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Es importante que nuestro plan realista se vea en una situación en el medio entre el optimista y el pesimista como lo graficamos en esta sección. De lo contrario, tendremos un objetivo con riesgos y oportunidades desbalanceadas.
 

1. Objetivos de impacto y métricas

El Plan deberá finalizar con los objetivos traducidos en indicadores de impacto buscado. Habiendo detallado los objetivos económico-financieros, de esta forma habríamos concretado nuestro plan de triple impacto. 


Tips para escribir un Plan de Negocios:

• Cada organismo de financiamiento puede requerir formatos distintos para la presentación de un Plan de Negocios. Averigua esto antes de redactarlo.
• El Plan deberá ser una herramienta de ventas, así que hazlo atractivo y didáctico!
• Pídele a algún experto en la industria que lo lea y te dé su opinión.
• Deberá ser realista. No proyectes ventas futuras muy optimistas, ni subestimes gastos que serán necesarios. Tampoco ignores ni minimices las debilidades.
• Ten en cuenta quién será la audiencia, el plan deberá ser directo y concreto.
• Sé responsable con tus objetivos y métricas de impacto.
• Piensa en grande, pero ponte objetivos razonables y alcanzables!