La consultoría de empresas tiene su origen en la revolución industrial, la aparición de la fábrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas. Sus raíces son idénticas a las de la dirección o administración de empresas como esfera separada de la actividad humana y campo de aprendizaje.
La consultoría en, o por cuenta, de una empresa se hizo posible cuando el proceso de generalización y estructuración de la experiencia gerencial alcanzó una etapa relativamente avanzada. Entonces, fue preciso determinar y describir los métodos y los principios aplicables a diversas organizaciones y situaciones y los empresarios fueron inducidos y presionados para buscar una forma mejor de dirigir y controlar su negocio. Estas condiciones no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo XIX, período en que se originó el movimiento de la organización científica del trabajo. Los pioneros de la organización científica del trabajo Hubo varios predecesores de la organización científica del trabajo. Uno de ellos fue el fabricante estadounidense Charles T. Sampson, que en 1870 reorganizó todo el proceso productivo en su fábrica de calzado para poder emplear trabajadores chinos no calificados. Un año más tarde, actuando a título de consultor, Sampson transmitió su experiencia al propietario de una lavandería, el cual aceptó sus consejos y aplicó el método anteriormente utilizado por Sampson. Los pioneros de la organización científica del trabajo, entre ellos Frederick W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt y Harrington Emerson, dieron un gran impulso al desarrollo de la consultoría. Sus criterios técnicos y metodológicos para simplificar los procedimientos de trabajo y aumentar la productividad del trabajador y de la fábrica no eran idénticos y en algunos casos eran incluso incompatibles. Sin embargo, todos ellos creían en la aplicación del método científico para resolver los problemas de la producción. Creían también en la ventaja de servirse de varios métodos para difundir sus enfoques científicos y asegurarse de que las empresas los utilizarían. Desempeñaron una actividad incansable dando conferencias, efectuando estudios, escribiendo libros y artículos, organizando demostraciones prácticas y aportando asesoramiento de todas las formas imaginables. Al final de su vida, Taylor decidió convertirse en un consultor de empresas a tiempo completo. Estos esfuerzos iniciales dieron origen a un rasgo muy importante de la consultoría de empresas, rasgo que ha dejado su impronta en la profesión y ha influido en su imagen. La consultoría que surgió de la organización científica del trabajo se concentró principalmente en la productividad y en la eficiencia en las fábricas y los talleres, la organización racional del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la eliminación de desperdicios y la reducción de los costos de producción. A toda esta esfera se le dio el nombre de "ingeniería industrial". A los que la aplicaban se los llamaba a menudo "expertos en eficiencia" y se los respetaba por su enfoque enérgico y metódico y por las mejoras que lograban (que a menudo eran espectaculares). No obstante, los trabajadores y los sindicatos también temían y odiaban sus intervenciones debido a sus planteamientos frecuentemente despiadados. La primitiva imagen negativa de algunos consultores de empresas ha cambiado de modo considerable a lo largo de los años. Se abordaron nuevas esferas de la gestión y nuevos tipos de problemas que pasaron a ser parte normal del trabajo de consultoría, reduciendo de ese modo el porcentaje de su labor dedicado a la organización de la producción y del trabajo. Se produjeron cambios importantes en las esferas de las relaciones sociales y laborales que tendieron a limitar el empleo de técnicas inaceptables para los trabajadores; las negociaciones se convirtieron en un método indispensable para realizar numerosos cometidos que afectaban a los intereses de los trabajadores y de otros empleados. El lado positivo de la imagen del experto en eficiencia se ha conservado en gran parte: los consultores siguen siendo considerados como personas capaces de hallar nuevas posibilidades de ahorrar recursos y de aumentar la productividad. Las limitaciones de la ingeniería industrial y de los métodos de los expertos en eficiencia han dado origen a una ampliación del interés por otros aspectos y dimensiones de las organizaciones comerciales y a la aparición de nuevas esferas de consultoría. Edwin Booz creó en Chicago en 1914 una de las primeras empresas de consultoría del tipo que actualmente se conoce con el nombre de «Business Research Services» (Servicios de Investigación Comercial). En el decenio de 1920, Elton Mayo, con su experimento de Hawthorne, dio impulso a la investigación y a la consultoría en la esfera de las relaciones humanas. Mary Parker Follett inició importantes trabajos de consultoría en la esfera de la administración de los recursos humanos y de la motivación. El interés por unos servicios de venta y de comercialización más eficaces fue promovido por personas como el inglés Harold Whitehead, autor de Principios del arte de vender, escrito en 1917. Durante el decenio de 1920 se establecieron varias oficinas de consultoría, que desarrollaron su capacidad para establecer diagnósticos de las organizaciones comerciales en su totalidad, examinando los problemas de la fabricación y la productividad con una perspectiva más amplia de oportunidades de venta y de expansión del negocio. La consultoría financiera, con inclusión de la financiación de la empresa y del control financiero de las operaciones, comenzó también a expandirse rápidamente. Varios de los nuevos consultores de empresas tenían una base de conocimientos de contabilidad y experiencia adquirida en oficinas de contables colegiados. Uno de ellos era James O. McKinsey, que aplicó el método del diagnóstico global y de la dirección general a una empresa mercantil y estableció su propia oficina de consultoría en 1925. Actualmente es considerado como uno de los fundadores de la profesión de consultor. En los decenios de 1920 y 1930 la consultoría de empresas fue ganando terreno no sólo en los Estados Unidos y en el Reino Unido, sino también en Francia, Alemania, Checoslovaquia y otros países industrializados. Con todo, su volumen y alcance siguieron siendo limitados. Sólo había unas pocas empresas de consultoría, prestigiosas pero muy pequeñas, y sus servicios eran utilizados principalmente por grandes sociedades comerciales. El consultor seguía siendo un desconocido para la inmensa mayoría de las empresas pequeñas y medianas. Por otro lado, los gobiernos empezaron a solicitar servicios consultivos: éste fue el comienzo de la consultoría en el sector público. La consultoría por cuenta de los gobiernos, y del ejército, desempeñó un papel importante durante la Segunda Guerra Mundial. Los Estados Unidos en particular comprendieron que la guerra planteaba un grave problema de gestión y que era esencial contar con los mejores expertos en gestión y dirección del país para ganar en el campo de batalla. Por otra parte, la investigación operativa y otras nuevas técnicas, aplicadas primero con fines militares, se incorporaron rápidamente a la dirección de empresas privadas y a la administración pública, añadiendo una nueva dimensión a los servicios prestados por los consultores. La edad de oro de la consultoría La reconstrucción de posguerra, la rápida expansión de las empresas unida a la aceleración de los cambios tecnológicos, la aparición de nuevas economías en desarrollo y la intensificación de la internacionalización de la industria, el comercio y las finanzas mundiales crearon oportunidades particularmente favorables y demandas de servicios de consultoría de empresas. En este período se establecieron la mayor parte de las organizaciones de consultoría que existen hoy y esta actividad alcanzó el poder y la reputación técnica de que goza en la actualidad. A fines del decenio de 1980 en los Estados Unidos se calculaba que el número total de consultores de empresa de dedicación plena era de 100 000, seis veces mayor que el que existía a mediados de la década de 1960. En este período, la expansión de la consultoría de empresas ha sido notable desde todos los puntos de vista. Sin embargo, se han producido también cambios cualitativos importantes. Diversificación de los servicios. Para satisfacer las necesidades de sus clientes y atraer a otros de nuevos sectores de la economía y de la actividad social, los consultores han elaborado diversas estrategias y ofrecido nuevos servicios especiales, concentrándose en sectores particulares o, por el contrario, proporcionando un amplio conjunto de servicios globales a los clientes más exigentes. Al frente del progreso técnico. En su actuación, la mayoría de los consultores han procurado que su política esté vinculada con las innovaciones más recientes en materia de gestión y esferas conexas que puedan interesar a sus clientes, y ofrecer un nuevo servicio perfeccionado antes de que lo haga cualquier otro. Los consultores no dudan en salirse de los límites tradicionales del campo de la gestión y en ocuparse de la automación de las fábricas, los sistemas de comunicación, el control de la calidad, el diseño de equipo, la creación de programas de computadora, estudios económicos, la protección del medio ambiente y otras cuestiones si son de interés para los clientes y si pueden darles una ventaja competitiva. Aumento de la competencia en la consultoría. La competencia en la consultoría de empresas ha aumentado considerablemente en los últimos veinte años. Además de mejorar la calidad y de ofrecer nuevos tipos de servicios, los consultores se han hecho más dinámicos e incluso más "agresivos" en busca de nuevos clientes y en el intento de convencer a clientes potenciales de que pueden ofrecer un mejor servicio que otros. Esto ha producido numerosos cambios en la publicidad y comercialización de los servicios de consultoría. Internacionalización constante. Todas las mayores empresas de consultoría y muchas de menor tamaño fueron internacionalizando sus actividades en busca de nuevos mercados, adaptándose a los cambios de la economía internacional y sacando partido de nuevas posibilidades de consultoría en los países menos desarrollados y, desde finales de los años ochenta, en Europa central y oriental. En las empresas más importantes de consultoría, la actividad exterior puede aportar del 30 al 70 por ciento de sus ingresos. En los países en desarrollo se han establecido muchas nuevas empresas de consultoría. Consultoría interna. Los servicios de consultoría que prestan con diversos nombres unidades internas de organizaciones privadas y públicas no son un fenómeno nuevo, pero su volumen y función ha aumentado considerablemente en los decenios de 1970 y 1980. La consultoría interna ha pasado a ser un elemento regular en la etapa de la consultoría de empresas. Progresos en la metodología de la consultoría. Se han hecho grandes esfuerzos para aumentar los beneficios a largo plazo obtenidos por los clientes resultantes de los contratos de consultoría, diversificando y perfeccionando los métodos de intervención aplicados en todas las etapas del proceso de consultoría. Se ha puesto más el acento en la activa participación de los clientes en la solución de los problemas, en enfoques nuevos y más eficaces para incorporar cambios en la organización, en el desarrollo de las capacidades de los clientes para resolver sus propios problemas y en la necesidad de que los clientes aprendan de cada cometido de consultoría en general. Aumento de la competencia de los clientes en la utilización de consultores. Muchas organizaciones, privadas y públicas, se han transformado en auténticos expertos en el empleo de consultores con eficacia. Han elaborado sus propios criterios y métodos para elegir a los consultores, colaborando con ellos durante sus contratos, supervisando sus intervenciones, aprendiendo de su forma de actuar y evaluando los resultados. Los progresos logrados por la profesión de consultor no habrían sido posibles sin esas mejoras por parte del cliente. El mercado actual La evolución descrita en los párrafos anteriores ha dado forma al actual mercado de servicios de consultoría de empresas. Es un mercado mundial, donde todas las grandes empresas consultoras actúan internacionalmente y tienen oficinas o empresas filiales en docenas de países. La consultoría a través de las fronteras de los Estados es una práctica común. Es un mercado importante como lo demuestran las cifras: en 1992 los ingresos de las empresas de consultoría de todo el mundo alcanzaron la cifra de unos 28 300 millones de dólares, incluido el mercado mayor del mundo, los Estados Unidos, con 15 200 millones gastados en consultoría, Europa con 7 600 millones y Asia con 3 200 millones. El resto del mundo gastó 2 300 millones. Es un mercado competitivo, donde la oferta se ha plegado e incluso ha superado a la demanda. Los clientes pueden ser cada vez más selectivos; la calidad del servicio y la innovación han pasado a ser criterios importantes para juzgar a los consultores. Es un mercado abierto y liberal. Incorporarse y trabajar en países extranjeros es fácil, puesto que las barreras jurídicas son mínimas a los servicios de consultoría de empresas. Persisten las barreras lingüísticas y culturales, pero no constituyen un grave obstáculo a la consultoría a través de las fronteras nacionales. Es un mercado con una centralización y polarización relativamente elevadas y en rápida evolución. En 1990-1992, los ingresos de las 40 empresas más importantes de consultoría internacional pasaban del 60 por ciento de todo el mercado mundial. Por lo menos 25 empresas internacionales dan empleo a más de 1 000 consultores (mientras que sólo cuatro despachos de abogados de todo el mundo daban empleo a más de 1 000 abogados). En 1992, Andersen Consulting controlaba el 20 por ciento de todo el mercado de consultoría del Reino Unido. En cambio, son miles los consultores independientes y las empresas pequeñas con dos a diez consultores. Es un mercado profesionalmente difícil. En la consultoría, la parte del trabajo repetitivo, rutinario y aburrido es menor que en la asesoría legal, la contabilidad y la auditoría. La demanda no sólo ha crecido, sino que también ha cambiado de naturaleza. La universalización, las tecnologías de información y comunicación, las asociaciones económicas regionales, la caída de los regímenes comunistas, la privatización y muchos otros cambios no sólo han incrementado la demanda de servicios de consultoría, sino que también han modificado su contenido y calidad. En la consultoría, la demanda exige una creatividad e innovación constantes. La oferta proporciona oportunidades ilimitadas para la iniciativa y para un trabajo intelectualmente interesante. Fuente: KUBR, MILAN. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS GUIA PARA LA PROFESIÓN (3ra Ed). Organización Internacional del Trabajo (1997)
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Los servicios a los clientes se organizan y prestan normalmente por medio de contratos particulares de consultoría (también llamados compromisos, casos, asesorías, proyectos o cuentas de clientes). En un cometido o contrato típico, el consultor y el cliente se ponen de acuerdo sobre el alcance del trabajo que se ha de realizar:
Contrato de servicios Una variante a un cometido que abarque una tarea separada y cierto tiempo es un contrato de servicios. Con arreglo a un contrato de este tipo, el cliente se reserva o compra de antemano cierta cantidad de tiempo de trabajo del consultor. La índole y finalidad del trabajo que se debe realizar se determinan en términos generales únicamente y se especificarán al principio de cada período abarcado por el contrato. Por ejemplo, el cliente puede utilizar los servicios del consultor durante dos días en la primera semana de cada mes para examinar conjuntamente la situación general de la empresa, los problemas y oportunidades que han surgido durante el mes anterior y las decisiones fundamentales que se deben adoptar. Existen diversos tipos de contrato de reserva de servicios, pero desde un punto de vista técnico suelen predominar dos tipos:
Fuente: KUBR, MILAN. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS GUIA PARA LA PROFESIÓN (3ra Ed). Organización Internacional del Trabajo (1997)
Durante un cometido típico, el consultor y el cliente emprenden un conjunto de actividades necesarias para alcanzar los objetivos y cambios deseados. Esas actividades se suelen conocer con la expresión de "el proceso de consultoría". Este proceso, es finito, tiene un principio (se establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos el proceso puede subdividirse en siete fases básicas. Esto ayuda al consultor y al cliente a ser sistemáticos y metódicos, pasando de una fase a otra y de una operación a otra, siguiendo un orden lógico y temporal.
En la bibliografía especializada se pueden encontrar muy diversas formas de subdividir el proceso de consultoría, en fases principales. Diversos autores sugieren modelos que van de tres a diez fases. En Tips Empresariales nos centramos en un modelo intermedio de cinco fases, que abarca las fases principales siguientes: iniciación, diagnóstico, planificación de medidas, aplicación y terminación. Obviamente, no se puede aplicar a ciegas un modelo universal en todas las situaciones, pero constituye un buen marco para dar a conocer lo que hacen realmente los consultores y para estructurar y planificar cometidos y proyectos particulares. Al aplicar el modelo en una situación concreta, es posible que ciertas fases se superpongan; por ejemplo, la aplicación puede comenzar antes de que quede terminada la planificación de las medidas o quizá no sea necesario un diagnóstico detallado o que se integre con la elaboración de propuestas. También podría ser útil pasar de una etapa posterior a una anterior. Por ejemplo, la evaluación no sirve sólo para efectuar la determinación final de los resultados de la tarea y de los beneficios derivados del cambio (fase de terminación), sino también para decidir si se vuelve hacia atrás y se adopta un método distinto. Cada fase puede subdividirse en varias subfases o en actividades paralelas. Todo el modelo ha de aplicarse con flexibilidad y con una gran dosis de imaginación. El proceso de consultoría puede considerarse como una variante del proceso de cambio, en la que se determina la necesidad del cambio, se define su objetivo y se preparan y aplican medidas concretas de cambio con ayuda de un consultor. A continuación, se realiza una breve descripción de las cinco fases básicas. Iniciación En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. Esta fase incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearía lograr y modificar en su organización y de qué manera el consultor podría prestarle ayuda, la aclaración de sus papeles respectivos, la preparación de un plan de tareas basado en un análisis preliminar del problema y la negociación y concertación de un contrato de consultoría. Se trata de una fase preparatoria y de planificación. A menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguirá, dado que las fases siguientes estarán fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo. En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no se prepare a satisfacción del cliente, o que se pida a varios consultores que presenten propuestas, entre las que se elegirá una para realizar la tarea. Diagnóstico La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el cometido y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente. ¿Es el problema fundamental del cambio de índole tecnológica, organizativa, de información, psicológica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones, ¿cuál es la esencial? ¿Qué actitudes imperan en la organización con respecto al cambio? ¿Se comprende la necesidad del cambio o será preciso persuadir a los miembros de la organización de que tienen que cambiar? Se sintetizan los resultados de la fase de diagnóstico y se extraen conclusiones sobre cómo orientar el trabajo con respecto a las medidas propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase de pueden vislumbrar algunas posibles soluciones. La investigación y el diagnóstico de los hechos reciben a menudo escasa atención. Sin embargo, las decisiones sobre qué tipo de datos se han de buscar, qué datos se han de omitir, qué aspectos del problema conviene examinar a fondo y qué hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que se propondrán. Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor ya está influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organización tendrán que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia del consultor en la organización. A la inversa, la investigación tiene que ceñirse a límites razonables, determinados por el objetivo fundamental de la consultoría. Plan de acción La tercera fase tiene por objeto hallar la solución del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para introducir los cambios y la presentación de propuestas al cliente para que éste adopte una decisión. El consultor puede optar entre una amplia gama de técnicas, en particular si la participación del cliente en esta fase es activa. La planificación de la acción requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque riguroso y sistemático para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir qué solución se ha de adoptar. Un aspecto importante del plan de acción consiste en elaborar una estrategia y tácticas para la introducción de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever, superar cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para efectuarlo. Puesta en práctica La puesta en práctica, que es la cuarta fase de la consultoría, constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboración con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la planificación. Pueden surgir nuevos problemas y obstáculos imprevistos y se puede poner de manifiesto el carácter erróneo de ciertas suposiciones o errores de planificación. La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se preveía en la fase de diagnóstico y planificación. Quizá sea necesario corregir el diseño original y el plan de acción. Como es imposible prever con exactitud todas las relaciones, acontecimientos o actitudes, y la realidad de la puesta en práctica difiere a menudo del plan, la vigilancia y administración de la aplicación son muy importantes. Esto explica también por qué prefieren los consultores profesionales participar en la puesta en práctica de los cambios que han contribuido a identificar y planificar. Sobre esta cuestión existen numerosas interpretaciones y concepciones erróneas. Muchos contratos de consultoría terminan cuando se transmite un informe que contiene propuestas de acción, es decir antes de que comience la puesta en práctica. Probablemente sólo de un 30 a un 50 por ciento de las consultorías incluyen la aplicación de las medidas. Si el cliente es plenamente capaz de hacerse cargo de modo directo de cualquier fase del proceso de cambio y desea hacerlo, no hay motivo alguno para que deba recurrir a un consultor. El consultor puede terminar su cometido una vez acabada la fase de diagnóstico. Lamentablemente, la decisión de poner fin a la consultoría después de la fase de planificación de la acción o de diagnóstico a menudo no refleja la evaluación del cliente de su propia capacidad y su determinación a aplicar las propuestas sin más ayuda del consultor. Más bien, refleja una concepción extendida de la consultoría según la cual los consultores sólo tienen que conseguir que sus clientes acepten sus informes y propuestas. Algunos clientes toman esta decisión porque en realidad no entienden que incluso un informe de consultoría muy fundamentado no aporta una garantía total de que el nuevo plan vaya realmente a funcionar y que se alcancen los resultados prometidos. Otros cuentes se sentirán satisfechos con esa solución porque en verdad lo que querían era un informe, no un cambio. Terminación La quinta y última fase en el proceso de consultoría incluye varias actividades. El desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrán que ser evaluados por el cliente y por la organización de consultoría. Se presentan y examinan los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe interés en continuar la relación de colaboración, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas actividades, la tarea o el proyecto de consultoría queda terminado de común acuerdo y el consultor se retira de la organización del cliente. Síntesis del proceso de consultaría 1. Iniciación:
3. Planificación de medidas:
Fuente: KUBR, MILAN. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS GUIA PARA LA PROFESIÓN (3ra Ed). Organización Internacional del Trabajo (1997)
Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de consultoría aplicados a diversos tipos de problemas, organizaciones y entornos gerenciales y empresariales. Esta diversidad es una de las características más interesantes de la consultoría de empresas, ya que incluso clientes con problemas y características muy específicos terminan por encontrar un consultor que se adapta a su organización y situación particular. No obstante, la consultoría se caracteriza no sólo por la diversidad, sino también por ciertos principios y métodos comunes. Algunos de ellos, absolutamente fundamentales, son aplicados por la inmensa mayoría de los consultores. Por ejemplo, todos los consultores deben poder recurrir a la entrevista, al diagnóstico de los problemas y objetivos del cliente, la estructura y el plan de trabajo que se ha de realizar en su esfera particular de intervención, y presentar propuestas y conclusiones al cliente verbalmente y/o por escrito.
Las dos dimensiones de la consultoría En pocas palabras, un método eficaz de consultoría indica cómo se han de abordar las dos dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes:
Es importante señalar, llegados a este punto, en lo que se refiere al equilibrio de los aspectos técnicos y humanos de la gestión y el cambio, que en la consultoría de empresas se pueden observar tres principales sistemas. Técnico El primero es esencialmente técnico. Sus protagonistas son técnicos competentes que proporcionan asesoramiento sobre estructuras, sistemas, asignación y utilización de recursos y otras cuestiones análogas tangibles, cuantificables y mensurables en sectores como la producción, la tecnología, las finanzas o la contabilidad. Los conocimientos de base de los consultores pueden ser muy diversos: en tecnología, ingeniería industrial, computación, estadística, matemáticas, investigación operativa, contabilidad, etc. Algunos de ellos pueden tener sólidos conocimientos de investigación. Consideran los problemas del cliente como principalmente técnicos: por ejemplo, el cliente necesita un mejor sistema de control de los costos, una mejor información sobre las necesidades y quejas de los clientes o una red estable de subcontratistas dignos de confianza. Humano El segundo sistema se centra en el aspecto humano de las organizaciones. Sus raíces se encuentran en las ciencias del comportamiento y su doctrina estriba en que, más allá de lo que piense el cliente y de lo que diga el consultor, siempre existe un problema humano tras cualquier problema de una organización, ya sea técnico o financiero. Si los problemas humanos se pueden resolver de manera que incentiven, impulsen y habiliten a los miembros del personal, todos los demás problemas se resolverán o, en el peor de los casos, su solución se facilitará considerablemente. Los consultores especializados en el desarrollo de la organización (DO) y en el desarrollo de los recursos humanos (DRH) son los representantes típicos de este segundo sistema. Representan una parte relativamente pequeña de toda la industria de la consultoría, pero su influencia ha sido marcadamente desproporcionada con respecto a su número. Distintos del grupo anterior, los científicos del comportamiento no han sido sólo consultores en ejercicio, sino que también escriben ampliamente sobre sus métodos y experiencias. La mayor parte de la bibliografía sobre los conceptos y metodologías de la consultoría procede de este grupo. Prácticos y pragmáticos El tercer sistema agrupa a un amplio conjunto de enfoques prácticos y pragmáticos para diagnosticar los problemas de las organizaciones y ayudar a los clientes a dirigir sus empresas con mayor eficacia. La mayoría de los consultores de este grupo ejercen la profesión y su asesoramiento se basa más en la experiencia y el sentido común que en la ciencia del comportamiento o en alguna otra teoría. Muchos de ellos han participado en los negocios antes de pasar a la consultoría. La experiencia y no la investigación les ha enseñado que los problemas y los logros de las organizaciones se ven afectados por una mezcla de factores técnicos, financieros, humanos, políticos y de otra índole. Consideran a la empresa como un conjunto y su enfoque es interdisciplinario por naturaleza. No obstante, puede carecer de profundidad, si pasa a cuestiones concretas y complejas de sistemas y funciones particulares. Como suele suceder, estos arquetipos no son modelos exclusivos. Gracias a los progresos generales de las metodologías de la consultoría y al perfeccionamiento de la formación y capacitación de los consultores, es cada vez mayor el número de consultores que pueden abordar diversos aspectos de la empresa del cliente o sugerir la utilización de otros especialistas que traten de cuestiones no relacionadas con su principal esfera de competencia. La consultoría y la solución de problemas Otra cuestión fundamental y frecuentemente debatida es la del método del consultor para resolver los problemas, definimos como «problemas»: una diferencia entre dos situaciones (que pueden ser del pasado, del presente o del futuro) se puede describir como un problema si a alguien le preocupa esa diferencia y desea superarla, o por lo menos atenuarla. Con esta definición toda la consultoría se puede describir como la solución de problemas. En realidad, se trata de una categoría especial de solución de problemas: un consultor se ocupa de «los problemas de otros». Una definición correcta del problema que se ha de resolver y el objetivo que se ha de alcanzar con la consultoría son esenciales. Los observadores de la consultoría advierten contra la aceptación de la percepción que tiene el cliente del problema: “el problema puede estar erróneamente determinado y el consultor se encontrará atrapado en una trampa”. O se ocupará de un problema erróneo o el problema podrá no justificar la intervención del consultor y los costos que acarrea. Para evitar este defecto elemental, los auténticos profesionales insisten en efectuar su propia evaluación independiente del problema que les presenta el cliente y en establecer una definición común en conversaciones y en colaboración con el cliente. Igualmente, importante es aclarar el objetivo de la intervención del consultor. Cabría alegar que "el objetivo es resolver el problema del cliente", pero esto sería una tautología. Se ha advertido que "los directivos y las personas que resuelven los problemas con eficacia siempre sitúan cada problema en un contexto más amplio". Esto implica formular y aclarar varias cuestiones acerca de los objetivos de la organización cliente y sus miembros esenciales, la prioridad y el significado del cometido propuesto y las ventajas inmediatas y últimas que va a obtener el cliente si se resuelve el problema entre manos. Será así posible seleccionar el "objetivo prioritario", evitar objetivos demasiado estrechos e insignificantes, así como los que son demasiado amplios o demasiado distantes para ser abordados por el cliente en el momento actual. No obstante, esos objetivos más amplios y futuros han de tenerse presentes para situar el problema del cliente en una perspectiva temporal adecuada y buscar soluciones que no bloqueen el camino hacia el futuro. Determinación del objetivo y no del problema La manera de determinar un problema por parte de los consultores es esencial para la calidad de su solución. Si determinan el problema en función de su origen o causa, tienden a señalar un camino conducente a la persona o factor que lo ocasiona. Esta es una actividad inútil, porque la determinación de la culpa en realidad no importa. En realidad, es un obstáculo al hallazgo de la mejor solución. Inhibe también la iniciativa de funcionarios que harán pocos esfuerzos para arriesgar que en el futuro las críticas se orienten hacia ellos. En cambio, los consultores de empresas pueden conseguir considerables progresos para sus clientes y mayores honorarios para ellos, si se concentran primero en una jerarquía de objetivos cada vez más amplios. Los métodos tradicionales de consultoría (centrarse en el problema, empezar por la recopilación de datos, copiar a otros, adoptar la primera solución que se puede poner en práctica, hacer participar a otros) crean otros problemas a su vez. Estos enfoques producen unos costos excesivos y una pérdida de tiempo, la pronta obsolescencia de las soluciones, el desperdicio de recursos y la duplicación de trabajo en el proceso de consultoría. Los planteamientos de ruptura constituyen un método más eficaz. Más que un proceso etapa por etapa, hay que optar por varias formas de reflexionar acerca de los problemas y sus soluciones, basándose en los principios siguientes:
Los consultores pueden intervenir de muchas formas distintas, pudiendo tanto clientes como consultores optar entre muchas alternativas, que describirlas todas resultaría una tarea prácticamente imposible. No obstante, la mayoría de la asistencia de los consultores a la dirección de una empresa adoptará una o más de las diez formas siguientes:
Una información mejor, más completa y pertinente es a menudo lo único o lo más importante que necesita un cliente para adoptar la decisión correcta. Puede tratarse de información sobre los mercados, clientes, tendencias del sector, materias primas, abastecedores, competidores, socios potenciales, fuentes de conocimientos técnicos, políticas y reglamentaciones estatales, u otro tipo de información. La empresa consultora puede disponer de esta información en sus archivos o saber dónde y cómo encontrarla. La información reunida y analizada puede ser el único o el principal objetivo del cometido. Por último, todo contrato de consultoría tendrá una dimensión y una función de información. No existe asesoramiento sin empleo de información y sin la facilitación de una información mejor. Al proporcionar información, se puede plantear una cuestión delicada en relación con su carácter confidencial. Los consultores deberán hacer la distinción entre una información que se puede facilitar a un cliente porque es de dominio público o se ha reunido y elaborado concretamente para ese cliente y la información acopiada para clientes anteriores u obtenida de fuentes privadas, que es preciso tratar como confidencial. Facilitación de recursos de especialistas Se puede utilizar un consultor para complementar al personal de la organización cliente. Normalmente, esos consultores serán especialistas en esferas en las que el cliente necesita la colaboración de un experto por un breve período o quiere evitar la contratación de un nuevo empleado. Algunos clientes, principalmente en el sector público, recurren a los consultores de esta manera para eludir normas reglamentarias restrictivas que les impiden contratar nuevo personal y/o pagar remuneraciones adecuadas a los especialistas. Otros clientes se han visto obligados a reducir sus departamentos técnicos y consideran conveniente contratar a especialistas de empresas de consultoría por breves períodos. Un caso especial es "la gestión provisional". Recientemente esta forma de utilizar a los consultores se ha generalizado y algunas empresas clientes pueden "tomar prestados" a miembros del personal de las empresas de consultoría para que ocupen un puesto en su jerarquía de dirección con carácter temporal. Establecimiento de contactos y vinculaciones comerciales Muchos clientes recurren a los consultores en su búsqueda de contactos comerciales, agentes, representantes, abastecedores, subcontratistas, asociados para empresas mixtas y fusiones, empresas que es posible adquirir, fuentes de financiación, inversores adicionales, etc. La tarea del consultor podrá consistir en señalar a uno o más candidatos adecuados (personas u organizaciones), presentar sus nombres al cliente, evaluar su idoneidad, recomendar una elección, definir y negociar las condiciones de una alianza o un acuerdo comercial y actuar como intermediario en la aplicación. A menudo esos contactos se efectuarán en sectores o países de los que el cliente no tiene un conocimiento suficiente. Facilitación de dictámenes de expertos Varias tareas corresponden a este encabezamiento. Se puede entrar en contacto con el consultor para que dé un dictamen pericial en casos en los que el cliente puede elegir entre diversas posibilidades y prefiere disponer de un asesoramiento imparcial e independiente de un tercero antes de adoptar una decisión importante. Se puede pedir a los consultores que actúen a título de experto para testificar en casos judiciales o en arbitrajes que requieren un conocimiento especializado. A la inversa, se puede comunicar la opinión de un experto de una manera totalmente informal. Así sucede con los decisores que quieren recurrir a consultores como una tabla de salvación sin pedirles que presenten un informe oficial o pericial. Conviene insistir en que cualquier consultoría que entrañe una evaluación y una elección requerirá la opinión experta del consultor, en particular si las decisiones de la dirección pueden verse afectadas por escasez de información, miopía de la empresa, falta de conocimientos especializados, emociones o intereses creados. Establecimiento de un diagnóstico La capacidad y los instrumentos para establecer un diagnóstico figuran entre las principales aportaciones de los consultores. En consecuencia, los clientes utilizan a los consultores para un amplio conjunto de tareas de diagnóstico relacionadas con las virtudes y los defectos de la organización, las tendencias positivas y negativas, la capacidad potencial de mejorar, las barreras que se oponen al cambio, la situación frente a la competencia, la insuficiente utilización de los recursos, los problemas técnicos humanos que requieren la atención de la dirección, etc. El diagnóstico se puede referir a toda la empresa o a parte de ella: un departamento, sector, función, línea de productos, sistema de información, estructura orgánica u otra. Elaboración de propuestas de medidas Una vez completada la labor de diagnóstico, se puede proceder al establecimiento de propuestas concretas de medidas en alguno de los sectores objeto del diagnóstico. Se puede pedir al consultor que realice todo el trabajo, que comparta la tarea con el cliente o que actúe como un asesor del cliente que ha optado por elaborar nuevas propuestas con sus propios recursos. Las medidas propuestas pueden implicar una o más opciones. Por otro lado, se puede pedir al consultor que presente diversas opciones con o sin recomendaciones sobre la línea de acción que ha de adoptar el cuente. ¿Deben justificar los consultores las decisiones de la dirección de la empresa? Algunas veces se contacta a consultores para que realicen un cometido y presenten informes con el fin de que un director o gerente pueda justificar una decisión remitiéndose a las recomendaciones de un consultor externo. En otras palabras, el director o gerente puede haber fijado sus objetivos y adoptado una decisión personal, pero quiere poder decir que está aplicando las sugerencias formuladas o aprobadas por un asesor profesional independiente y respetado. Esto puede convertirse en otro caso claro y correcto de prestación de opiniones de expertos, pero puede ser también una trampa. Un consultor que acepta ese cometido corre el riesgo de verse atraído hacia el mundo oculto e intrincado de la política empresarial. Su informe desempeñará una función política además del mensaje técnico que conlleva. Esta función puede ser constructiva y útil, si un director afronta una fuerte resistencia a cambios que son inevitables y necesita remitirse a la autoridad del consultor. Puede suceder también que un consultor presente un informe que sea erróneamente utilizado para la política de la empresa y para promover intereses asentados individuales o de grupo. Una evaluación independiente e imparcial de cada situación ayudará al consultor a evitar que se lo utilice como chivo expiatorio. Mejora de los sistemas y los métodos Una proporción considerable de todos los servicios de consultoría guarda relación con los sistemas y métodos en esferas como información de la dirección, planificación de la empresa, programación y control de las actividades, integración y dirección de procesos, control de inventarios, tramitación de pedidos de clientes, gestión de ventas, registros del personal, indemnizaciones, prestaciones sociales y otros sistemas. Tradicionalmente, muchas empresas de consultoría han desarrollado líneas de conocimientos especializados en uno o más de estos sectores. Los sistemas pueden ser uniformes o ajustados al cliente. El consultor puede asumir la plena responsabilidad del establecimiento de la viabilidad del sistema, elegir el sistema adecuado, adaptarlo a las condiciones del cliente y ponerlo en práctica en colaboración con el personal del cliente. Los clientes pueden también desempeñar un papel más activo en el establecimiento y la adaptación del sistema con el apoyo del consultor. Algunos sistemas están registrados y la empresa de consultoría posee el derecho de autor o está autorizada por el titular del derecho de autor a vender el sistema como parte de sus servicios. Muchas organizaciones prefieren retener al consultor hasta que el sistema "se ponga a punto", sea operacional y alcance los parámetros prometidos. En la consultoría actual, la mayoría de los sistemas proporcionados están computarizados y su concepción, diseño y aplicación exigen una combinación de consultoría de gestión y de tecnología de la información. Planificación y gestión de los cambios de la organización Un caso bastante común es el de un cliente que posee los conocimientos técnicos y gerenciales necesarios para dirigir la organización, pero tiene dificultades y se siente inseguro cuando se prevén cambios inevitables en la organización. A menudo esos cambios impondrán una gran tensión al personal, puesto que se verán afectadas las relaciones, hábitos de trabajo e intereses individuales o de grupo profundamente arraigados. En esas situaciones, los conocimientos especializados que se recaban de un consultor guardarían relación con la gestión del cambio, en la identificación de la necesidad del cambio, el establecimiento de una estrategia y un plan para el cambio, la elección y aplicación de los métodos correctos para garantizar el cambio y superar las barreras al cambio, la supervisión del proceso, la evaluación de los progresos logrados y los resultados obtenidos y el ajuste del enfoque adoptado por la dirección en todas las etapas del ciclo del cambio. El consultor podrá aportar conocimientos periciales y asesoramiento tanto con respecto a métodos y técnicas concretos que se están modificando, como a la manera de abordar las relaciones interpersonales, los conflictos, la motivación, la promoción del trabajo en equipo y otras cuestiones en la esfera del comportamiento humano y de la organización. El peso que se da a las técnicas de comportamiento será mayor en las tareas en las que un cambio impone una fuerte tensión al personal, cabe prever una resistencia al cambio y la dirección considera que sus propias técnicas de gestión del cambio son insuficientes. Además de las técnicas de comportamiento, a las que a veces se designa con la expresión de técnicas "flexibles", que son necesarias para la gestión del cambio, la ayuda del consultor puede guardar también relación con las técnicas "duras": programación de un cambio efectivo; orden secuencial; coordinación; Re determinación de las estructuras; responsabilidades y relaciones; reasignación de recursos; ajuste de los sistemas de registro y control; prevención de lagunas y desórdenes causados por una insuficiente supervisión de las medidas de cambio; garantía de una transición sin dificultades de los dispositivos de trabajo antiguos a los nuevos, y otros aspectos análogos. Capacitación y perfeccionamiento de los directivos y el personal Aunque el aprendizaje es una finalidad general inherente a toda la actividad de consultoría, la capacitación y el perfeccionamiento de los directivos o del personal puede ser un servicio al cliente por separado que se proporciona en conjunto con otros servicios o en apoyo de ellos, o de manera independiente. El cliente y su personal pueden estar capacitados en los nuevos métodos y técnicas proporcionados por el consultor, para que puedan utilizarlos y mejorarlos de manera autónoma. Existen muchas maneras de combinar en la práctica o en consultoría el diagnóstico, el asesoramiento, el establecimiento de sistemas y la capacitación. Además de las otras intervenciones y formas de utilizar a los consultores más arriba descritas, se puede organizar la capacitación. Puede ser una elección deliberada del cliente. En lugar de pedirle que se ocupe de un diagnóstico concreto, de la solución de problemas o del cambio de las tareas de gestión, el cliente puede preferir que el consultor prepare e imparta un cursillo o un seminario para directivos y/o especialistas del personal sobre la materia con la que guardará relación la tarea. Por ejemplo, se organiza un conjunto de seminarios sobre diagnósticos y mejoramiento de la productividad, en vez de solicitarle al consultor que determine medidas de mejoramiento de la productividad concretas y que presente un programa de mejoramiento de la productividad. Facilitación de asesoramiento personal Los consultores de empresa pueden prestar un excelente servicio a los directivos y empresarios que necesitan un asesoramiento estrictamente personal y de carácter amistoso sobre su estilo de dirección, comportamiento, hábitos de trabajo, relaciones con los colegas, deficiencias que pueden dañar a la empresa (como la resistencia a adoptar decisiones o a solicitar el consejo de los colaboradores) y cualidades personales que es preciso utilizar con tino. El asesoramiento personal es forzosamente una relación basada en la confianza y el respeto, y puede ser totalmente confidencial. A pesar de sus posibilidades evidentes, pocos consultores ofrecen ese servicio a los clientes y pocos clientes lo solicitan. Fuente: KUBR, MILAN. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS GUIA PARA LA PROFESIÓN (3ra Ed). Organización Internacional del Trabajo (1997)
¿Qué se entiende por problemas?
El término "problema" es uno de los más empleados y peor utilizados en la bibliografía especializada en gestión y consultoría. Puede significar prácticamente cualquier cosa. Tendemos a utilizarlo, para facilitar las cosas, si no queremos o no podemos ser más precisos. El peligro de equívocos es considerable. ¿Se refieren dos personas a la misma cosa si hablan de problemas? Por ejemplo, en una empresa mercantil, un "problema" que justifica el empleo de un consultor puede estar causado por cualquiera de las siguientes razones (y cabe pensar en muchas otras):
Si por "problema" se entiende sólo un error, fracaso, deficiencia u oportunidad perdida, la perspectiva del cliente y del consultor suele ser retrógrada y estrecha. La atención se debería concentrar en medidas correctivas (que implican críticas y la determinación de responsabilidades). Lamentablemente, en la práctica gerencial y de la consultoría impera este significado del término "problema". Asimismo, en la consultoría el término "problemas" se utiliza como un concepto más general y global para describir la diferencia entre situaciones comparables (pasado, presente o futuro) acerca de lo que nos interesa. En este sentido, incluso una empresa exitosa y orientada hacia el futuro que ha establecido y logrado objetivos ambiciosos tiene "problemas": el deseo de mejorar su ventaja competitiva, ser una empresa líder del sector, no perder una nueva oportunidad de comercialización, descubrir un nuevo asociado comercial o explorar una nueva tecnología, etc. Obviamente, éste será un problema de categoría diferente... En Tips Empresariales empleamos la palabra "problema" en este segundo sentido: como un término genérico que describe la insatisfacción del cliente, por la diferencia entre cualesquiera situaciones comparables en su organización. Por consiguiente, algunos de estos problemas serán errores y deficiencias anteriores que hará falta enmendar y muchos otros guardarán relación con las perspectivas, oportunidades y estrategias para mejorar la empresa en el futuro. Fuente: KUBR, MILAN. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS GUIA PARA LA PROFESIÓN (3ra Ed). Organización Internacional del Trabajo (1997)
La consultaría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización mediante la solución de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.
Cinco razones genéricas para recurrir a los consultores Un gerente o director de empresa puede recurrir a un consultor si percibe una necesidad de ayuda de un profesional independiente y considera que el consultor será la persona adecuada para prestarle esa ayuda. Sin embargo, ¿de qué tipo de ayuda estamos hablando? ¿Cuál puede ser el objetivo de utilizar a un consultor? Las razones de la consultoría se pueden considerar desde diversos ángulos y describirse de diversas formas. Examinemos, primeramente, cinco razones amplias o genéricas que motivan a los clientes cuando recurren a consultores, independientemente de las diferencias del campo técnico de intervención y del método concreto de intervención utilizado:
Alcanzar los objetivos y fines de la organización Toda consultoría en materia gerencial y empresarial apunta a un objetivo general y principal, que consiste en ayudar a los clientes a alcanzar sus metas empresariales, sociales o de otra índole. Esas metas pueden definirse de diversas formas: papel de dirección del sector, ventajas competitivas, satisfacción de los clientes, calidad total, excelencia de la empresa, rendimiento elevado, rentabilidad, mejora de los resultados de la empresa, eficacia, crecimiento y otros análogos. Diferentes conceptos y términos reflejan las ideas y las prioridades de los clientes y los consultores, el estado actual de los conocimientos gerenciales y de consultoría. Las empresas comerciales, los servicios públicos y las organizaciones sociales destacarán diferentes finalidades. El horizonte temporal de una consultoría diferirá de un caso a otro. Con todo, el denominador común sigue siendo el mismo: la consultoría tiene por finalidad aumentar el valor de la organización cliente, y este valor debería ser una aportación tangible y mensurable al logro de los objetivos principales del cliente. Este objetivo global de la consultoría de empresas constituye el fundamento y da sentido a toda la labor de asesoramiento. ¿Qué sentido tendría el aprendizaje de la organización o unos cambios organizativos costosos y peligrosos si la organización cliente no pudiera acercarse a sus metas principales? ¿Qué sentido tendría resolver con éxito unos pocos problemas de gestión aparentemente apremiantes si, "como la hidra mitológica que recupera dos cabezas por cada una que se corta, las soluciones que establecemos a menudo se ven superadas rápidamente por una plétora de nuevos problemas." El objetivo de alcanzar las metas de la organización cliente parte del supuesto de que el cliente ha definido esas metas. En algunas organizaciones esto no sucede y la dirección actúa sin ninguna perspectiva, meta o sentido de su misión. La principal aportación del consultor podría muy bien consistir en ayudar al cliente a adoptar una visión del futuro, fijar metas ambiciosas pero realistas, elaborar una estrategia, concentrarse en los resultados y empezar a considerar los problemas y las oportunidades actuales a la luz de unas metas a más largo plazo y más fundamentales para la organización. Los consultores deben estar conscientes de que las organizaciones clientes pueden perseguir metas de diferentes clases. Algunas veces, el objetivo de una consultoría puede ser asesorar al cliente sobre cómo mantener el statu quo o incluso cómo abandonar la actividad empresarial. Solución de problemas gerenciales y empresariales Ayudar a los directores, gerentes y otros decisores a resolver problemas es quizá el objetivo mencionado con más frecuencia en la consultoría. La tarea del consultor se describe como una ayuda profesional para poner al descubierto, diagnosticar y resolver problemas relacionados con diversas esferas y aspectos de la gestión y de la empresa. Se utiliza el término "problema" para describir una situación en la que existe una diferencia o discrepancia entre lo que sucede realmente o sucedería y lo que debería o podría suceder. Consecuentemente, un problema sólo se puede describir en términos relativos, como una diferencia entre dos situaciones. Además, alguien tiene que ocuparse de esta diferencia y tratar de superarla, o de atenuarla. Una situación en si no es un problema. Con frecuencia, una situación actual de la organización cliente se compara con una situación que existía en el pasado. Si ha habido un deterioro como la caída vertical de las ventas o los beneficios, el problema se define como la necesidad de restablecer la situación original. Por eso, a los consultores se los llama a veces "médicos de la compañía" o "curanderos de la empresa" o "remediadores de problemas." Por otro lado, la situación actual se compara con cierta norma (punto de referencia) y esta comparación revela que la situación presente no es satisfactoria. El problema se define a continuación como la necesidad de satisfacer o superar la norma, por ejemplo, la calidad del producto, el conjunto de modelos ofrecidos o el servicio postventa de un competidor. La consultaría cuyo objetivo se limita a medidas correctivas destinadas a restablecer una situación anterior o a alcanzar una norma ya alcanzada por otras organizaciones puede producir importantes ventajas urgentemente requeridas. Se evitará una crisis, se frenará la evolución negativa y la empresa del cliente sobrevivirá. Habrá una satisfacción general y una sensación de alivio. Con todo, regresar a una situación ya existente o ponerse a la altura de la competencia no garantiza al cliente una ventaja competitiva ni una competencia y energía adicionales para hacer frente a nuevas situaciones y lograr un rendimiento superior en el futuro. Descubrimiento y evaluación de nuevas oportunidades Los consultores no nos sentimos especialmente satisfechos de que se nos considere remediadores de problemas. Después de todo, si una empresa no tiene dificultades, no tiene motivos para recurrir a una persona con el fin de que se las resuelva. No obstante, los consultores podemos ofrecer mucho más que una ayuda a las organizaciones para sacarlas de dificultades. Muchas sociedades comerciales y otras organizaciones bien administradas, exitosas y ambiciosas así lo han comprendido. A veces pueden recurrir también a un consultor para descubrir las desviaciones que se han producido y hallar y rectificar sus motivos. Sin embargo, prefieren utilizar a los consultores para descubrir y aprovechar nuevas oportunidades. Consideran a las empresas de consultoría como una fuente de información y de ideas valiosas que pueden dar lugar a un amplio conjunto de iniciativas, innovaciones y mejoras en cualquier sector o función de la empresa: en la promoción de nuevos mercados y productos; en la evaluación y utilización de tecnologías de avanzada; en el mejoramiento de la calidad; la prestación de servicios más útiles a los clientes, la promoción y motivación del personal; la utilización óptima de los recursos financieros y el descubrimiento de nuevos contactos comerciales (y contratos), entre otras. La experiencia demuestra que incluso las grandes empresas han promovido muchas ideas para transformarlas en actos y han aprovechado oportunidades empresariales importantes con ayuda de sus consultores. Promoción del aprendizaje Lyndon Urwick, cuya contribución al fomento de la consultoría profesional de empresas es una de las más importantes, ha señalado que "el único trabajo que vale realmente la pena hacer como consultor es el que instruye, el que enseña a los clientes y a su personal a administrar mejor sus negocios". En la concepción moderna de la consultoría, esta dimensión es trascendental. Muchos clientes recurren a consultores no sólo para hallar una solución a un problema preciso, sino también para adquirir los conocimientos técnicos especiales del consultor (por ejemplo, sobre el análisis del medio ambiente, la reestructuración empresarial o la gestión de la calidad) y los métodos utilizados para evaluar a las organizaciones, poner al descubierto los problemas y las oportunidades, promover las mejoras y aplicar los cambios (entrevistas, diagnósticos, comunicación, persuasión, retroalimentación de la información, evaluación y técnicas análogas). El asesoramiento asume un cometido de enseñanza. Su finalidad es facultar al cliente aportando nuevas competencias a la organización y ayudando a los directores o gerentes y al personal a aprender de su propia experiencia y de la experiencia del consultor. A menudo se destaca que de esta manera «se ayuda a las organizaciones a ayudarse a sí mismas». Se trata de un intercambio de doble dirección, puesto que al ayudar a sus clientes a aprender de la experiencia el consultor de empresas acrecienta sus propios conocimientos y competencia. El efecto de aprendizaje de la consultoría es probablemente el más importante y duradero. La elección de los métodos de consultoría y el grado de participación del cliente pueden intensificar o atenuar ese efecto. Introducción de cambios "Agente del cambio" es otro título frecuentemente aplicado a los consultores. Y están orgullosos de él, puesto que refleja otro objetivo general de la consultoría: ayudar a las organizaciones clientes a entender el cambio, adaptarse a él e introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener éxito en un entorno en donde el cambio continuo es la única constante. La importancia de este objetivo de la consultoría ha aumentado de modo considerable en la actualidad debido a la complejidad y al ritmo de las modificaciones ambientales, la necesidad de mantenerse informado acerca de los cambios que puede efectuar la organización y reflexionar constantemente sobre las repercusiones posibles, la rapidez con que las organizaciones tienen que adaptarse y las exigencias cada vez mayores de flexibilidad y capacidad del personal para hacer frente al cambio. Fuente: KUBR, MILAN. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS GUIA PARA LA PROFESIÓN (3ra Ed). Organización Internacional del Trabajo (1997)
Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos consultores de empresas del mundo que han evitado la quiebra de compañías o han dado nueva vida a empresas que envejecían. Se ha ido formando así la idea de que las oficinas de consultoría pueden resolver prácticamente cualquier dificultad de gestión. Sin embargo, esa idea no siempre corresponde a la realidad. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y aunque la ayuda sea posible, sería poco realista e injusto esperar que los consultores hagan milagros.
Por otro lado, no se ha de esperar nunca que el consultor alivie al cliente de la carga del problema. La presencia e intervención del consultor puede aportar considerable ayuda a un cliente en dificultad, pero no lo liberará de la responsabilidad inherente a la dirección de la adopción de decisiones y sus consecuencias. Para ser reconocida como tal, la consultoría no tiene que ser una ocupación de tiempo completo. Si se cumplen otros criterios profesionales y el asesoramiento proporcionado ayuda al cliente a lograr mejoras reales, es intrascendente que el consultor sea primordialmente (y durante la mayor parte de su tiempo) profesor de una escuela empresarial, un investigador, un directivo jubilado o cualquier otro trabajador profesional. Por otro lado, si se garantizan la calidad y la independencia, la consultoría no tiene por qué ser un servicio externo. Los consultores internos son igualmente consultores. Fuente: KUBR, MILAN. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS GUIA PARA LA PROFESIÓN (3ra Ed). Organización Internacional del Trabajo (1997)
"Todo hombre, por sabio que sea, necesita el consejo de algún amigo sagaz sobre los asuntos de la vida." Plauto
"Aceptar un buen consejo no es sino aumentar la propia capacidad." Goethe "Muchos reciben consejos, pero pocos se aprovechan de ellos." Publilius Syrus "Hace falta más sabiduría para aprovecharse de un buen consejo que para darlo." John C. Collins "De nada es tan pródigo el hombre como de sus consejos." La Rochefoucauld "No dar nunca un consejo a una muchedumbre." Proverbio árabe "Damos consejos a granel, pero aceptamos pocos." William Alger "No tengas la presunción de dar consejos a personas que son mejores que tú en todos los sentidos." Rabindranath Tagore "Los consejos duros no producen efecto alguno; son como los martillos, a los que siempre rechaza el yunque." "Los buenos asesores no carecen de clientes." Shakespeare "Los consejos son como las setas. Los malos pueden resultar fatales." Autor desconocido "El asesoramiento gratuito resulta a menudo demasiado caro." Autor desconocido Fuente: KUBR, MILAN. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS GUIA PARA LA PROFESIÓN (3ra Ed). Organización Internacional del Trabajo (1997)
Servicio profesional
Ya se practique como una ocupación de dedicación completa o como un servicio prestado en casos concretos, la consultoría de empresas proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que sirven para resolver problemas prácticos de gestión. Una persona se convierte en un consultor de empresas después de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia práctica, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales y después de haber adquirido las técnicas necesarias para resolver los problemas, mejorar el rendimiento de la organización y compartir la experiencia con otros con respecto al conocimiento de la índole y metas de la organización, el hallazgo, análisis y síntesis de la información pertinente, la presentación de propuestas de mejoras, la comunicación con los demás, la planificación de los cambios, la superación de la resistencia al cambio, la motivación del personal, la ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia, etc. Experiencia adquirida, actualización e investigación Algunos ejecutivos de empresas pueden ser consultores en su propia organización, pero sus conocimientos y técnicas, por lo general, solo se vinculan a la situación particular de su empresa particular. Un consultor externo no tiene ninguna responsabilidad de dirección y no está familiarizado con una situación de la empresa, sin embargo, a lo largo de los años, los consultores de empresas externos pasan por muchas organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente desempeñadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones. Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, los consultores aprenden a discernir las tendencias generales y las causas comunes de los problemas y tienen grandes posibilidades de hallar una solución apropiada; aprenden a afrontar nuevos retos y a tener en cuenta nuevas oportunidades. Los profesionales empleados por las empresas de consultoría pueden aprovechar la experiencia de sus colegas que han trabajado con otros clientes y utilizar los conocimientos prácticos acumulados de toda la empresa. Además, los consultores profesionales se mantienen constantemente al día de todo lo que se publica sobre la evolución de las teorías, los conceptos, los métodos y los sistemas relacionados con la gestión empresarial. Por tanto, la consultoría se puede basar en la experiencia, en la investigación, o en ambas. La consultoría basada en las investigaciones ha adquirido importancia con la extensión de la investigación operativa, las teorías de sistemas, la ciencia de la informática y la tecnología de la información, las ciencias del comportamiento y otras investigaciones científicas relativas al funcionamiento y conducta de las organizaciones y los sistemas humanos en los sectores empresarial y social. Esa evolución ha inducido a varios profesores e investigadores relacionados con la gestión empresarial a pasar a la consultoría y ha estimulado asimismo a varias empresas consultoras a iniciar sus propios programas de investigación para crear nuevos servicios a los clientes basándose en las investigaciones. Ética Profesional Otra característica esencial de un enfoque profesional es la ética profesional. Al prestar servicios a los clientes, los consultores de empresa respetan varios principios adoptados por la profesión para proteger los intereses de los clientes y demostrar a éstos que pueden confiar en la integridad de los consultores. Servicio consultivo La consultoría es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan (con algunas excepciones) para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la dirección. No tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo único que responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de sus consejos. Por supuesto, en la práctica de la consultoría existen múltiples variantes y grados de «asesoramiento». La pericia básica y el arte del consultor estriban no sólo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno. El arte del consultor consiste principalmente en "que se hagan las cosas cuando no se está a cargo". El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hábilmente los consejos del consultor y evitar cualquier malentendido sobre la distribución de responsabilidades. Servicio independiente La consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar en condiciones de hacer su propia evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organización cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene múltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy delicado.
La consultoría es un servicio temporal. Los clientes recurren a los consultores para que les presten ayuda durante un período limitado, en esferas en las que carecen de conocimientos técnicos o cuando necesitan temporalmente un personal profesional adicional. Esta colaboración puede darse incluso en esferas en las que los conocimientos técnicos necesarios existen en la organización, pero no se puede destacar a un director o a un especialista del personal para que se consagre plenamente a ocuparse de un problema o un proyecto importante. Los consultores no sólo aportan el tiempo y los conocimientos necesarios y consagran el 100 por ciento de su atención al problema de que se trata, sino que dejarán la organización una vez que haya quedado completada su tarea. Servicio comercial Un profesional que se dedica a la consultoría como medio de vida tiene que cobrar unos honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de sus clientes. Las empresas de consultoría venden servicios profesionales y los clientes los compran. Además de ser organizaciones de servicios profesionales, las empresas de consultoría son también simplemente empresas. Por consiguiente, una tarea de consultoría no debe ser sólo una actividad técnicamente justificada, sino asimismo una empresa comercial financieramente factible y rentable según los criterios del cliente y del consultor.
Una institución puede aportar asesoramiento juntamente con capacitación y subvencionarlo con cargo a los ingresos obtenidos de la capacitación. Una organización social no lucrativa puede proporcionar asesoramiento como un servicio total o parcialmente subvencionado a empresarios de grupos sociales desfavorecidos o a regiones desatendidas. Fuente: KUBR, MILAN. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS GUIA PARA LA PROFESIÓN (3ra Ed). Organización Internacional del Trabajo (1997) |
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