En el mundo empresarial, el éxito no es un golpe de suerte, sino el resultado del trabajo coordinado de un equipo de líderes que guían a la empresa hacia sus objetivos. Los gerentes son las piezas clave que impulsan el desarrollo, la productividad, la innovación y la eficiencia de una organización, asegurando que cada área funcione en armonía para alcanzar el éxito. En este artículo, te presentamos a los 10 gerentes esenciales que desempeñan funciones fundamentales dentro de una empresa, mostrando cómo su liderazgo y experiencia contribuyen a que la organización prospere en un mercado competitivo.
Los 10 Gerentes Clave que Impulsan una Empresa: 1. Gerente General: Como líder principal, el Gerente General dirige y controla todas las áreas funcionales de la empresa. Es el encargado de desarrollar estrategias, tomar decisiones cruciales y asegurar que la empresa alcance sus objetivos y metas. Su visión global y capacidad para liderar son esenciales para el éxito de la organización. 2. Gerente de Finanzas: El Gerente de Finanzas gestiona los recursos económicos de la empresa, asegurando la planificación financiera, el control de presupuestos y el análisis de inversiones. Su papel es fundamental para garantizar la rentabilidad y estabilidad financiera de la empresa. 3. Gerente de Recursos Humanos: Responsable del bienestar, desarrollo y gestión del personal, el Gerente de Recursos Humanos se encarga de contratar, capacitar y motivar a los empleados, además de manejar políticas de personal y relaciones laborales para crear un ambiente de trabajo saludable y productivo. 4. Gerente de Marketing: Este gerente es el encargado de diseñar y ejecutar estrategias de marketing, publicidad y ventas que posicionen la marca en el mercado y atraigan a los clientes. El Gerente de Marketing juega un papel crucial en la creación de valor y el reconocimiento de la empresa en su industria. 5. Gerente de Operaciones: El Gerente de Operaciones es responsable de supervisar los procesos de producción, asegurando que los productos o servicios se entreguen de manera eficiente y con la calidad esperada. Su capacidad para optimizar procesos y gestionar recursos es vital para el éxito operativo. 6. Gerente de Ventas: El Gerente de Ventas lidera al equipo de ventas, desarrolla estrategias para alcanzar los objetivos comerciales y se encarga de la relación con los clientes. Su habilidad para motivar al equipo y generar ingresos es clave para el crecimiento de la empresa. 7. Gerente de Tecnología o Sistemas (IT): Encargado de la infraestructura tecnológica, el Gerente de IT implementa y mantiene sistemas de información, garantiza el soporte técnico y protege la seguridad informática de la empresa. Su papel es fundamental para asegurar que la empresa opere de manera eficiente en un mundo digitalizado. 8. Gerente de Logística: Este gerente se encarga de gestionar la cadena de suministro, coordinando la planificación, transporte, almacenamiento y distribución de los productos. Su habilidad para optimizar la entrega de productos garantiza que la empresa cumpla con las expectativas de sus clientes. 9. Gerente de Producción: El Gerente de Producción dirige y supervisa los procesos de fabricación, asegurando que los productos se produzcan de manera eficiente y cumplan con los estándares de calidad. Su papel es crucial para mantener la eficiencia y la calidad en la producción. 10. Gerente de Innovación y Desarrollo: Este gerente lidera la creación de nuevos productos, servicios o procesos, promoviendo la innovación dentro de la empresa. Su capacidad para impulsar la creatividad y el desarrollo de ideas innovadoras permite que la empresa se mantenga competitiva y relevante. Conclusión Estos 10 gerentes son los pilares que sostienen a la empresa, cada uno aportando sus conocimientos, habilidades y liderazgo para garantizar que la organización alcance sus objetivos y se mantenga competitiva en un entorno cambiante. Desde la gestión financiera hasta la innovación y la producción, cada uno de estos roles es esencial para asegurar que la empresa funcione de manera eficiente, rentable y en constante crecimiento. Si quieres conocer en detalle las funciones, conocimientos y expectativas de cada uno de estos gerentes, te invitamos a leer los artículos individuales que hemos preparado sobre cada rol. Descubre cómo estos profesionales impulsan el éxito empresarial y aprende cómo su liderazgo puede marcar la diferencia en cualquier organización.
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La regla de tres de Steve Jobs para liderar reuniones efectivas y brillantes | Management10/3/2022 
El trabajo es lo que hace que los negocios funcionen: es la prioridad número uno. Las reuniones deben apoyar el trabajo; cuando no lo hacen, se convierten en una pérdida de tiempo que arruina la productividad. Pero como ha informado Harvard Business Review (entre muchas otras publicaciones), la administración está cada vez más enterrada en las reuniones. Las razones están por todas partes, pero generalmente se centran en que los líderes desean más control o creen (erróneamente) que hablar en grupos aclara y acelera.
Steve Jobs entendió esto. Sabía qué reuniones mantener y cuáles cortar. Y sabía cómo ejecutarlos de manera eficiente. Es hora de que volvamos a eso. Aquí está la «Regla de 3», inspirada en el propio enfoque de Jobs para las reuniones de liderazgo (con algunos ajustes inspirados por otros líderes tecnológicos):
Sheryl Sandberg llevó esto un paso más allá, de hecho, mantuvo muchas de sus reuniones en 10 minutos. Cuestiona la necesidad de la reunión También está la cuestión de la necesidad. ¿Realmente necesitas tener una reunión? Hágase las siguientes tres preguntas; si la respuesta es no a todas, no programe una.
Fuente: Bolivia Emprede 
Cómo duplicar tu productividad: La regla de las ‘2 preguntas’ para reducir 10 horas de reuniones a la semana.
Las reuniones son nuestra perdición. ¿O deberíamos decir una frustración necesaria? Y aunque la vida laboral desde casa ha cambiado muchas cosas sobre la forma en que gestionamos nuestra productividad diaria, las reuniones parecen haber pasado de reuniones de dos personas o más en la oficina a llamadas virtuales de Zoom. Según los propios números de Zoom, el número de participantes en las reuniones diarias se dispararon de alrededor de 10 millones por día a fines de 2019 a unos 300 millones a mediados de 2020. Aquí está el problema persistente: las personas están en una sobrecarga de reuniones y hay innumerables razones. Como descubrió Harvard Business Review recientemente, la mayoría están vinculados a peculiaridades psicológicas y de comportamiento: los impulsos egocéntricos exigen atención, ver urgencia en los problemas cuando no los hay, o simplemente no se puede lograr que las personas se concentren en los problemas el tiempo suficiente fuera de una reunión para comunicar sus pensamientos de manera coherente. De hecho, esta última razón genera que la sobreabundancia de reuniones sea constante, causada por demasiada comunicación en demasiados canales. Perdemos tiempo enviando correos electrónicos, enviando mensajes de texto, haciendo ping, llamando todo el día y con todo el ruido, las personas no están seguras de lo que está sucediendo realmente. La regla: Cuestionar si aportas o no a la reunión La regla de autointerrogarte y ver si tu participación aporta o no a la reunión, o «Regla X» para abreviar, permite determinar la necesidad de asistir o realizar una reunión determinada. Así es como funciona, alguien pone una reunión en el calendario, entonces te haces dos preguntas:
Tres preguntas para poner una reunión en el calendario de otra persona Si se considera poner una reunión en el calendario de otra persona, se hacen tres preguntas:
Con esto en su lugar, podrás reducir un número de horas de reuniones cada semana. Aún mejor, podràs reutilizar este tiempo para enfocarte, esto permitirá aumentar tu productividad y completar proyectos antes de lo programado. ¿La moraleja? Puede tener el control de tu propio horario. Haz que tus horas de trabajo cuenten, todo a partir de un enfoque inteligente de cómo organizar tus reuniones. Fuente: Bolivia Emprende 
El cambio es un tema recurrente que sucede a todas las personas y que por lo tanto atraviesa a todas las empresas diariamente. Dado que las empresas están conformadas por personas, es interesante ver cómo nos impactan los cambios en nuestro día a día laboral. Los cambios pueden motivar a algunas personas, por ejemplo, para hacer nuevas cosas, pero al mismo tiempo pueden generar miedos. Miedo a equivocarnos o no tomar las decisiones correctas, al que opinaran los demás y un sin fin de otras cuestiones.
Sin embargo, la mayoría de las veces nos toca adaptarnos a los mismos. Los cambios tienen como objetivo un crecimiento, pero ello a veces no es visto así por algunas personas y al ser considerados impuestos por otros o por nuestro entorno, ello genera muchas veces resistencia. En la actualidad los cambios ocurren ágilmente. Nos encontramos en un mundo globalizado donde la información se viraliza en pocos minutos por todo el planeta. Por ello, imaginemos en el ámbito de una organización que un acontecimiento en un sector determinado enseguida llega a otros muchas veces hasta distorcionado. Así, ante un posible cambio o acontecimiento posiblemente los escépticos dirán "esto no es posible", "no se puede". Es decir, que ofrecerán una resistencia inicialmente. Y en el otro extremo habrá quienes se entusiasmen con un nuevo desafío. Un líder de este grupo de gente tendrá que lograr que todos logren subirse al mismo barco para llevarlo a destino sano y salvo. Asimismo, dado que cada vez los cambios nos involucran permanentemente, por lo que es un factor clave de éxito poder trabajarlos con nuestro personal, nuestros proveedores y nuestros clientes. Aquí van algunos ejemplos e ideas que pueden aplicar en sus empresas y/o emprendimientos. Una buena opción es apelar a la creatividad. La empresa Volkswagen en Estocolmo, realizó un desafío dado que no se usaba la escalera fija que conducía al subterráneo. Toda la gente iba por las escaleras mecánicas y el ascensor. Casi nadie usaba las escaleras fijas. La división creativa de VW desarrolló entonces la siguiente idea: Montó sobre la escalera fija un piano, el cual cada escalón era una nota del piano. Al montarse el piano, cuando la gente pisaba cada escalón sonaba una nota y empezaban a formarse melodías. Así niños y adultos se divertían tocando música al mismo tiempo que subían y bajaban por la escalera fija. El uso de la escalera fija se incrementó un 66%. Así vemos de algo que parecía muy difícil, ya que la gente por costumbre o comodidad usaban las escaleras mecánicas o el ascensor, a través de un cambio innovador pudieron adaptarse al cambio del hábito de las escaleras. Podemos llevar esto mismo a nuestros trabajos. Es muy habitual que la gente haga las tareas cotidianas de tal o cual manera porque siempre lo hizo así o porque no sabe o no se le ocurre otra manera de hacerlo. Es importante en estos casos, ayudar a la gente e incentivarla para que puedan pensar y cuestionar la forma de realizar las tareas, para poder revisar y definir si las mismas son realizadas así por costumbre y/o comodidad o bien pueden realizarse de otras maneras más eficientes, más llevaderas, o con objetivos de mejorar algún aspecto de la empresa o la satisfacción de los clientes. Asimismo, es hoy en día indispensable entrenar al personal en este aspecto, para poder anticiparse a los problemas que pudieran sucederse y así estar a la vanguardia y en crecimiento permanente. Lo cual es una mejora sustancial frente a los competidores. También es necesario cuando realizamos algún cambio que impacta en los clientes explicarles el motivo de los mismos de manera que el cambio impacte en su percepción favorablemente. Y en la otra cara de la misma moneda, a su vez debe trabajarse los cambios con los proveedores para encontrar en ellos aliados de mejoras. Hay muchos aspectos que se pueden trabajar sobre esta temática, pero al menos se puede empezar por alguna para empezar a gestionar el cambio y a crecer. Autor: Verónica Rosin es Contadora Pública de la UADE, Argentina, Con formación en Derecho y Comercialización Tiene una Distinción a la excelencia del Colegio de Abogados de la Ciudad de Bs As. Y está certificada en Six Sigma Green Belt. Posee experiencia en diversas empresas como consultora de procesos de negocios. Auditora e implementadora de Sistemas de Gestión de la Calidad. Asesora contable y de control de gestión y presupuestario. Diseño e implementación de Balanced Scorecard. Conducción de equipos de trabajo nacionales e interregionales. 
Cuando se trata de negocios, todos queremos conocer esa receta secreta para el éxito. ¿Qué estrategia se debe hacer para aumentar la tasa de conversión? Esta es una pregunta que puede influir en muchas decisiones. Seguir una estrategia por el gusto de hacerlo y luego abandonarla por considerarla inútil daña el crecimiento del negocio. Incluso un solo desliz puede costarle tiempo, dinero, esfuerzos y hacer que el éxito sea un juego difícil de dominar.
A menudo se pregunta: "¿Lograré el éxito?" O "¿El fracaso está llegando a la puerta?" Siempre hay un elemento de riesgo involucrado. Los riesgos son una parte importante del proceso. Los emprendedores y dueños de negocios deben entender que si quieren un crecimiento en las ventas, es importante conocer bien las métricas. Una vez que conozca las métricas, puede adoptar varios enfoques para mejorarlas. Las ventas se dispararán y su competencia se quedará muy atrás en la carrera. Sea ágil para idear soluciones efectivas. La estrategia correcta promulgada en el momento y lugar correctos ayuda a convertir pequeñas ideas y creencias en grandes empresas generadoras de ingresos. Lograr ventas no es una maravilla de la noche a la mañana. Requiere su parte de tiempo, energía y paciencia. A continuación, presentamos algunas estrategias para que su empresa ascienda por la escalera del éxito: 1. Conozca sus objetivos y a su público objetivo En cualquier negocio, es imperativo conocer el propósito de la venta y la audiencia a la que está vendiendo. Se necesita mucho tiempo y esfuerzo para establecer un negocio de cualquier tipo, por lo que es importante familiarizarse con el camino que seguirá su negocio desde el punto de vista de las transacciones. Aquí debes trabajar en establecer una propuesta de valor y eso se puede hacer CREANDO UNA FUERTE IDENTIDAD DE MARCA. Deje que la identidad refleje el valor que brinda. Piensa, ¿qué es lo que te diferencia de tus competidores? Familiarícese con su público objetivo, entonces solo usted podrá decidir la estrategia para atraerlos hacia su producto. 2. Plan de Negocios. El plan de negocios lo lleva al núcleo del espíritu empresarial. Con los objetivos claros que se le presentan, piensa en todas las formas de brindar soluciones a los problemas que enfrenta el cliente. ¿Qué te hace decidir el curso de acción? ¿Cuáles son todos los aspectos que desea que toque su marca? Piense en todas las áreas clave que pueden influir en el resultado. SIEMPRE ES MEJOR ESCRIBIR SU PLAN DE NEGOCIO para dar forma sólida a sus pensamientos e ideas. Esto permite volver atrás y consultar los puntos y realizar los cambios necesarios a medida que el negocio se expande. Mantenga siempre un registro de los indicadores clave de rendimiento (KPI) que afectan a su negocio para implementar modificaciones, que en última instancia mejorarán el rendimiento del producto. Controle lo que se vende y lo que no. Con las cifras claras, tendrá una idea clara de qué promover más y qué menos. Si observa una disminución en las ventas, significa que es hora de invertir en nuevas versiones de productos. De manera similar, un patrón de aumento constante puede predecir el gráfico de demanda y, por lo tanto, brindarle información para mantener niveles de inventario suficientes. Controle todos los números para realizar un seguimiento del progreso de sus objetivos de ingresos. La forma ideal de hacerlo es a través de la contabilidad, ya que le permite controlar las finanzas. 3. La confianza Como parte de todo el proceso de venta, una cosa que los compradores siempre buscan es la seguridad de que la información que se les revela sea precisa y sin falsas revelaciones. 4. El movimiento correcto Siempre que DECIDIMOS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO, lo que hacemos es hacer suposiciones. Pero es crucial asegurarse de que estas suposiciones sean correctas, de lo contrario, costará mucho para el crecimiento del negocio. Vea si la dirección que asumió es viable o no y realice los cambios necesarios con el tiempo. Recuerde que es mucho más fácil hacer cambios en el proceso, en lugar de modificar cosas una vez que el negocio está en funcionamiento. Vaya e interactúe con las personas del mercado objetivo. Vea si les gusta la solución que ha planteado. ¿Tratar de saber si encuentran la solución digna o no? ¿Cuánto están dispuestos a pagar por sus productos y servicios? Este es un gran paso para determinar el éxito de sus tácticas comerciales. 5. Magia de marketing Una gran parte de las ventas depende de la forma en que llegue a su público objetivo. La estrategia que empleas para conectarte con ellos. La magia que crea tu marketing. Para ello, es importante que decidas cuál es el mensaje principal de tu marca. ¿Se pueden usar las redes sociales para persuadir? ¿Es la publicidad impresa el medio adecuado para llegar a su base objetivo? ¿Puede Google Adwords hacer lo necesario? Sea claro acerca de sus objetivos de marketing y luego marque un plano para ejecutarlos a la perfección. Sus objetivos de marketing deben girar con respecto a los clientes potenciales para crear un negocio sostenible. Tenga en cuenta que es aconsejable que gaste más en publicidad o fuentes de clientes potenciales que generen una gran parte de las ventas y evite gastar dinero en fuentes que no son de mucha utilidad. Al monitorear las fuentes de clientes potenciales para sus ventas, puede optimizar la generación de clientes potenciales. Y, si ve que estas fuentes disminuyen en número, puede rastrearlas de inmediato y rectificar el problema. 6. Sigue adelante La venta nunca llega sin lucha. Pero no tienes que dejar que tu ánimo se enfríe. El negocio nunca debe perder impulso y seguir adelante pase lo que pase. Sí, eres tan bueno como tus logros. El éxito requiere tiempo; su negocio lo llevará. Es como bloques de construcción y un bloque gobierna la base para que otro bloque ocupe un lugar sobre ella. Nunca subestimes los escalones ya que estos son los que te llevan al camino correcto y te hacen llegar a tu destino. Si logra que sus clientes le compren por segunda vez y, por lo tanto, aumenta el valor de vida del cliente, definitivamente puede aumentar sus ventas y ganancias. Tenga cuidado de medir sus resultados para determinar el alcance del progreso de sus tácticas, por ejemplo, no sabrá si enviar correos electrónicos a sus clientes es una técnica eficaz a menos que vigile el resultado de dicha acción. Las ventas también dependen de las actividades realizadas poco antes. La gente tiende a seguir tales eventos. La métrica de actividad anterior le ayudará a conocer la profundidad del éxito o el fracaso de las ventas. Los negocios se tratan de cifras. Intente disfrutar de este juego de números y promocione más hablando con clientes potenciales, emitiendo más propuestas, etc. Por último, los negocios prosperan a través del dominio. Dominio de su oficio y experiencia. Hagas lo que hagas, asegúrate de dominar tu campo. Debe tomar las medidas necesarias para ofrecer excelencia. Siga innovando a tiempo para diferenciarse de los demás en la industria. Si eres un maestro, puedes dictar tus términos y crearte un nicho en el mercado. La competencia es dura, los recursos son limitados y el paisaje varía cada día que pasa. Necesita tener estrategias alucinantes que distingan a su negocio de los demás. Las estrategias anteriores son solo un punto de partida; cada transacción es diferente según los hechos y las circunstancias en las que se produce. Utilice estos puntos clave y su negocio se transformará de la manera que desee. Deje que estos conocimientos lucrativos cambien su forma de pensar y hagan que su negocio enriquezca su vida. Por qué, cómo, qué: el círculo dorado de Simon Sinek como herramienta de gestión | Management29/9/2020 
Con estas tres sencillas preguntas, Simon Sinek dejó una huella duradera en nuestro pensamiento sobre el liderazgo. En su libro “Empiece con el por qué”, describe cómo las organizaciones exitosas comienzan con el “por qué”, luego responden el “cómo” y solo luego pasan al “qué”.
El círculo dorado de Simon Sinek El modelo "Por qué, cómo, qué" consta de tres círculos concéntricos que funcionan de adentro hacia afuera. ¿Por qué? El comienzo y el centro del Círculo Dorado es la cuestión del "Por qué". Porque el "por qué" siempre está relacionado con el pasado. ¿Por qué estás aquí? ¿Pero para qué estás aquí? Porque quieres llevarte algo, en este caso el concepto de Simon Sinek. En un contexto empresarial, el "por qué" define el propósito o el sentido superior de una organización. A mi entender, este propósito siempre se relaciona con el cliente. Si encuentra que la pregunta sobre el "Por qué" no encuentra ninguna respuesta convincente para usted, reemplace el "Por qué" por un "Para qué". El "Por qué" es la estrella polar central que da identidad a su proyecto. ¿Cómo, exactamente cómo? Con el "cómo" describe su procedimiento para lograr el objetivo. En este nivel encontrará estrategias y modelos de procedimiento que preparan el camino hacia la meta y definen una ruta para el “por qué”. Si el "por qué" era un tesoro escondido, entonces el "cómo" es su mapa del tesoro, por así decirlo. En un contexto empresarial, el "cómo" define sus procesos de creación de valor, su modelo de negocio y su organización. En este nivel estratégico, usted define cómo su empresa llega al "por qué". ¿Qué ... qué estamos haciendo? Finalmente, define acciones y acciones concretas en el “Qué”. A través de la estructura concéntrica del modelo "Por qué, cómo, qué", el "qué" está conectado con la meta superior y su enfoque. En un contexto empresarial, el "qué" describe productos y servicios específicos que ofrece su empresa. Este nivel operativo es mucho más tangible y, sobre todo, visible. Quizás por eso tantas empresas intentan definirse y diferenciarse a través del “qué”. Esto significa que pierden la oportunidad de diferenciarse más que claramente de su competencia con un buen "por qué". Referencia - El modelo de gestión de St. Gallen La filosofía detrás del modelo "Por qué, cómo, qué" no es nueva. El modelo de gestión de St. Gallen (SGMM), como teoría de la gestión orientada al sistema, se basa esencialmente en una estructura idéntica. En el SGMM, el liderazgo y la gestión de una empresa tiene tres niveles. Gestión normativa (-> Por qué) Gestión estratégica (-> Cómo) Gestión operativa (-> Qué) El modelo de gestión de St. Gallen se publicó por primera vez en 1972 y se ha desarrollado continuamente desde entonces. El SGMM se encuentra actualmente en su cuarta generación. Trabajando con el Círculo Dorado El modelo “Por qué, cómo, qué” es una herramienta simple pero poderosa en muchos contextos. Ahora veamos nuevamente cómo puede aplicarlo usted mismo. Liderazgo y comunicación ágiles Si el líder de la organización no puede articular claramente POR QUÉ existe la organización en términos más allá de sus productos o servicios, entonces ¿Cómo espera que los empleados sepan POR QUÉ venir a trabajar? Simon Sinek En los mercados digitales, las empresas confían cada vez más en estructuras organizativas y de proyectos ágiles. Y el liderazgo en un contexto ágil siempre necesita un “por qué” fuerte. Sobre la base de esto, usted define barandillas estratégicas en el "cómo". Lo lejos que llegue depende principalmente de la madurez ágil de su organización. Con un fuerte "por qué", una especificación adecuada en el "cómo", puede garantizar un alto nivel de alineación en su organización y, al mismo tiempo, promover un alto nivel de autoorganización. Transformación digital La transformación digital de una empresa es un proceso largo y complejo. Y el modelo “Por qué, cómo, qué” proporciona un enfoque para explicar por qué tantas transformaciones se ejecutan tan lentamente o incluso fallan. He observado que muchas empresas dejan sin respuesta la pregunta del "por qué" de su transformación digital. Las empresas se sumergen en el "qué", digitalizan los procesos existentes, cambian su entorno con coloridas oficinas y futbolines o colocan a los empleados en cursos de formación sobre pensamiento de diseño en lugar de ocuparse primero intensivamente del significado y el objetivo de su transformación digital. Sin embargo, sin definir un buen “por qué”, la comunicación falla y la organización no puede realizar el cambio necesario. Entonces, en lugar de sumergirse en el "qué" y la implementación de muchas buenas iniciativas digitales, primero puede encontrar una buena respuesta sobre el papel que su empresa quiere desempeñar en los mercados digitales y para los clientes digitales. Esto le brinda una base sólida para implementar con éxito su transformación digital, pero sobre todo una historia que inspira a clientes y empleados. Marketing de productos y servicios La gente no compra lo que haces, compran por qué lo haces. Simon Sinek El modelo "Por qué, cómo, qué" le ofrece una herramienta eficaz para el marketing de sus productos y servicios. Empiece con la simple pregunta "Por qué" el cliente compra su producto. Con el método de trabajos por hacer se diferencia el "por qué" según las motivaciones funcionales, emocionales y sociales. En el nivel "Cómo", usted define cómo ofrece al cliente acceso a su producto. Describe el "cómo", el recorrido del cliente y la experiencia del cliente de sus clientes. Solo en el nivel "qué" siguen las características específicas y la implementación técnica. Al priorizar sus funciones, puede, por ejemplo, el modelo Kano resultará valioso. Organización y planificación de proyectos Si utiliza métodos de proyecto ágiles como Si presenta Scrum, cambia el "cómo" en la organización de su proyecto. Un buen "por qué" refuerza la introducción de los nuevos roles y métodos del proyecto. Partiendo del "por qué" y el "cómo" (Scrum), se derivan nuevas tareas en el "qué" para el diseño de su organización ágil de proyectos. A nivel de proyectos individuales, el modelo "Por qué, cómo, qué" proporciona un marco de referencia valioso para la planificación de proyectos. Muy a menudo, los proyectos se formulan en el nivel de una orden de trabajo, es decir, en el nivel "qué". Sin embargo, para una planificación ágil de proyectos, es esencial formular el "por qué" en forma de problemas, oportunidades y objetivos del proyecto. Para la implementación ágil de un proyecto, es importante definir una buena respuesta a la pregunta de para qué es importante el logro de los objetivos del proyecto. En el "cómo" de un proyecto hay parámetros importantes como el equipo de proyecto, stakeholders y marco estratégico. Resumiendo, el Círculo Dorado de Simon Sinek es una herramienta de liderazgo simple pero muy eficaz. La fórmula simple es: si no sabe para qué es importante y qué ha cambiado si ha tenido éxito, entonces no ha cuestionado el "por qué" lo suficiente. Y sin un buen "por qué", las estrategias o medidas operativas de ninguna manera son tan efectivas y prometedoras como si las respaldara con un "por qué" convincente. El Círculo Dorado es una herramienta de gestión clave para una transformación ágil o digital exitosa. Cuenta una historia sobre "por qué" su empresa aparece en el mercado y qué papel quiere desempeñar en la vida de sus clientes y empleados. "Empezar por el por qué" se convierte en una tarea de gestión universal. 
La gestión de riesgos es un proceso en el que las empresas identifican, evalúan y tratan los riesgos que podrían afectar potencialmente sus operaciones comerciales.
¿Qué es un riesgo? Un riesgo puede definirse como un evento o circunstancia que tiene un efecto negativo en su negocio, por ejemplo, el riesgo de que le roben equipo o dinero como resultado de procedimientos deficientes de seguridad. Los tipos de riesgo varían de una empresa a otra. Debe decidir cuánto riesgo está dispuesto a asumir en su negocio. Algunos riesgos pueden ser fundamentales para su éxito; sin embargo, exponer su empresa a tipos de riesgo incorrectos puede ser perjudicial. Las categorías de riesgo empresarial más comunes son:
Elaborar un plan de gestión de riesgos Su plan de gestión de riesgos debe detallar estrategias para hacer frente a los riesgos específicos de su negocio. Es importante dedicar tiempo y recursos a preparar su plan para reducir la probabilidad de que un incidente afecte su negocio. Puede desarrollar un plan de gestión de riesgos siguiendo estos pasos:
1. Identificar el riesgo Realice una revisión de su negocio para identificar riesgos potenciales. Algunas técnicas útiles para identificar riesgos son:
2. Evaluar el riesgo Puede evaluar cada riesgo identificado estableciendo:
SUGERENCIA: El nivel de riesgo se calcula utilizando esta fórmula: Nivel de riesgo = probabilidad x consecuencia Para determinar la probabilidad y la consecuencia de cada riesgo, es útil identificar cómo se controla actualmente cada riesgo. Los controles pueden incluir:
3. Gestionar el riesgo La gestión de riesgos implica el desarrollo de opciones rentables para afrontarlos, que incluyen:
4. Supervisar y revisar Debe supervisar y revisar periódicamente su plan de gestión de riesgos y asegurarse de que las medidas de control y la cobertura del seguro sean adecuadas. 
La planificación se refleja en los resultados del negocio, se coloca la empresa en una posición de liderazgo y poder, no hacerlo te pone en una situación de desventaja. Cuando no se planifica, se ve afectada la eficacia y la eficiencia, poniendo en riesgo la sostenibilidad, la planificación separa a las empresas que se destacan de las que no logran hacerlo.
Muchos nuevos empresarios parten del plan de negocios para dirigir a sus compañías, pero luego de iniciar no mantienen actualizado sus planes, afectando los procesos cotidianos, la comunicación, etc.. Debes tomarte el tiempo de analizar tus procesos y trazar un plan de acción para manejar diversas situaciones que puedan surgir. Ser proactivo, es decir, planificar, genera resultados tangibles para tu empresa. Al mismo tiempo, te coloca en posición de tomar control de la situación. Desafortunadamente, muchas empresas no consideran la planificación como una prioridad y dejan esta tarea, a veces tediosa, en un segundo plano. A falta de planificación, solo queda reaccionar ante las situaciones. Este enfoque raramente produce los resultados deseados. Consecuencias de no planificar 1. Pérdida de oportunidades Para alcanzar las metas corporativas y crecer, es necesario identificar oportunidades. Generalmente, esas oportunidades tienen una ventana de tiempo dentro de la cual pueden lograrse. Sin planificación, te arriesgas a pasar por alto las fechas límites para someter una solicitud, coordinar un esfuerzo de mercadeo o realizar un evento que puede ser crucial para tu empresa, por ejemplo. 2. Asignación de recursos inadecuada Una gran idea es poco útil sin los recursos necesarios para ejecutarla. Para cualquier proyecto, a corto o largo plazo, hay que identificar qué—y cuántos—recursos hacen falta para completar el proyecto. Asignarlos adecuadamente y en la cantidad correcta es prácticamente imposible sin planificación. Si no te organizas, es imposible considerar todos los escenarios, incluyendo situaciones de emergencia. Tampoco podrás prepararte con el equipo necesario o verificar si está en buen estado. 3. Afectación de la eficacia, la eficiencia y la efectividad Ser eficiente es una meta de toda empresa. Eso no sucede sin la planificación adecuada. La eficiencia se alcanza analizando procesos y decidiendo qué pasos son innecesarios o redundantes. Cuando no se establecen procesos, cada individuo hará las cosas de la forma que entienda mejor. Sin un plan o protocolo a seguir, tus empleados estarán desorientados y perderán tiempo valioso que pudiera servir para salvar vidas o restablecer la operación lo antes posible. 4. No cumplimiento de metas A falta de un plan de acción para alcanzar las metas trazadas, tus empleados no sabrán asignar valor ni importancia a sus tareas. No sabrán tampoco cómo aportan, con su trabajo, a la visión y misión empresarial. Para cumplir consistentemente con las metas corporativas, es necesario que tus empleados cuenten con una dirección clara y concisa. Esta dirección no debe limitarse a grandes proyectos. Conviene desglosar las metas por departamento y por proyecto, para facilitar su cumplimiento. 5. Incertidumbre Un ambiente laboral donde los empleados no tienen claro el curso de acción no produce los resultados deseados. Siempre debe haber un protocolo, que todos los empleados conozcan, y un responsable de hacer cumplir el protocolo. De otra forma, se crea un ambiente de incertidumbre y caos que afecta adversamente el desempeño de tus empleados y, como consecuencia, el de tu empresa. Cuando no se planifica, es típico ver este escenario en situaciones de emergencia. 6. Desventaja competitiva Para tener una estrategia sólida y mantenerte competitivo, necesitas planificar y organizarte. Recopilar los datos toma tiempo; analizarlos también. Recuerda, el conocimiento es poder. Cuando cuentas con datos sobre el mercado y conoces a tus clientes, logras ventajas competitivas que te mantendrán en la cima. Nada de esto ocurre por casualidad ni llega inesperadamente. Si no planificas, estarás en el lado opuesto al éxito. Tómate el tiempo de analizar todos los procesos y protocolos existentes en tu empresa. Evalúa su exposición a los riesgos internos y externos. Considera todos los escenarios posibles y planifica el curso de acción a tomar en cada uno de ellos. Revisa los procesos de tu empresa periódicamente y ajústalos según sea necesario. Así, podrás adaptarte rápidamente a los cambios en el mercado o dentro de tu empresa. No se debe dejar al azar las decisiones importantes de la empresa, con una buena planificación, las decisiones dentro de la empresa tendrán una misma dirección, así evitando incertidumbre y problemas mayores. 
Nada puede parecer más simple y más obvio que contestar cuál es el negocio de tu empresa. Una fábrica de acero hace acero, un ferrocarril hace correr trenes para transportar carga y pasajeros, una compañía de seguros cubre riesgos de incendio. En realidad, la pregunta parece tan simple que raramente se formula; la respuesta tan obvia, que raramente se da. “¿Cuál es nuestro negocio?” es casi siempre una pregunta difícil que sólo se puede contestar luego de pensar y estudiar mucho. Una de las respuestas más antiguas y más exitosas la dio Theodore N. Vail con respecto a la American Telephone and Telegraph hace casi cincuenta años: “Nuestro negocio es el servicio”. Esto suena obvio una vez que se ha dicho. Pero primero había que comprender que un sistema telefónico, era susceptible de ser racionalizado, que en realidad un servicio telefónico de propiedad privada en un país desarrollado e industrializado era excepcional y necesitaba el apoyo de la comunidad para sobrevivir. Esto sólo se podía obtener creando la satisfacción del cliente. Comprender esto significaba introducir innovaciones radicales en la política comercial. Significaba una constante adoctrinación de todos los empleados en la dedicación al servicio y a las relaciones públicas que dieran énfasis al servicio. Significaba acentuar la investigación y la superioridad técnica y una política financiera que presuponía que la compañía había de dar servicio doquiera existiese demanda y que era tarea de la gerencia encontrar el capital necesario y ganar con él. Retrospectivamente todas estas cosas son obvias y a pesar de todo, llevó bastante más de una década estudiarlas. Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el consumidor. No lo define el nombre de la compañía, los estatutos o el artículo bajo los cuales se constituye la sociedad, sino la necesidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o un servicio. La pregunta solamente se puede contestar, por lo tanto, mirando el negocio desde afuera, desde el punto de vista del consumidor y del mercado. Lo que el consumidor ve, piensa, cree y necesita en un momento dado cualquiera debe ser tenido en cuenta tan seriamente como los informes de los vendedores, las pruebas realizadas por los ingenieros o las cifras del contador – lo que para pocas gerencias es fácil de realizar. Y la gerencia debe hacer un esfuerzo consciente para obtener respuestas honestas del consumidor mismo antes de intentar leer sus pensamiento. Es por lo tanto responsabilidad primordial de la gerencia en su nivel superior preguntar “¿Cuál es nuestro negocio?” y asegurarse de que la pregunta se estudie minuciosamente y se conteste en forma correcta. En realidad, una forma segura de saber si un trabajo en particular es para la gerencia superior o no, es preguntar si le concierne esa respuesta y además si tiene responsabilidad respecto de ella. El hecho de que la pregunta sea formulada tan rara vez –por lo menos en forma clara y aguda- y que tan rara vez se le dedique el estudio y el pensamiento adecuado, es quizás la causa aislada más importante de fracaso comercial. Recíprocamente, doquiera encontremos un negocio notablemente exitoso casi siempre encontraremos, como en el caso de la Compañía de Teléfonos, o en el de Sears, que su éxito se basa considerablemente en el hecho de formular la pregunta claramente y deliberadamente y en contestarla minuciosamente y en forma meditada. La paradoja de estos tiempos es que hoy parecen “tan obvios” estos conceptos (aunque parece por sus palabras que cuando los escribió también parecían “obvios” para mucha gente), que no los aplicamos (y luego nos quejamos de los resultados). O cómo decía un colega de una empresa en la que trabajé hace muchos años: “para que lo vamos a hacer fácil si lo podemos hacer difícil”. “¿Cuál es nuestro negocio?” Tiene máxima importancia en los negocios prósperos. El ejemplo de Sears también indica que esta pregunta no debe formularse solamente al nacer un negocio o cuando la compañía tiene dificultades. Por el contrario: formular la pregunta y estudiarla a fondo es más necesario cuando el negocio es próspero. Porque dejar de hacerlo entonces puede tener un resultado de rápida declinación. Cuando nace un negocio, muchas veces no se puede formular la pregunta en forma que tenga significado. El hombre que prepara un nuevo líquido para limpiar y lo vende de puerta en puerta no necesita saber más que su mezcla saca las manchas mejor de las alfombras y los tapizados. Pero cuando el producto tiene salida, cuando tiene que emplear personas para que lo preparen y lo vendan, cuando tiene que decidir si seguirá vendiéndolo, directamente o por intermedio de minoristas, tiendas, supermercados o ferreterías; y qué productos adicionales necesita para tener una “línea” completa tiene que formular y contestar la pregunta: “¿cuál es mi negocio?”. Si no la contesta cuando tiene éxito, aún con el mejor de los productos volverá pronto a tener que vender de puerta en puerta. Es una pregunta tan importante en un negocio, que parece tener poco control sobre lo que produce físicamente –una mina de cobre, por ejemplo o una fábrica de acero- como en un negocio tal como una tienda minorista, o una compañía de seguros, que parece tener mayor control. Con toda seguridad, una mina de cobre produce cobre. Si no hay demanda de cobre, tendrá que cerrar. Pero el hecho de que haya demanda de cobre depende de todos modos sustancialmente de la acción de la gerencia con respecto a crear nuevos mercados, encontrar nuevos usos y en descubrir, con mucha anticipación, desarrollos del mercado o tecnológicos que pudieran crear oportunidades para el cobre o amenazar las existentes. Las industrias determinadas por el producto o por el procedimiento –la fabricación de acero, la industria del petróleo, la industria química, la minería o los ferrocarriles- difieren del resto solamente en que están en forma inevitable en muchos negocios en vez de estar en uno sólo. Esto significa que tienen una tarea mucho más difícil para decidir cuál de las necesidades que sus clientes satisfacen con sus productos es más importante o más promisoria. Lo que dejar de hacerlo puede significar está demostrado por el destino de la industria del carbón de antracita en los Estados Unidos y por la declinación continua de la posición competitiva de los ferrocarriles en el negocio de carga y pasajeros. Ninguna de estas industrias tenía que haber caído de la elevada posición que ocupaba hace menos de una generación si las gerencias hubieran pensado en qué negocio estaban, en lugar de considerar que la pregunta es tan obvia que se contesta sola. ¿Quién es el cliente? El primer paso para saber cuál es nuestro negocio, es preguntar: ¿Quién es el cliente?, ¿y el cliente potencial? ¿Dónde está? ¿Cómo compra? ¿Cómo se puede llegar hasta él? Una de las compañías que había nacido durante la Segunda Guerra Mundial decidió, después de la guerra, dedicarse a la producción de cajas para fusibles y para conmutadores de uso residencial. Inmediatamente tuvo que decidir si su cliente habría de ser el contratista de electricidad y el constructor, o el propietario que hace su instalación y sus propias reparaciones. Para llegar al primero se requería un importante esfuerzo a fin de crear una organización de distribución, en tanto que al propietario se lo podía alcanzar mediante los catálogos para ventas por correo y las tiendas minoristas de organización de distribución existentes, tales como Sears, Rocbuck y Montgomery Ward. Habiendo decidido a favor del contratista de electricidad por constituir un mercado mayor y más estable (aunque más difícil y mucho más competitivo) la compañía tenía que decidir dónde estaba el cliente. Esta pregunta, al parecer inocente, implicaba un análisis de población y tendencias del mercado. En realidad, guiarse por experiencias anteriores, hubiera representado el desastre para la compañía. La hubiera llevado a buscar su cliente en las grandes ciudades mientras que el desarrollo de la vivienda de post-guerra fue primordialmente suburbano. El motivo principal del éxito que obtuvo la compañía fue el hecho de haber previsto esto y haber montado una organización de comercialización dedicada a los suburbios, algo sin precedentes en la industria. La pregunta ¿Cómo compra el cliente? Era bastante fácil de contestar en este caso; el contratista de electricidad compra a los mayoristas de especialidades. Pero el problema de cómo llegar hasta él era difícil, y aún hoy, después de casi diez años de operación, la compañía continúa indecisa y sigue probando distintos métodos, tales como vendedores o agentes del fabricante. Ha probado vender directamente al contratista por correo o desde depósitos centrales, de ventas propios. Ha probado algo que nunca se intentó antes en la industria: anunciar sus productos directamente al público, en forma de desarrollar la demanda por parte del consumidor. Estos experimentos han sido lo bastante exitosos como para dar un rodeo a la organización tradicional, mayoristas de la industria y sus altos gastos de distribución, barrerá el mercado. La pregunta siguiente es: ¿Qué compra el cliente? La gente de Cadillac dice que ellos fabrican automóviles y que su negocio es la División Cadillac de la General Motors. Pero, la persona que gasta cuatro mil dólares en un Cadillac, ¿compra un medio de transporte o compra primordialmente prestigio? En otras palabras, ¿compite el Cadillac con el Chevrolet o el Ford o –para elegir un ejemplo extremo- con los diamantes y los tapados de visón? Los mejores ejemplos, tanto de las respuestas correctas como de las incorrectas a estas preguntas, se encuentran en la ascensión y la caída de la Compañía de Automóviles Packard, que hace sólo doce años era el competidor más formidable de Cadillac. La Packard sola entre los productos independientes de automóviles de alto precio, sobrevivió los primeros años de la depresión. Prosperó porque había analizado inteligentemente lo que compra el cliente y había ofrecido la respuesta correcta para una época de depresión: un coche de alto precio, pero planeado minuciosamente, sólido y sin ostentación, que se vendía y se anunciaba como un símbolo de solvencia y seguridad conservadoras en un mundo insolvente e inseguro. Pero alrededor de 1935 esta ya no era lo adecuado. Desde entonces la Packard ha encontrado difícil establecer cuál es su mercado. Aunque tiene coche de alto precio, ellos no simbolizan que el cliente ha llegado, quizás porque su precio no es lo suficientemente alto. Aunque sacó coches de precio medio, no tuvo éxito en hacer que simbolizaran el valor monetario y la sólida posición alcanzada por el profesional triunfador. Ni siquiera la nueva gerencia que se hizo cargo recientemente pudo encontrar la respuesta correcta. Como consecuencia, en medio del auge general de las ventas, la Packard tuvo que asociarse con otra compañía para evitar el desastre. Formular la pregunta “¿qué compra el cliente?” es suficiente para demostrar lo inadecuados que son los conceptos de mercado y competencia en los cuales las gerencias basan habitualmente su acción. El fabricante de cocinas a gas solía considerarse en competencia solamente con los demás fabricantes de cocinas a gas. Pero la dueña de casa, su cliente, no compra cocinas; compra lo mejor para cocinar los alimentos. Y esto puede ser una cocina eléctrica, a gas (ya sea elaborado, natural o envasado), a carbón, a leña, o cualquier combinación de ellas. Mañana ella podrá considerar una cocina que utilice microondas (o una en la cual corra agua sobre sustancias químicas que estén por descubrirse). Y puesto que ella, al ser el cliente, decide lo que el fabricante produce –puesto que sólo ella, que es el cliente, puede crear una mercadería económica-, el fabricante de cocinas a gas tiene que considerar que su negocio es proveer una forma de cocinar fácil, que su mercado es el de elementos para cocinar y competencia todos los proveedores de forma aceptables de cocinar. Otro ejemplo: Hace veinticinco años, más o menos un pequeño fabricante de alimentos envasados de marca analizó su negocio, planteando la pregunta de qué compra realmente su cliente –el almacenero minorista- al comprar su producto. La conclusión, y llevó cinco años de duro trabajo llegar a ella, fue que el almacenero minorista buscaba en el fabricante servicios gerenciales, especialmente en cuanto a consejos sobre compras, forma de llevar el inventario, teneduría de libros y exhibición del producto, antes que la mercadería, la cual podría obtener de muchas otras fuentes. Como resultado de esto, la compañía cambió el punto sobre el cual se concentraba su esfuerzo de ventas. El vendedor se ha convertido en el agente de un servicio cuya primer responsabilidad es ayudar al cliente a solucionar sus propios problemas. Por supuesto que respaldará los productos de la compañía. Pero esperan de él que aconseje al cliente en forma objetiva e imparcial respecto a qué cantidad de productos de la competencia necesita, cómo debe exhibirlos y cómo debe venderlos. Y se lo juzga por normas de servicio y se le paga en primer término por su desempeño en este terreno. La ganancia y venta del producto de la compañía se ha convertido en un subproducto. La compañías aún considera esta decisión como responsable de su crecimiento de una posición de poca importancia a una de primer plano en la industria. ¿Qué tiene valor para el cliente? Finalmente, queda la pregunta más difícil: “¿qué considera el cliente como valor?” ¿Qué busca cuando compra el producto? La teoría económica tradicional ha contestado esta pregunta con una palabra: precio. Pero esto tiende a confundir. Con seguridad que existen pocos productos en los cuales el precio no sea una de las consideraciones más importantes. Pero, ante todo, “precio” no es un concepto simple. Volviendo, con fines ilustrativos, al ejemplo del fabricante de cajas de fusibles y de conmutadores, digamos que los contratistas tienen una conciencia de precios extrema. Puesto que todas las cajas que compran tienen su garantía aceptada por la profesión así como por los inspectores de construcciones y los consumidores (el rótulo de los laboratorios de los aseguradores) hacen pocas diferencias de calidad entre las distintas marcas, pero buscan el producto más barato. Pero leer “barato” en el sentido de menor precio del fabricante sería un grave error. Por el contrario, para el contratista, “barato” significa que el producto tiene un precio de fábrica bastante elevado, que el producto: a) cuesta la menor cantidad de dinero una vez instalado, b) alcanza este bajo costo final por exigir un mínimo de tiempo y habilidad para su instalación y c) tiene un precio de fábrica lo suficientemente alto como para dar al contratista una buena utilidad. Como los salarios de la mano de obra eléctrica calificada son muy altos, los bajos costos de instalación juegan un papel muy importante en contrarrestar los precios de fábrica altos. Además, según la tradición de facturación de su oficio, el contratista gana poco por la tarea de instalar. Si él mismo no constituye su propia mano de obra calificada, factura al cliente poco más que los costos reales de salarios. Su ganancia surge tradicionalmente de cobrar el doble de precio de fábrica por el producto que instala. El producto que costará menos al dueño de casa, con el menor de instalación y la mayor diferencia de precio sobre el producto, es decir, el mayor precio de fábrica, es, por lo tanto, para él el más barato. Y si precio es valor, el mayor precio de fábrica es el mayor valor para el contratista de electricidad. Esto puede parecer una estructura de precios complicada. En realidad conozco muy pocas que sean tan simples. En la industria estadounidense del automóvil, donde la mayoría de los coches nuevos se venden a cambio de una unidad usada, el “precio” es en realidad una cambiante configuración de diferencias entre el precio de un auto segunda mano, el de uno de tercera, el de uno de cuarta, etc. Y el todo se complica por un lado, por la constante diferencia entre lo que el agente pagará por un coche usado y lo que pedirá por él, y por otro por las diferencias de los costos corrientes entre las distintas marcas y tamaños. Sólo las matemáticas superiores pueden calcular el “precio” real de un automóvil. Y, en segundo lugar, el precio es solamente una parte del valor. Está la gama completa de consideraciones respecto a la calidad: duración, buen funcionamiento, prestigio del fabricante, pureza, etc. Un precio elevado puede representar verdadero valor, como en los perfumes caros, las pieles caras o los vestidos exclusivos. Finalmente, ¿Qué se puede decir del concepto de valor considerado por el cliente como el servicio que se le presta? Hay pocas dudas, por ejemplo, de que el ama de casa estadounidense compra hoy artefactos eléctricos principalmente en base a la experiencia que en cuanto a servicio ha tenido ella misma, sus amigos o sus vecinos, con otros artefactos vendidos por la misma compañía. La rapidez con que puede obtener servicio en caso de que algo ande mal, la calidad del servicio y los costos del mismo se han convertido en factores determinantes principales de la decisión del comprador. En realidad, lo que el cliente considera valor es tan complicado que sólo el cliente mismo lo puede contestar. La gerencia no debe tratar de adivinarlo, sino que debe dirigirse al cliente en una búsqueda sistemática de la respuesta. ¿Cuál será nuestro negocio? Hasta ahora todas las preguntas relativas a la naturaleza de “nuestro negocio” se han referido al presente. Pero la gerencia debe también preguntar ¿Cuál será nuestro negocio? Esto implica descubrir cuatro cosas.
El ejemplo sobresaliente se observa, en el análisis de las necesidades insatisfechas del cliente, en el caso de Sears, Rocbuck. Pero la cuestión es tan importante que cabe ofrecer más ejemplos. Nuestro fabricante de cajas para fusibles y conmutadores formuló la pregunta en 1943, cuando tendría que decidir qué hacer después de la guerra, y dio una respuesta correcta: el cliente necesitaba un panel de conmutadores y fusibles que permitiera cargas eléctricas mucho mayores y que pudiera conectar más circuitos que los equipos existentes, los cuales en general habían sido diseñados antes de que se generalizaran los artefactos eléctricos. Pero estos nuevos equipos, al mismo tiempo, que poder soportar cargas eléctricas iguales al doble de las que permitían los paneles existentes, tendrías que costar, completamente instalados, mucho menos que dos y no mucho más que uno solo de los antiguos paneles. Un dueño de casa que necesitara circuitos adicionales tendría que encontrar fácil y no mucho más caro, hacer que su electricista quitase el panel existente y lo reemplazara por uno nuevo de alta carga, en lugar de agregar un segundo panel de baja carga. El éxito del fabricante en analizar primero el problema y contestarlo luego mediante el diseño del panel de alta carga requerido fue el segundo factor de importancia en su rápido progreso. Pero, el no haber visto otra necesidad insatisfecha del cliente, fue en gran parte el motivo de sus realizaciones deprimente desde entonces. La gerencia no vio que el cliente también quería un interruptor automático del circuito que ocupara el lugar de los poco prácticos fusibles, que cuando “saltan tienen que ser sometidos a inspección y recambio individual. Lo que hace aún mayor el fracaso de la gerencia es que vio la necesidad, pero sustituyó el criterio del cliente por el propio. Decidió que el cliente no sabía lo que quería y no estaba listo para un cambio tan radical. Cuando dos competidores lanzaron un interruptor doméstico de circuitos en 1950, tomaron desprevenida a la compañía y el cliente “que no estaba listo” dio una calurosa acogida al nuevo producto de la competencia. ¿Y cuál debería ser nuestro negocio? No obstante, el análisis de nuestro negocio todavía no está completo. La gerencia aún tiene que preguntar: “¿Estamos en el negocio que corresponde o deberíamos cambiar de negocio?”. Por supuesto que muchas compañías entran en un nuevo negocio por accidente; tropiezan con él en lugar de dirigir su rumbo hacia él. Pero la decisión de concentrar importantes energías y recursos sobre nuevos productos retirándolos de los antiguos; la decisión, en otras palabras, de convertir un accidente en un negocio, debe basarse de por sí en el análisis de ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? Una exitosa compañía de seguros del Medio Oeste, al analizar las necesidades de sus clientes, llegó a la conclusión de que los seguros de vida tradicionales dejan insatisfecha una importante necesidad del cliente: la garantía del poder adquisitivo de sus dólares. En otras palabras, los seguros de vida deben complementarse con inversiones, por medio de un sistema que incluya tanto el seguro común, o pensión en dólares, como una inversión. Para satisfacer estas necesidades la compañía de seguros compró una compañía de inversiones pequeña pero bien dirigida y ahora ofrece inversiones tanto a sus antiguos asegurados como a los nuevos clientes. De esta manera la compañía no solamente ha entrado en el negocio de dirigir inversiones, sino también en el de comercializar los títulos de capitalización correspondientes. Otro ejemplo es el cambio realizado recientemente por un editor comercial al concentrarse en el servicio en lugar de hacerlo en las ventas. Esta compañía, que publica informes para los comerciantes sobre situación económica, impuestos, relaciones industriales y disposiciones del gobierno, sufrió una gran expansión durante la Segunda Guerra Mundial, la cual continuó al principio del período de post-guerra. Pero si bien las ventas continuaron creciendo año a año, el volumen total del negocio comenzó a estancarse alrededor de 1949 y las ganancias comenzaron a decrecer. El análisis demostró que la culpa era de las bajas tarifas de renovación. No sólo tenía la fuerza de ventas que vender cada vez más para evitar que el volumen total decreciera, sino que el elevado costo de vender renovaciones amenazaba con comerse las ganancias resultantes de las ventas nuevas. Lo que en realidad se requería era un cambio completo del concepto de la gerencia en cuanto a la naturaleza del negocio, que de la venta de publicaciones a los nuevos clientes debía pasar a la conservación de los antiguos. Esto hacía necesario un cambio de objetivos: en lugar de dramatizar la importancia de las cuotas de ventas nuevas, el énfasis recae ahora sobre las cuotas de renovaciones. Ello exigió un cambio de los principales esfuerzos, que en lugar de dirigirse a vender al cliente debía conducir a prestarle servicio. Exigió un cambio en la estructura de la organización: los gerentes de ventas regionales se convirtieron en gerentes cuya responsabilidad primordial era de obtener renovaciones y que tenían bajo sus órdenes tanto un gerente de ventas como un agente servicial. Exigió un cambio completo en la compensación de los vendedores, en el criterio de selección de los mismos y en los métodos utilizados para su entrenamiento. Demandó cambios en el contenido de la publicación, que implicaron darle mayor espacio a lo referente a las tendencias económicas y el planeamiento comercial a largo plazo. Los cambios de la naturaleza del negocio que resultan de la innovación son demasiado conocidos para necesitar que se los documente. Todas las empresas principales en el terreno de la ingeniería y la química han crecido en gran escala haciendo incidir la innovación en sus negocios. Lo mismo es cierto con respecto a las compañías de seguros; el crecimiento de las que tienen éxito puede atribuirse en gran parte a su capacidad para desarrollarse nuevos negocios en base a innovaciones en lo que cubren los seguros. El crecimiento reciente, casi explosivo, de los seguros de salud, hospitalización y gastos de atención médica constituyen un ejemplo. El cambio de la naturaleza del negocio puede también ser exigencia de consideraciones referentes a la productividad. Un pequeño mayorista de juguetes para Navidad, agregó un negocio enteramente distinto, la venta de ropas de playa, a fin de utilizar durante todo el año su principal recurso económico: su fuerza de ventas adiestrada. En este caso el aprovechamiento del tiempo exigió el agregado de un nuevo negocio. Para mejorar la utilización productiva de sus recursos, otro pequeño fabricante decidió abandonar completamente la fabricación de máquinas herramientas y en su lugar se limita ahora a ser consultor de problemas y técnicas de soldaduras. Su fabricación, si bien beneficiosa, no lo era más que la de cientos de pequeñas compañías semejantes. Pero como consultor de soldadura estaba de por sí en una clasificación aparte. Mientras continuó fabricando utilizó su verdadero recurso productivo, su calidad de experto en soldadura, en un nivel de productividad y beneficio muy bajo. Otro ejemplo muestra también un cambio de negocio para utilizar productivamente los recursos gerenciales del negocio. Una fabricación de medicamentos patentados, exitosa pero bastante pequeña, decidió hace veinte años que no obtenía una productividad completa de su grupo gerencial altamente adiestrado y altamente retribuido. Para alcanzar una productividad mayor decidió cambiar el suministro de cierta línea de productos por la dirección de negocios dedicados a la producción en masa de mercaderías envasadas de marca y con publicidad en toda la nación. La compañía continúa exitosamente con su negocio original. Pero en forma sistemática ha adquirido pequeñas compañías de marca que por falta de dirección, no habían tenido mucho éxito: una fabricaba alimentos para perros, una que hacía artículos de tocador para hombres, una que fabricaba cosméticos y perfumes, etc. En cada caso nuestra compañía ha proporcionado una dirección que ha levanta do el negocio a una situación sustancial y altamente beneficiosa. No obstante, las consideraciones referentes al lucro no deberían de por sí llevar normalmente a cambios en la naturaleza del negocio. Por supuesto que un negocio puede llegar a ser tan poco beneficioso como para abandonarlo. Pero casi siempre la situación del mercado, la innovación o la productividad habrían aconsejado su abandono mucho antes. Por cierto que las consideraciones atinentes a la productividad limitan los negocios que podría encarar una empresa. En realidad, una de las principales aplicaciones del lucro como unidad de medidas es la de prevenir contra tales negocios y evitar que la gerencia vierta dinero y energías en levantar a los débiles, achacosos y en declinación, en lugar de fortalecer a los fuertes y crecientes, entre sus aventuras. Por lo menos un buen criterio basado en el lucro, debiera bloquear la más peligrosa y engañosa de las coartadas para seguir la vía de menos resistencia: el argumento de que una aventura que por otra parte no es provechosa reditúa de por sí al “absorber gastos generales” (la traducción del contador de la frase “dos pueden vivir tan barato como uno” que es tan irracional y cuestionable como el original). Pero si la decisión de entrar en un negocio es sólida cuando se toma en base a la situación del mercado, la innovación y la productividad, si es sólida de acuerdo con lo que hace un negocio, es responsabilidad de la gerencia hacerla producir la ganancia mínima necesaria. Dicho con brusquedad, es para eso que se les paga a las gerencias. Y si una gerencia no puede producir la ganancia mínima necesaria en un tiempo razonable, es su deber abdicar, para dar la oportunidad a otra gerencia de tratar de realizar la tarea en forma apropiada. Esta es simplemente otra forma de decir que un negocio debe dirigirse estableciendo objetivos. Estos objetivos deben establecerse en base a lo que es correcto y deseable para la empresa. No deben basarse en el expediente de las corrientes económicas o en una adaptación a ellas. La dirección de un negocio no puede basarse en la “intuición”. En realidad, en la economía industrial moderna, con su lapso largo entre una decisión y la maduración de sus frutos, el gerente intuitivo es un lujo que pocas compañías, grandes o pequeñas, puedan permitirse. Y en un negocio bien dirigido la ganancia no es lo que a uno le sale. Es lo que uno se propone hacer porque tiene que hacerlo. Por supuesto que los objetivos no son un horario de ferrocarril. Se pueden comparar con la aguja de la brújula que guía a un barco. Si está firme (la aguja) señalando en línea recta, señala el puerto deseado. Pero durante la navegación el barco se apartará muchas millas de su curso para evitar una tormenta. Disminuirá su velocidad en la niebla y se detendrá enteramente ante un huracán. Hasta puede variar su destino en medio del océano y tomar rumbo hacia un nuevo puerto, quizás por haber estallado una guerra, quizás solamente porque su carga ha sido vendida mientras estaba en camino. Pero aún así, cuatro quintos de los viajes terminan en el puerto elegido y a la hora que se ha determinado. Y sin la brújula, el barco no hubiera podido encontrar el puerto ni calcular el tiempo que le llevaría llegar hasta él. En forma similar, para alcanzar los objetivos hay que dar rodeos a fin de salvar obstáculos. En realidad, la capacidad de soslayar los obstáculos en lugar de cargar con ellos de cabeza es un requisito importante para dirigir mediante objetivos. En una época de depresión la marcha hacia el logro de los objetivos puede ser demorada considerablemente, hasta puede haber detenciones de corta duración. Y ciertas eventualidades –por ejemplo, la introducción de un nuevo producto por parte de la competencia- puede cambiar los objetivos. Esta es una razón por la cual todos los objetivos deben ser revisados permanentemente. Pero aún así, la fijación de objetivos permite al negocio ir adonde debe en lugar de ser juguete del tiempo, los vientos y los accidentes. Fuente: “La Gerencia” Peter F. Drucker 
La palabra empresario se deriva de vocablos franceses que significan «entre» y «tomar»; por ello un empresario es aquel que toma una posición entre un proveedor y un comprador, el que toma el riesgo, literalmente a tener éxito (Lambing, 1998).
Peter Drucker (1987) definió al empresario como una persona que saca los recursos económicos de un área y los lleva a otra de mayor productividad y rendimiento. Según el diccionario de la Real Academia Española, según la rae, empresario es:
A continuación se aclaran tres términos:
El empresario fija los objetivos y toma las decisiones estratégicas acerca de las metas, los medios, la administración y el control de las empresas y asume responsabilidad tanto comercial como legal frente al exterior. El Empresario asume todos los riesgos, pero también aprovecha de todo lo que puede serle favorable; en cambio el Gerente es un empleado. |
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